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白酒營(yíng)銷(xiāo)的渠道模式法則
任何一種模式都因?yàn)槠浯硇云髽I(yè)的成功而成為眾多企業(yè)艷羨和追捧的對(duì)象,但并不是所有的企業(yè)都可以隨意的效仿,企業(yè)必須根據(jù)目前現(xiàn)狀與異地拓展的目標(biāo)性以及競(jìng)爭(zhēng)性,充分整合企業(yè)的渠道資源與渠道操作模式,下面為大家講解一下白酒營(yíng)銷(xiāo)的渠道模式法則,歡迎閱讀!
一、區(qū)域代理模式
異地拓展中,區(qū)域代理制是一種最為常見(jiàn)的廠商合作模式,一般存在兩種情況:
一種是廠家純機(jī)會(huì)型招商,市場(chǎng)全權(quán)交給經(jīng)銷(xiāo)商操作,廠家并不怎么投入做市場(chǎng),渠道由經(jīng)銷(xiāo)商完全控制,渠道方式多采用大流通,缺少相應(yīng)的渠道管理和品牌管理,其營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)和管理相對(duì)簡(jiǎn)單;
另外一種情況就是廠家承諾付以廣告費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)、瓶蓋費(fèi)等方面的支持,并派出部分銷(xiāo)售人員協(xié)助管理銷(xiāo)售、操作市場(chǎng)。這類(lèi)企業(yè)在品牌投入上,采用大品牌管理方式,以強(qiáng)悍的投入力度完全占有核心市場(chǎng)廣告資源,集中宣傳主品牌,為所有產(chǎn)品和組織輸血。
在過(guò)去的十多年中,這種模式驅(qū)動(dòng)了大批酒廠的產(chǎn)品行銷(xiāo)到各地,并且銷(xiāo)量大幅度提升,同時(shí)也造就了一批今天的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商。這樣的案例不勝枚舉,如新疆伊力特與浙江商源,山東泰山與杭州新友,杏花村與河南世嘉等等。
不過(guò),隨著行業(yè)的變化,這種區(qū)域代理模式走到今天,其短板也日益呈現(xiàn)。
從廠家角度分析,由于不少經(jīng)銷(xiāo)商還是多考慮短期盈利,廠家考慮的則是品牌建設(shè)和長(zhǎng)期盈利,往往廠商合作中矛盾的焦點(diǎn)問(wèn)題。廠家不怕前期投入巨額資金,扶持經(jīng)銷(xiāo)商,二者共同把市場(chǎng)做起來(lái),做優(yōu)做強(qiáng)品牌,共享利潤(rùn)。但現(xiàn)實(shí)營(yíng)銷(xiāo)中,經(jīng)銷(xiāo)商在廠家的扶持下做好市場(chǎng)、渠道等之后,談判能力變強(qiáng),容易對(duì)廠家進(jìn)行“指導(dǎo)工作”、“無(wú)力要求”,廠家自己則陷入“投鼠忌器”的兩難境地。
從經(jīng)銷(xiāo)商角度分析,一是,伴隨市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成本的加大,如果廠家僅僅是短線操作,缺失市場(chǎng)投入與經(jīng)營(yíng)思路,許多經(jīng)銷(xiāo)商已無(wú)力負(fù)擔(dān)市場(chǎng)投入,無(wú)力做市場(chǎng),陷入在僅僅賣(mài)產(chǎn)品的短線行為上;二是,即便經(jīng)銷(xiāo)商有能力負(fù)擔(dān)這一成本,但由于來(lái)自廠家的種種不確定性,使得這一成本付出有著非常高的風(fēng)險(xiǎn)性,經(jīng)銷(xiāo)商也不愿做“前任栽樹(shù),后人乘涼”的先驅(qū)者;第三,由于區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的惡劣,僅靠經(jīng)銷(xiāo)商一己之力,產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的存活率和成功率較低。我們發(fā)現(xiàn)盡管許多經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)新品有興趣,但對(duì)新品能成功導(dǎo)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)明顯信心不足,因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都武裝到牙齒了,普通經(jīng)銷(xiāo)商手上還是只有自制的火藥槍?zhuān)瑹o(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的需求。
故此,傳統(tǒng)區(qū)域代理制,無(wú)論是對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商而言,還是對(duì)廠家而言,都存在著不利于市場(chǎng)操作與發(fā)展的弊端。在廠家眼里,經(jīng)銷(xiāo)商多是私吞市場(chǎng)費(fèi)用、竄貨亂價(jià)、需要時(shí)!靶蘩怼钡膲闹;而在經(jīng)銷(xiāo)商眼里,廠家多是不思進(jìn)取、效率低下,扯個(gè)旗子就想圈錢(qián)的騙子。彼此相互的負(fù)面評(píng)價(jià),逐漸削弱了合作初期的戰(zhàn)斗力,要不了多久廠商便分道揚(yáng)鑣。結(jié)果當(dāng)然不是雙贏、多贏,而是周而復(fù)始的雙輸、多輸。從這些情況來(lái)看,傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)制已逐漸淪落成一個(gè)難以適應(yīng)市場(chǎng)操作的廠商合作模式。
二、廠家直營(yíng)模式
為了利于區(qū)域市場(chǎng)的高效啟動(dòng),廠家直營(yíng)模式成為白酒廠家進(jìn)軍外埠市場(chǎng)的第二種模式。面對(duì)要進(jìn)軍的區(qū)域市場(chǎng),由于招商難,廠家一時(shí)找不到合適經(jīng)銷(xiāo)商合作,故而進(jìn)行在區(qū)域市場(chǎng)成立營(yíng)銷(xiāo)分公司在初期階段進(jìn)行直營(yíng),通過(guò)廠家的突擊,讓經(jīng)銷(xiāo)商看到希望,招到能夠匹配廠家經(jīng)營(yíng)思路的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商。如:高爐家酒攻打南京市場(chǎng)所用的招術(shù)一致,先由酒廠在餐飲渠道猛攻,之后再交由經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)。這樣一則容易招到大經(jīng)銷(xiāo)商,二則也提高了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐拇婊盥。再如,貴州醇北京分公司的運(yùn)作模式,從1995年開(kāi)始在北京運(yùn)作,到在北京有一定的影響力、有較大規(guī)模的經(jīng)銷(xiāo)商參與,貴州醇起碼用了5年的時(shí)間。對(duì)于廠家來(lái)說(shuō),選擇直營(yíng)并不是因?yàn)橹睜I(yíng)更好,而是沒(méi)有辦法的無(wú)奈之舉。這一點(diǎn)像極了最近處于暴跌中的股市,基金經(jīng)理們持有的股票已經(jīng)無(wú)可阻擋地下跌,為了防止自家基金繼續(xù)下跌引起基民贖回,不得不自買(mǎi)自家基金。以往,廠家通常會(huì)把市場(chǎng)做得最好的經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)成再次招商的楷模,但現(xiàn)在這個(gè)楷模他們不得不自己做。而在今天,由于區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)性,廠家想在區(qū)域市場(chǎng)的獲得成功,需要的不僅是營(yíng)銷(xiāo)投入成本,更要命的是漫長(zhǎng)的時(shí)間成本,對(duì)于今天的白酒廠家?guī)缀跏菬o(wú)法負(fù)擔(dān)的。
三、品牌買(mǎi)斷模式
品牌買(mǎi)斷模式,成就了西鳳酒的區(qū)域王者,山西汾酒更是通過(guò)口感壁壘、品牌買(mǎi)斷成就了區(qū)域霸主地位。2002年以前以太白、西鳳為代表的陜酒整體呈現(xiàn)低彌狀態(tài),企業(yè)難以維繼,僅依靠部分市場(chǎng)的低價(jià)產(chǎn)品維持企業(yè)生存。外來(lái)品牌,如安徽口子窖稱(chēng)霸陜西中高端白酒市場(chǎng),2002年在西安市場(chǎng)銷(xiāo)售額更是達(dá)到了2億元。2003年兩大地產(chǎn)品牌不約而同改變營(yíng)銷(xiāo)模式,采取品牌買(mǎi)斷的經(jīng)營(yíng)模式,企業(yè)再度崛起。西鳳和好貓酒業(yè)合作,共同開(kāi)發(fā)中高端產(chǎn)品15年、6年西鳳酒。2004年,15年、6年西鳳酒銷(xiāo)售額達(dá)到1.2億,占西鳳酒整體銷(xiāo)售收入的1/3;2005年更是突破2.5億元,占西鳳酒整體5.3億元銷(xiāo)售收入的1/2。最為重要的是,通過(guò)15年、6年品牌的運(yùn)作,西鳳酒整體品牌形象大為提升。
自上世紀(jì)九十年代中期五糧液開(kāi)創(chuàng)買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)模式以來(lái),這種模式至今仍然成為企業(yè)致勝的法寶。稍微有點(diǎn)品牌效應(yīng)的白酒企業(yè),都在做商業(yè)買(mǎi)斷模式。山東扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企業(yè)都對(duì)此模式深諳其道,并從中受益良多。這些企業(yè)在特定區(qū)域市場(chǎng),具備相對(duì)成熟的標(biāo)桿,具備相應(yīng)的品牌勢(shì)能,通過(guò)以底價(jià)的方式,跟經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行合作,將經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)絡(luò)資源和積極性充分發(fā)揮出來(lái)。合作過(guò)程中,市場(chǎng)的操作、渠道的鋪貨、推廣等相關(guān)工作全部交給經(jīng)銷(xiāo)商處理,而廠家主要是負(fù)責(zé)企業(yè)形象和企業(yè)品牌推廣。
品牌買(mǎi)斷模式,對(duì)區(qū)域優(yōu)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商資源具有較強(qiáng)的吸引力,便于充分調(diào)動(dòng)其積極性,借助其網(wǎng)絡(luò)和資源實(shí)力實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張,但容易出現(xiàn)品牌形象混亂、市場(chǎng)管理失控的現(xiàn)象,而且跨區(qū)域復(fù)制和擴(kuò)張有一定難度,比如在陜西省能夠找到經(jīng)銷(xiāo)商,但到省外去,人家不一定買(mǎi)賬;市場(chǎng)都是經(jīng)銷(xiāo)商干,不利于企業(yè)組織營(yíng)銷(xiāo)能力的發(fā)育和營(yíng)銷(xiāo)能力的培養(yǎng)。
四、廠商1+1模式
廠商合作“1+1”營(yíng)銷(xiāo)模式,是助銷(xiāo)制模式的一種演變,即廠家派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷(xiāo)商,甚至是在經(jīng)銷(xiāo)商的主導(dǎo)市場(chǎng)設(shè)立“辦事處”,即“廠家辦事處+經(jīng)銷(xiāo)商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場(chǎng),進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、維護(hù),品牌推廣,消費(fèi)者教育等,而經(jīng)銷(xiāo)商主要起配合作用。這個(gè)時(shí)候,廠家人員不僅廠家上傳下達(dá)的“市場(chǎng)大使”,更是幫扶經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)拓市場(chǎng)和維護(hù)市場(chǎng)的“操盤(pán)者”。廠商1+1模式的實(shí)質(zhì)是將廠家的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)對(duì)接經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),形成“1+1>2”的系統(tǒng)競(jìng)合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式拓寬了營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值鏈,更有利于區(qū)域市場(chǎng)的管控和健康發(fā)展。
目前市場(chǎng)出現(xiàn)的廠商1+1模式,多采取經(jīng)銷(xiāo)商公司就是廠家的“辦事處”,由于多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商的營(yíng)銷(xiāo)管理水平都比較薄弱,在人員營(yíng)銷(xiāo)素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)管理、流程管理、終端管理、促銷(xiāo)管理上都比較差,很多情況難以適應(yīng)廠家的要求。這個(gè)時(shí)候,廠家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷(xiāo)商公司的常務(wù)副總,入經(jīng)銷(xiāo)商公司的日常管理中,幫其制定營(yíng)銷(xiāo)方案,而且要幫其管理市場(chǎng),為經(jīng)銷(xiāo)商的團(tuán)隊(duì)提供專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn),幫助經(jīng)銷(xiāo)商重新建立業(yè)務(wù)流程,同時(shí)讓經(jīng)銷(xiāo)商參與到廠家的市場(chǎng)推廣策略制定中。
總的來(lái)說(shuō),廠家1+1模式,根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買(mǎi)斷模式中,經(jīng)銷(xiāo)商為主導(dǎo),廠家配合的合作方式,而是廠商聯(lián)動(dòng)共同發(fā)力做市場(chǎng),可以說(shuō)是渠道模式的一種進(jìn)步。
五、股份制片區(qū)銷(xiāo)售公司模式
在異地市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中,我們看到了廠商共同出資成立商貿(mào)分公司的做法,這種模式優(yōu)勢(shì)在于:第一解決了傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)制的誠(chéng)信問(wèn)題和廠商配合中部分不和諧的因素;第二解決了廠家直營(yíng)初期因缺乏資源帶來(lái)的高成本,提高了資源整合效率;第三、各項(xiàng)市場(chǎng)投入費(fèi)用第一分公司可自行決定,大大縮短解決市場(chǎng)問(wèn)題的時(shí)間;第四,因?yàn)槔嬉恢拢瑥S商之間可以更長(zhǎng)遠(yuǎn)更深入地合作,并把精力全力投入到市場(chǎng)上。
在廠商合資組建商貿(mào)分公司的模式上,我們看到兩種操作模式。
一種是廠家控股,經(jīng)營(yíng)權(quán)交給經(jīng)銷(xiāo)商。如某酒廠與某商貿(mào)公司簽訂成立合資公司,酒廠出資500萬(wàn)元,商貿(mào)出資500萬(wàn)元,共同成立酒廠第一分公司。其中商貿(mào)現(xiàn)有市場(chǎng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作能力折現(xiàn)為300萬(wàn)元,商貿(mào)公司實(shí)際出資200萬(wàn)元。分公司總經(jīng)理由商貿(mào)公司總經(jīng)理?yè)?dān)任,全權(quán)負(fù)責(zé)第一分公司的經(jīng)營(yíng)。酒廠、商貿(mào)一樣都是獨(dú)立法人,獨(dú)立核算。分公司從酒廠進(jìn)貨,進(jìn)貨價(jià)較以往代理商進(jìn)貨的價(jià)格稍低,由分公司負(fù)責(zé)在商貿(mào)公司原來(lái)代理的區(qū)域銷(xiāo)售。
另外一種模式是,成立片區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商股份制銷(xiāo)售公司。如,瀘州老窖的區(qū)域銷(xiāo)售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商共同入股,成立片區(qū)銷(xiāo)售公司,資金全部由經(jīng)銷(xiāo)商出,董事長(zhǎng)由經(jīng)銷(xiāo)商選舉產(chǎn)生,但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解,在2009年4~6月分別注冊(cè)成立了瀘州老窖柒泉營(yíng)銷(xiāo)(華北、華中、西南)酒業(yè)股份有限公司,注冊(cè)資本據(jù)稱(chēng)分別為2.7億、1.4億和1億。在這個(gè)模式中,涉及兩方面人群的利益,一是瀘州老窖片區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理們,在柒泉營(yíng)銷(xiāo)公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵(lì),自然會(huì)提高積極性;二是經(jīng)銷(xiāo)商股東,雖然“股市有風(fēng)險(xiǎn),入市需謹(jǐn)慎”,但柒泉營(yíng)銷(xiāo)公司體系下,經(jīng)銷(xiāo)商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近,經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化,在這種情況下經(jīng)銷(xiāo)商互相“挖墻腳”的事情能有所避免,統(tǒng)一部署,協(xié)同作戰(zhàn),對(duì)推動(dòng)市場(chǎng)銷(xiāo)售有積極意義。瀘州老窖公司,通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕,既增加了公司對(duì)渠道的控制力度,又大大激勵(lì)了銷(xiāo)售公司員工的干勁,從而在市場(chǎng)上獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
六、廠家獨(dú)資商貿(mào)公司模式
在異地市場(chǎng)過(guò)程中,為了操作市場(chǎng)便利性與靈活性,減少不必要的環(huán)節(jié)與流程,我們看到了廠家成立獨(dú)資商貿(mào)公司的運(yùn)作模式。如,2007年8月洋河北京商貿(mào)公司開(kāi)始正式運(yùn)作,2009年,他們計(jì)劃銷(xiāo)量比去年增加100%,躋身北京白酒市場(chǎng)前三甲。洋河僅僅用兩年時(shí)間達(dá)到別人六七年的效果,無(wú)論是公司總部還是北京商貿(mào)公司,都取得了不菲的成就。
北京洋河商貿(mào)有限公司實(shí)際上相當(dāng)于洋河在北京的總代理。商貿(mào)公司既發(fā)展分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),又直接掌控終端渠道,下設(shè)4個(gè)辦事處,涵蓋北京18個(gè)區(qū)市縣,分渠道、分區(qū)域發(fā)展分銷(xiāo)商,另成立團(tuán)購(gòu)部和商超部。洋河北京公司有獨(dú)立的法人,獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系,對(duì)北京市場(chǎng)的運(yùn)作享有自主權(quán),市場(chǎng)投入由商貿(mào)公司規(guī)劃,市場(chǎng)費(fèi)用由總公司劃撥,總公司對(duì)其銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、費(fèi)用預(yù)算等方面進(jìn)行考核。
洋河北京公司既承擔(dān)了渠道建設(shè)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的總代理職能,又承擔(dān)了品牌塑造、品牌傳播、消費(fèi)者互動(dòng)等分公司職能,面對(duì)總公司時(shí)它是總代理,面對(duì)客戶和市場(chǎng)時(shí),它又擔(dān)負(fù)起了洋河本部工作職能。這種方式,有效保證了市場(chǎng)投入,增強(qiáng)了分銷(xiāo)商的信心,讓洋河成了北京白酒市場(chǎng)成長(zhǎng)最快的品牌之一。
總部對(duì)商貿(mào)公司銷(xiāo)量、利潤(rùn)的考核排在品牌形象、品牌美譽(yù)度、市場(chǎng)占有率之后,但作為商貿(mào)公司,顯然要充分利用好這個(gè)大平臺(tái),實(shí)現(xiàn)多品類(lèi)代理。一旦網(wǎng)絡(luò)健全,市場(chǎng)穩(wěn)定,他們不排除會(huì)代理其他品牌,其目的是給分銷(xiāo)商開(kāi)辟利潤(rùn)源,實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道資源的有效利用。這么做的好處在于,杜絕了經(jīng)銷(xiāo)商易“花心”、不專(zhuān)注的缺點(diǎn),更好的把廠方的理念和市場(chǎng)策略貫徹到位,有效控制市場(chǎng)費(fèi)用,很好的對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作。
當(dāng)一個(gè)廠家發(fā)展成為“廠家與代理商”的雙重角色,也許就成了另一個(gè)意義上的“超商”。這種銷(xiāo)售模式,不能否認(rèn)它將來(lái)真的會(huì)是一個(gè)不斷創(chuàng)新的方向。
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