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新任財務(wù)總監(jiān)怎么開展工作
作為新上任的財務(wù)經(jīng)理，一般會遇到一些比較棘手的問題，那么新任財務(wù)總監(jiān)怎么開展工作呢，希望下面的文章對大家有所幫助!
一、夯實會計基礎(chǔ)建設(shè)，包括財務(wù)核算和內(nèi)控基礎(chǔ)。
基于這個基礎(chǔ)，才能保證全面的準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，使今后的財務(wù)分析、資金計劃、預(yù)算管理等工作得以順利開展。 主要通過以下幾個步驟：
1、 熟悉公司財務(wù)制度，通過查看公司的財務(wù)資料，到車間實地學習，以及參加跨部門的管理會議等形式，利用2-3個月時間來認識公司的財務(wù)核算流程和內(nèi)控控制標準;
2、組織財務(wù)部門會同跨部門進行交流，結(jié)合這幾個月各種渠道獲得的信息，形成改善性的書面報告，呈報總經(jīng)理。對于財務(wù)核算方面的問題，尤其稅務(wù)方面，按照最新會計準則的要求來進行整改;對于內(nèi)控基礎(chǔ)方面，涉及跨部門業(yè)務(wù)流，拿出完善的可行性方案。由此，最大程度降低財務(wù)風險。
二、集團化財務(wù)管理
財，就是資金，狹義的可以理解為貨幣資金，資金流。企業(yè)的組織目標是賺取利潤，貨幣資金便是利潤的物化，穩(wěn)定的現(xiàn)金流對于企業(yè)資金鏈條至關(guān)重要。集團化財務(wù)應(yīng)該考慮如何在保證資金的收和付的集中統(tǒng)一。
國有企業(yè)的內(nèi)部銀行大多流于形式，要實現(xiàn)資金價值的最大化，公司可以實現(xiàn)一個基于網(wǎng)上銀行的統(tǒng)一的獨立的實時資金收支系統(tǒng)，或者通過第三方軟件平臺對銀行資金動向進行實時監(jiān)督。從流程上來看，對于資金的回籠，主要是提高應(yīng)收賬款回收率和實施積極的信用收賬政策，把其中的一些指標作為KPI考核的指標;對于資金的支付，從付款原因(包括物料采購、服務(wù)采購、工程勞務(wù)等)就納入監(jiān)督體系，實施嚴格的流程審批控制。通過這些措施，最大限度地利用貨幣資金，在保有安全流動資金的前提下，提高流動資金的周轉(zhuǎn)率，同時也可以通過一些短期的投資工具為公司開創(chuàng)新的利潤點。
人，人力資本作為一種資源，是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)，如何有效利用?我覺得矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以作為借鑒，充分利用跨部門專業(yè)人才在公司范圍內(nèi)發(fā)揮最大價值。
物，即存貨，是貫穿企業(yè)價值實現(xiàn)的始終。公司除了在戰(zhàn)略性采購、安全庫存等重要方面做好職位，提高存貨類資產(chǎn)的流動性具有重要意義。存貨資產(chǎn)金額過大，占用大量流動資金，增加了公司的資金風險，同時遇到市場不穩(wěn)，不容易變現(xiàn)，易形成呆滯存貨，造成減值潛虧。我認為存貨資產(chǎn)要形成日報制度，被置于各個部門監(jiān)督之下，可以按照超量庫存和庫齡時間設(shè)置安全警戒線，同時，公司采購商務(wù)部門會同公司戰(zhàn)略采購部門定期對存貨資產(chǎn)進行分析，處理。
信息流 提升企業(yè)的信息化管理水平，長久來看，對于企業(yè)成本降低和管理水平提升意義重大。
三、成本控制
成本控制水平?jīng)Q定了產(chǎn)品的市場競爭力和持續(xù)盈利能力。完全成本不僅包括產(chǎn)品成本，指的是成本中的材料、人工、固定制造費用、變動制造費用等成本要素，而且包括期間費用，指的是財務(wù)費用，管理費用和銷售費用。成本控制我認為主要做好以下幾個方面：
1、 針對產(chǎn)品成本材料消耗的控制，做好物料消耗監(jiān)控，事前用料計劃審批管理，事中加強對于庫存材料的現(xiàn)場管理和材料領(lǐng)用管理控制，事后通過定額消耗與實際消耗差異分析考核;通過戰(zhàn)略采購降低采購成本，通過安全庫存和先進的存貨管理方法降低存貨占用。
(1)從源頭抓起,加強對用料計劃的審批管理,做到事前有控制。
每月末各單位將下月預(yù)計所需的材料(根據(jù)生產(chǎn)訂單和投產(chǎn)計劃)消耗上報主管部門，經(jīng)過審批方可采購;對于計劃外的臨時任務(wù)所需的材料,各單位必須另打報告,報主管部門批準后方能辦理。
(2)加強對庫存材料的現(xiàn)場管理。
建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉(zhuǎn)運等過程進行監(jiān)控,全部登記檔案,進行動態(tài)管理,同時,對于質(zhì)量不能達標的 ,對原因進行分析,及時追溯賠償，建立常態(tài)的退換貨管理制度。對材料按類別或金額實行劃片管理,責任到人,并對材料庫存分類核定最佳儲備量,減少庫存資金的占用。
(3)規(guī)范行為,加強材料領(lǐng)用管理,做好材料領(lǐng)用的事中控制。
�、賹Σ牧项I(lǐng)取、使用加強管理。根據(jù)生產(chǎn)主計劃的投料需求，嚴格按照物料定額領(lǐng)料，主要采取查看領(lǐng)料單及現(xiàn)場查看相結(jié)合的辦法,重點從材料是否超范圍、材料收發(fā)存記錄是否規(guī)范。對于超額領(lǐng)料，需要填制生產(chǎn)補料單，經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)理簽字領(lǐng)料，并作為車間考核因素。
�、诩訌姴牧鲜褂霉芾砉ぷ骺己�。主要從管理創(chuàng)新、節(jié)能降耗、定額消耗執(zhí)行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進行考核,促進各單位把降本增效落實到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
(4)對材料的計劃與實際耗用進行分析考核,做好材料領(lǐng)用的事后分析考核。
主管部門每月可按以下指標對各材料消耗單位進行考核,如:材料計劃和實際消耗情況分析、節(jié)能降耗指標、定額消耗執(zhí)行情況、管理創(chuàng)新等方面進行分析考核,建立合理的獎懲制度,做到獎罰公正。將這些指標與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實行月度考核兌現(xiàn)和年終總考核總兌現(xiàn)的制度。同時將考核兌現(xiàn)結(jié)果在企業(yè)的內(nèi)部公示欄進行公布,增加考核的透明度。
2、加強工資薪酬的控制管理
加強工資薪酬的管理控制是企業(yè)成本費用控制的又一個重要環(huán)節(jié)。
(1)合理定崗定編,在確保勞動生產(chǎn)率的前提下控制勞動力的投入。引入IE流程設(shè)計，推行標準化作業(yè)流程，避免重復(fù)動作帶來的多余人力成本投入;
(2)將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤。 保證工資有效激勵效果的情況下，引入競爭機制，工資動態(tài)平衡。在確定了工薪總額及內(nèi)部各單位的分解目標后,還需將既定的工薪目標與銷售收入指標和成本費用消耗指標等掛鉤,以達到工資與銷售收入、成本費用等協(xié)調(diào)增長或減少的目的,從而起到加強工資薪酬管理控制的作用。
3、加強期間費用管理,控制不合理支出
企業(yè)的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用,在企業(yè)總體的成本費用水平中占據(jù)一半份額或更多。為了加強三項費用的管理控制,除了上面已提到的對成本費用支出通過預(yù)算管理進行控制外,還需要在具體的支出上對一些細節(jié)加強控制管理。在這方面各個公司都積累了很多經(jīng)驗，不再贅述。
4、加強監(jiān)控是企業(yè)成本控制的有力保證
加強監(jiān)控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計控制。
成本分析是根據(jù)成本核算提供的成本數(shù)據(jù)和其他有關(guān)資料,與本期計劃成本進行對比,通常采用產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析法來確定成本差異,并且分析差異產(chǎn)生的原因、查明成本超支的責任,以便采取措施,改進生產(chǎn)經(jīng)營管理,降低成本費用,提高經(jīng)濟效益。
另外，成本考核,這是在成本分析的基礎(chǔ)上,定期地對成本計劃的執(zhí)行情況進行評價和考核。企業(yè)應(yīng)定期對生產(chǎn)及各職能部門制定的成本計劃進行分析、考核,并與“獎懲制度”相結(jié)合,做到“有功必獎、有過必罰”只有這樣才能增強員工的成本控制意識、充分調(diào)動員工執(zhí)行計劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據(jù)。
對于標準化的生產(chǎn)工藝，可以考慮引入標準成本。
四、提升管理
這主要體現(xiàn)在財務(wù)用數(shù)據(jù)說話，降低企業(yè)經(jīng)營風險,使得公司經(jīng)營活動可控、能控。除了日常的報表分析、KPI考核，全面預(yù)算管理是個很好的工具。
戰(zhàn)略預(yù)算管理工具
戰(zhàn)略預(yù)算是一套有效的管理工具，通過它，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體的階段目標，同時，基于預(yù)算數(shù)據(jù)的差異分析與達標考核可以促成企業(yè)業(yè)績水平的不斷提升。
戰(zhàn)略預(yù)算已經(jīng)在很多公司實行，但是真正發(fā)揮作用的似乎不多。下面來分析一下存在的問題：(1)由于公司戰(zhàn)略目標的不確定或者宏觀環(huán)境的不穩(wěn)定等因素，公司經(jīng)營目標不斷修正，使得預(yù)算數(shù)據(jù)與實際脫節(jié)，失去指導(dǎo)意義;(2)成本中心和利潤中心劃分不明確，有些成本中心指標不切實際，造成降本降質(zhì)，有些利潤中心本身沒有可以實現(xiàn)的收入，成本不可控，利潤中心會編造不真實數(shù)據(jù)。
針對存在的問題，我認為戰(zhàn)略預(yù)算的戰(zhàn)略目標必須是在結(jié)合行業(yè)發(fā)展形勢，深刻研究公司戰(zhàn)略目標之后的結(jié)果，在一定期間必須保持相對穩(wěn)定;實行滾動預(yù)算，不斷的修正預(yù)算數(shù)據(jù)，使預(yù)算建立在可行可控的基礎(chǔ)之上;建議多設(shè)立成本中心，而不是虛擬的利潤中心，對于可控的成本項目進行考核。
五、 資本運作
資本運作這方面，囿于自己的實際經(jīng)驗，日常工作主要是銀行借貸款和涉及到銀行短期金融工具的投資方式，比如信用證、銀行貼現(xiàn)票據(jù)、非衍生類的短期理財產(chǎn)品。對于資本運作，我接觸較少，經(jīng)驗也不多，但是我相信會是未來企業(yè)經(jīng)常要面對的一個問題，也是企業(yè)競爭力的重要方面。我有能力和信心推動公司這方面的發(fā)展。
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