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企業(yè)高層管理職能如何開(kāi)展
研究表明，一旦公司由于各種原因，其增長(zhǎng)陷入了停滯或出現(xiàn)了下滑，它只有7%的可能性重新恢復(fù)原有增長(zhǎng)，而約有2/3的停滯公司將難逃被并購(gòu)或破產(chǎn)的命運(yùn)。這個(gè)現(xiàn)實(shí)很殘酷，卻在不斷發(fā)生。那么，如何突破企業(yè)的成長(zhǎng)障礙，讓企業(yè)在停滯或下滑之前，就能提前進(jìn)入下一輪的增長(zhǎng)呢?答案只有一個(gè)，真正有效開(kāi)展企業(yè)最核心的那些高層管理職能。
限于篇幅，我們著重討論三個(gè)最核心的企業(yè)高層管理職能：發(fā)展方向把握、組織能力建設(shè)、人才開(kāi)發(fā)儲(chǔ)備。企業(yè)所有的停滯與衰退，幾乎無(wú)一例外地源于這三個(gè)方面中的一個(gè)或多個(gè)職能的履行不到位。
人才開(kāi)發(fā)儲(chǔ)備
聯(lián)想董事局主席柳傳志曾特別提到他的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理“秘訣”是：“事為重，人為先。”再好的機(jī)會(huì)，如果沒(méi)有合適的人來(lái)做，也無(wú)法轉(zhuǎn)化成真正的效益，更不要說(shuō)支撐企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展了。因此，建立和維護(hù)企業(yè)的人力資源，吸引并培養(yǎng)企業(yè)適應(yīng)未來(lái)發(fā)展需要的員工隊(duì)伍，特別是關(guān)鍵人才梯隊(duì)，就成為企業(yè)高層管理者必須高度重視、深度參與、乃至親力親為的一項(xiàng)重要高層管理職能了。
但是，隨著企業(yè)不斷發(fā)展、走向成熟、走向規(guī)�；魬�(zhàn)和不確定性越來(lái)越少，規(guī)則、制度、流程逐漸取代了個(gè)人的自我發(fā)揮，固化的企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理層級(jí)逐漸形成，這種成熟的管理結(jié)構(gòu)和管理體制常常難以吸引和保留那些充滿激情、愿意面對(duì)更多挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)型、創(chuàng)新型員工，而他們的激情、智慧、經(jīng)驗(yàn)，恰恰是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)立新業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)發(fā)展轉(zhuǎn)型必不可少的。因此，高管們?cè)跒槠髽I(yè)未來(lái)進(jìn)行人才開(kāi)發(fā)與儲(chǔ)備工作時(shí)，首先要關(guān)注企業(yè)的人才成長(zhǎng)環(huán)境建設(shè)，最常見(jiàn)也最有效的做法，就是把為創(chuàng)新型業(yè)務(wù)和創(chuàng)新型人才提供一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的發(fā)展平臺(tái)，并且指派一個(gè)決策層的高管來(lái)參與領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)事業(yè)。這方面最成功的案例莫過(guò)于搜狐的搜狗業(yè)務(wù)和騰訊的微信業(yè)務(wù)了。
作為企業(yè)高管，在人才開(kāi)發(fā)培養(yǎng)方面，關(guān)注環(huán)境與平臺(tái)的建設(shè)之外，還有兩點(diǎn)需要特別關(guān)注：一個(gè)是高管要學(xué)會(huì)幫助人才獲得正確的價(jià)值觀，并且在他們擔(dān)負(fù)重任之前，幫助他們得到充分的鍛煉、考驗(yàn)，獲得正確的經(jīng)驗(yàn)，這樣才能真正讓人才為企業(yè)的未來(lái)做好準(zhǔn)備;另外一個(gè)則是必須注意自己的個(gè)人行為對(duì)人才性格和行為習(xí)慣的塑造。比如，作為高管，如果你只是喜歡“聽(tīng)話的下屬”、只是要求下屬無(wú)條件服從與執(zhí)行的話，那么，你就很難吸引也很難培養(yǎng)出具有獨(dú)立精神、獨(dú)立意識(shí)、擁有獨(dú)當(dāng)一面的能力、能夠推動(dòng)企業(yè)繼續(xù)向前發(fā)展的核心人才。
發(fā)展方向的把握。
德魯克說(shuō)，一個(gè)公司能按照老套路活下去的時(shí)間越來(lái)越短，公司的最高管理者至少需要對(duì)未來(lái)5年的前景有所認(rèn)識(shí)和動(dòng)作。他說(shuō)，“新技術(shù)尤其要求管理者要?jiǎng)?chuàng)造新市場(chǎng)。管理者再也不能滿足于既有市場(chǎng)，必須通過(guò)有意識(shí)且系統(tǒng)化的努力，創(chuàng)造顧客和市場(chǎng)。”
而企業(yè)以往的漂亮業(yè)績(jī)常常會(huì)掩蓋潛在的巨大威脅，而且還往往使領(lǐng)導(dǎo)人仍舊將目光聚焦在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的改進(jìn)上，因此等到危機(jī)降臨時(shí)，再匆忙采取行動(dòng)，往往為時(shí)已晚。筆者調(diào)研的一家企業(yè)，當(dāng)年在手搖機(jī)產(chǎn)品時(shí)代處于行業(yè)老大，企業(yè)高層對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)但尚不成熟的電腦機(jī)不屑一顧，還做出決策，傾其所有大舉兼并、收購(gòu)、外加自建生產(chǎn)基地，擴(kuò)大手搖機(jī)的生產(chǎn)規(guī)模。結(jié)果，兩年之后，當(dāng)市場(chǎng)不再接受手搖機(jī)、只需要電腦機(jī)的時(shí)候，企業(yè)不但沒(méi)有儲(chǔ)備任何相應(yīng)的人才、技術(shù)、市場(chǎng)資源，而且以前攢下的全部家當(dāng)也都變成了無(wú)人問(wèn)津的成品或半成品庫(kù)存，以及閑置或荒蕪的過(guò)剩產(chǎn)能，企業(yè)的唯一出路也只剩下了被人兼并。
因此，要想避免掉入這種陷阱，就需要企業(yè)在發(fā)展方向的把握上，把戰(zhàn)略規(guī)劃看作兩個(gè)不同的過(guò)程，一個(gè)過(guò)程是發(fā)展現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，另一個(gè)是發(fā)現(xiàn)和利用下一個(gè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。而且，為了保證這一職能得到充分有效的履行，需要企業(yè)在公司治理和運(yùn)營(yíng)管控體系的建設(shè)上把它制度化和機(jī)制化。
從公司治理的角度看，把握發(fā)展方向，要求首先做實(shí)董事會(huì)，讓董事會(huì)及其專業(yè)委員會(huì)(特別是戰(zhàn)略和發(fā)展委員會(huì))真正有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。要能夠切實(shí)指導(dǎo)企業(yè)高管層對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理形勢(shì)做出正確的分析和判斷;真正密切監(jiān)督他們的職責(zé)履行;時(shí)時(shí)提醒他們把企業(yè)的短期發(fā)展和長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合起來(lái)。要確保高管層對(duì)企業(yè)未來(lái)的思考不是“線性的”、不是一味迷信“增長(zhǎng)”;要質(zhì)疑高管層在考慮和研究事物的本質(zhì)及業(yè)務(wù)發(fā)展前提條件上是否足夠深入、認(rèn)真、細(xì)致，是否對(duì)對(duì)趨勢(shì)變化保持足夠的敏感，給予充分的重視;要質(zhì)疑高管層對(duì)企業(yè)的發(fā)展是否有清晰的想法、可靠的戰(zhàn)略、深思熟慮的業(yè)務(wù)計(jì)劃。
從運(yùn)營(yíng)管控體系的角度看，把握發(fā)展方向，還需要在運(yùn)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)上，把對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理和對(duì)未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)的把握做一個(gè)有效的區(qū)隔和有機(jī)的聯(lián)系。比如，在艾默生，為了保證領(lǐng)導(dǎo)者能夠一只眼盯著當(dāng)前發(fā)展，一只眼看著未來(lái)的機(jī)會(huì)。他們?cè)谧约旱倪\(yùn)營(yíng)管控體系中一前一后設(shè)置了兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)但有彼此獨(dú)立的管控環(huán)節(jié)：一個(gè)是“子公司增長(zhǎng)會(huì)議”，立足于當(dāng)前的發(fā)展，用以檢查研究和分析的當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的質(zhì)量，質(zhì)詢子公司管理團(tuán)隊(duì)，討論最重要的行動(dòng)措施，鞭策管理層面對(duì)難題;一個(gè)是“子公司戰(zhàn)略評(píng)估”，立足于未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)的捕捉，對(duì)各種潛在的機(jī)遇進(jìn)行評(píng)估、選擇和取舍，確保資源的正確投放和有效利用。
組織能力建設(shè)。
所有的組織能力都是植根于某一市場(chǎng)環(huán)境、某一產(chǎn)品的，而市場(chǎng)需求又總是在變化中。因此，曾經(jīng)富有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織能力會(huì)漸漸落伍。因此，企業(yè)的持續(xù)繁榮需要持續(xù)發(fā)展和進(jìn)化的組織能力。
一個(gè)組織的最核心能力有三個(gè)組成部分：制度、機(jī)制、架構(gòu)與流程的能力;文化、理念、價(jià)值觀的能力;領(lǐng)導(dǎo)者梯隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力(特別是高層領(lǐng)導(dǎo)力)。在這三個(gè)組成部分中，最容易被忽視的是文化、理念、價(jià)值觀所代表的“軟實(shí)力”。彼得·圣吉曾在其巨著《第五項(xiàng)修煉》中指出，“真正出色的企業(yè)，是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。”而索尼前常務(wù)董事天外伺郎在反省索尼衰敗的原因時(shí)也特別指出：導(dǎo)致索尼走向衰落的關(guān)鍵，就是那種不知疲倦、全身心投入創(chuàng)新工作的“激情集團(tuán)”的消失，那種不依賴外部刺激而以工作為樂(lè)趣、自發(fā)自愿追求做到更好的“挑戰(zhàn)精神”的消失，以及那種上司把部下當(dāng)有感情的人來(lái)對(duì)待，而不是一切“唯指標(biāo)論”、用“評(píng)價(jià)的目光”審視部下的“團(tuán)隊(duì)精神”的消失。
然而，這種組織軟實(shí)力的建設(shè)，高度依賴于組織的領(lǐng)導(dǎo)力，特別是最高層的領(lǐng)導(dǎo)力。正如天外伺郎所反思的，“能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài)。索尼當(dāng)年之所以取得被視為‘神話’的業(yè)績(jī)，正是因?yàn)橛芯畲蟆?rdquo;而索尼的衰落則恰恰是因?yàn)?ldquo;井深大的經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有系統(tǒng)化，也沒(méi)有被繼承下來(lái)。”
而我們對(duì)卓越績(jī)效企業(yè)的也研究發(fā)現(xiàn)，它們一個(gè)最大的共同點(diǎn)就是：高度關(guān)注企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)、傳承和進(jìn)化。這些企業(yè)投入巨大的精力來(lái)培養(yǎng)、選拔、評(píng)估CEO，絕不僅僅是為了接班的需要，更重要的是借此來(lái)進(jìn)化企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)能力，進(jìn)而進(jìn)化企業(yè)的組織能力。正因如此，在通用電氣前CEO杰克·韋爾奇看來(lái)，他最大的成功，不僅僅是在短短20年間把利潤(rùn)提高了6倍，更重要的是為GE培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的高層管理隊(duì)伍。
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