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企業(yè)動力源的重要性
中國民營企業(yè)的發(fā)展通常都會經(jīng)歷兩個階段，一是在創(chuàng)業(yè)初期以企業(yè)家“個人能力”為主的階段;二是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后的“管理能力”階段。當(dāng)?shù)诙䝼�階段逼近，很多企業(yè)家都突然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)進(jìn)入了“尷尬期”：外部環(huán)境千變?nèi)f化，競爭越發(fā)激烈;相反內(nèi)部卻熱情漸消，停滯不前。在面臨這一轉(zhuǎn)變時，企業(yè)家難免感覺孤身奮斗，“一個人拖著一個企業(yè)”寸步難行，應(yīng)當(dāng)如何突破呢?
——是時候讓企業(yè)調(diào)個頭了，讓壯大的員工群體來帶動企業(yè)的前進(jìn)。
把握企業(yè)真正的動力
很多企業(yè)家都認(rèn)識到，要讓員工轉(zhuǎn)變意識，才可使得企業(yè)進(jìn)入快車道。但其實一個企業(yè)升級的最大障礙，往往是企業(yè)家自身意識轉(zhuǎn)變的滯后。這在加盟等注重服務(wù)的行業(yè)中表現(xiàn)得尤其明顯，廈門山國飲藝茶業(yè)有限公司就經(jīng)歷了這樣一個“我轉(zhuǎn)變，則大家變”的過程。
山國飲藝董事長林玉輝參加了數(shù)次培訓(xùn)，讓他開始思考“企業(yè)的魂是什么”，也即“企業(yè)為什么要存在，為誰而存在”。山國飲藝做茶業(yè)加盟，依靠的是分布在全國300多個城市的數(shù)百位加盟商，而服務(wù)這些加盟商的，則是公司的員工。林玉輝將“加盟商利益第一，員工利益第二，最后才是公司的利益”作為公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，最終形成了“軍隊+學(xué)校+家庭”的企業(yè)文化。
這種企業(yè)文化鍛造員工的執(zhí)行力像軍隊;也讓員工將公司當(dāng)作學(xué)校，不斷提高、成長，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新力;同時又以家庭般友愛的氛圍來增強(qiáng)員工的凝聚力。“尤其要說的是‘學(xué)校’文化，我們始終強(qiáng)調(diào)‘培訓(xùn)是員工最好的福利’。我們創(chuàng)辦了自己的茶學(xué)院，同時每年在員工的培訓(xùn)上投入大量資金。”林玉輝說，“打造企業(yè)文化的過程是漫長而艱辛的，有的員工、甚至管理層也不理解�？赡苡幸恍┡嘤�(xùn)，比如人生觀的培訓(xùn)等，在短期內(nèi)是看不到效益的，但我們還是堅持做。”
“我認(rèn)為只有讓所有山國人都在山國飲藝找到了夢想，實現(xiàn)了夢想，實現(xiàn)了人生價值，那才是我個人最大的成功。”林玉輝希望山國給予員工的不僅是一份收入，更是一個學(xué)習(xí)與成長的平臺。
服務(wù)是山國飲藝始終堅持的核心戰(zhàn)略，林玉輝的“法寶”非常簡單，一是服務(wù)的多面化：不但是加盟商對顧客、員工對客戶的服務(wù)，還有老板對員工的服務(wù);二是將服務(wù)做到讓客戶無可挑剔，甚至讓客戶“絕望”：“山國人堅信只要將簡單的招式練到極致就是絕招。”客服部的吳經(jīng)理，可以數(shù)年如一日地維護(hù)一位從未出過單的客戶，最終受到感動的客戶幫助她達(dá)成了優(yōu)秀的業(yè)績;拓展部的傅總監(jiān)，堅持每周維護(hù)同一位客戶，后來客戶持續(xù)地為山國介紹加盟商。
在對待加盟商上，山國營運(yùn)部提出了“精耕細(xì)作”的工作方針，“授人以魚不如授人以漁”，將從人員培訓(xùn)、門店管理、銷售指導(dǎo)等方面給予加盟商最大的支持與幫助。
“對于我及山國的管理者而言，服務(wù)還意味著對待員工的態(tài)度，給予山國人公正開放的平臺，幫助員工提升，讓他們在山國快樂工作，快樂成長，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。”
為員工服務(wù)
山國飲藝把握企業(yè)動力的方式，其實是以服務(wù)之心，以己度人，從員工延伸到加盟商。而在非加盟企業(yè)，企業(yè)家更要有服務(wù)意識，成為企業(yè)背后的“推手”，而不是前方的“拉車人”。
南京仁創(chuàng)物資有限公司董事長田凱認(rèn)為，老板作為“領(lǐng)頭羊”，無論多么和藹可親，身份就決定了威嚴(yán)，而他認(rèn)可的是思八達(dá)創(chuàng)始人劉一秒的觀點：要想經(jīng)營好公司，就要經(jīng)營好員工，而經(jīng)營好員工首先就要成就員工。在這樣的思維下，為員工服務(wù)就顯得非常必要了。
首先要鼓勵員工犯錯，引導(dǎo)自省，同時，老板要有意識地維護(hù)基層尊嚴(yán)。“一秒老師告訴我們，一個企業(yè)的發(fā)展需要高層擁有原則，中層擁有欲望，基層擁有尊嚴(yán)。”田凱自己就放下了老板架子，面對員工的失誤從不以批評、甚至是厲罵的方式對待，而是從鼓勵出發(fā)。“特別是基層，因為他們直接面對客戶、服務(wù)客戶，他們在客戶面前展現(xiàn)出的自信和不卑不亢的態(tài)度直接決定客戶對公司的印象和態(tài)度。”田凱認(rèn)為，過于苛責(zé)員工還會讓員工趨利避害：少做事，才能少犯錯，少受批評。這種消極的心態(tài)將是公司發(fā)展的大忌。
但鼓勵員工犯錯絕對不是縱容和不聞不問，要讓他們在學(xué)習(xí)的氛圍中自我總結(jié)、自我審視，培養(yǎng)出責(zé)任感。
再進(jìn)一步，就是要培養(yǎng)出員工的主人翁意識。“你們不是為我打工，而是為你們自己打工。因為我們是在合作。”仁創(chuàng)公司引進(jìn)了利潤考核機(jī)制和激勵競爭機(jī)制。每個業(yè)務(wù)員以銷售鋼材的凈利潤為導(dǎo)向，扣除產(chǎn)生毛利潤所付出的一切成本，包括運(yùn)費(fèi)、上力費(fèi)、稅費(fèi)……甚至業(yè)務(wù)員跑業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的汽油費(fèi)都由自己承擔(dān)，這就避免了業(yè)務(wù)員公車私用，更重要的是讓他們明白一個道理：公司只提供平臺，每個員工其實都是在經(jīng)營自己的“小公司”，怎么樣讓這個“小公司”獲利更多，關(guān)鍵靠自己去管理和規(guī)劃。
最后，采取分享互助的方式，通過晨會、周會，增加員工互相之間的交流，他們相互給出建議和指導(dǎo)。以上幾步的核心，仍然是老板要有服務(wù)意識，要將員工放在與客戶對等的地位上，形成老板為員工服務(wù)，員工為客戶服務(wù)的格局，才可使企業(yè)真正地可持續(xù)發(fā)展。
“多人”企業(yè)效應(yīng)
浙江龍門工貿(mào)有限公司里有這樣一個故事：一位叫劉根發(fā)的江西籍員工，在公司的表面處理車間當(dāng)主任，但隨著公司機(jī)制的調(diào)整，他被調(diào)到了銷售部跑業(yè)務(wù)。由于缺乏經(jīng)驗，劉根發(fā)業(yè)績不好，收入堪憂，甚至想離開公司。董事長胡勤學(xué)惜才地一次次鼓勵他，還常安排銷售部管理層帶他一起會見大客戶，手把手地教他溝通技巧，盡量讓他提升自己的能力。結(jié)果，這個銷售“新手”很快成長起來，甚至成為全公司人學(xué)習(xí)的榜樣。
在思八達(dá)舉辦及參加過的創(chuàng)業(yè)家聯(lián)盟論壇、聯(lián)合國千年發(fā)展大會，以及三弦國際投資公司等活動中，胡勤學(xué)非�？粗仄渲腥绫F(tuán)取暖、重提創(chuàng)業(yè)精神等要點。“在我們的企業(yè)運(yùn)營過程中重視合作聯(lián)盟和團(tuán)隊建設(shè)，注重整合資源合作共贏。”正是這個思想，讓胡勤學(xué)審視企業(yè)內(nèi)部，整合員工資源，讓一個人經(jīng)營的企業(yè)，變成“多人”經(jīng)營的企業(yè)。
2011年，龍川門業(yè)提出了“讓一部分人先富起來”的理念，開始打造“百萬富翁A計劃”。公司首先調(diào)整了銷售機(jī)制，大幅度地提升銷售提成的比例，為銷售人員提供了施展才華抱負(fù)的廣闊平臺。公司有計劃地對銷售人員和管理人員進(jìn)行了攻心銷售理論的培訓(xùn);還在生產(chǎn)管理、行政管理和文體活動中植入了“全員操心機(jī)制”，以引爆每位員工的心靈和智慧。許多如同劉根發(fā)一樣的榜樣，成為公司的“領(lǐng)頭人”。
龍川還對公司例會、年會等進(jìn)行改革。把員工作為會議主角，改變以前開會領(lǐng)導(dǎo)說話多，員工說話少、不說話等情況，讓員工坐前排，讓員工多發(fā)言，而公司領(lǐng)導(dǎo)、管理人員一律坐到后面坐到下面。這些改變，目的是要向員工傳達(dá)一種信息：公司必須要變，你也應(yīng)該要變。大家要有創(chuàng)新精神，不斷提升自己、超越自我。
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