企業(yè)高層阻礙卓越績效管理的原因

　　卓越績效管理模式是一個涉及組織的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)、戰(zhàn)略、市場、資源、過程管理以及績效測量等全面的管理模式，如此一個龐大的管理模式如果需要真正導(dǎo)入到企業(yè)的具體工作中去，需要堅韌的耐力和勇于擔(dān)當?shù)钠橇�，因此我們說：卓越績效管理模式的建設(shè)是“一把手工程”，只有企業(yè)的一把手堅決的推進，才能夠使卓越績效管理模式真正在企業(yè)中生根發(fā)芽，開花結(jié)果。

　　一個管理模式的建設(shè)絕非一帆風(fēng)順，他會打破企業(yè)很多固有的做法，在最初的階段使大家感到不適。舉個例子，了解到該企業(yè)對績效結(jié)果的關(guān)注僅僅局限于營業(yè)收入，而對各個職能部門工作質(zhì)量的測量非常少，這是很多企業(yè)的通病。當我們提出要對整個公司和一級部門進行績效指標梳理時，一些部門的負責(zé)人就表現(xiàn)出了抵觸，當然公司高層很快化解了這種抵觸。這說明當一種新的管理模式要打破原先的舒適區(qū)的時候，抵觸的情況很容易出現(xiàn)。在這種情況高層領(lǐng)導(dǎo)起到了指明方向、勇往直前的斗志和價值。

　　但是，高層領(lǐng)導(dǎo)的一些決策和做法也會導(dǎo)致卓越績效管理模式建設(shè)的失敗，為什么呢?主要的原因有以下幾點：

　　一、 高層的太上皇思想：貌似充分授權(quán)，實則獨身世外

　　卓越績效管理模式建設(shè)的起步階段，通常是公司高層推動，各個部門執(zhí)行。這個時候即使有某些部門抵觸，高層出面也會很快解決。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)僅僅是推動者，而非切身參與卓越績效的具體活動，那么到了深入實施階段，問題就會出現(xiàn)了：由于項目起步階段時，企業(yè)內(nèi)部接觸卓越績效最多的是高層，因此高層提出的方向和目標要比部門負責(zé)人更加清晰，而且很容易被認可。但隨著卓越績效深入實施，中層開始對其有了認識，并且開始在工作中具體運用，此時由于高層未親自參與活動，如果依然提出表面化的觀點和指示，有些理解就會有些偏頗，與公司實際有時也會出現(xiàn)不一致，那么就會給部門負責(zé)人一種感覺：公司會不會又是走形式?一旦產(chǎn)生了這種疑問，顯然將對項目的實施帶來負面影響。

　　另外如果高層只是定期聽匯報，來了解各個部門的反應(yīng)以及公司的實際變化，具體的工作往往落在某一個部門頭上，而該部門負責(zé)人顯然很難調(diào)動其他高層參與，這樣就形成公司高層集體不參與卓越績效的現(xiàn)象，最后變成了部門負責(zé)人想開展改進工作，而由于其主管高層未參與其中，對該工作的重要程度認識不清，甚至認為太折騰，而部門負責(zé)人無法調(diào)動相應(yīng)資源，使“改進促提升”的效果大打折扣。因此，高層親自參與卓越績效活動非常重要，而不能僅僅作為救火隊員，當項目存在困難時臨時救援，而應(yīng)在項目的關(guān)鍵節(jié)點時主動參與、主動學(xué)習(xí)，促進改進項目取得實效，真正落實“通過有效的過程管理，實現(xiàn)卓越的結(jié)果”的卓越績效基本理念。

　　二、 高層急躁的心態(tài)：欲速則不達

　　卓越績效管理模式是當今世界系統(tǒng)性管理的典型代表，因此希望幾個月讓企業(yè)實現(xiàn)顯著的全面提升顯然有些操之過急，但是在當前整體經(jīng)濟形勢下滑、市場競爭更加激烈的背景下，企業(yè)高層對變革的效率提出了更高的要求，有些要求開始逐漸偏離理性思考，而違背客觀規(guī)律。例如，我們給出的規(guī)劃是3年，企業(yè)希望壓縮到2年，甚至1年，但是1年的時間要想在一個大中型企業(yè)建立起一種“以評價促改進，以改進促提升”的新型“評價+管理”模式，顯然是不現(xiàn)實的，畢竟改進活動是需要時間的，而且改進的質(zhì)量非常重要，更重要的是卓越績效活動的開展會涉及到公司的各個部門，要想又快又好又能夠得到大家的通力配合，顯然有些一廂情愿，所以高層急躁的心態(tài)，是導(dǎo)致卓越績效管理模式失敗的第一大主因，而卓越績效顧問必須在咨詢項目開始前就要闡明這種風(fēng)險，說服企業(yè)高層，科學(xué)制定項目計劃和項目實施內(nèi)容，以提升企業(yè)成熟度為最終目標，推進項目的開展。

　　三、 以企業(yè)短期銷售業(yè)績評價卓越績效實施的實際效果

　　我們在第一次接受卓越績效培訓(xùn)時，都會接觸到上圖，即卓越績效模型。領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場被稱為動力系統(tǒng)，當動力系統(tǒng)開始帶領(lǐng)組織前進時，必須調(diào)動資源，通過過程管理科學(xué)、高效管控關(guān)鍵過程，以支撐戰(zhàn)略的落實，使各類工作目標一致、相互協(xié)調(diào)，而對于管理模式而言，想要產(chǎn)生良好的結(jié)果，需要一定的時間，這個觀點在彼得圣吉的著作《第五項修煉-學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐》中被稱為“延時”，“魚和熊掌可以兼得，但不是馬上”，也就是說通過卓越績效的深入導(dǎo)入，低成本和高品質(zhì)可以同時實現(xiàn)，但不是馬上就出現(xiàn)。因此，如果“以企業(yè)短期銷售業(yè)績評價卓越績效實施的實際效果”顯然無法看到卓越績效對企業(yè)的真正價值，將對卓越績效的持續(xù)實施帶來較大阻力，會使高層以及中層認為實施了先進的管理方法，但銷售業(yè)績依然無法提升，以此推斷此方法無效，進而放棄。

　　那么，究竟如何評價卓越績效的實際效果呢?我個人認為可以通過三個主要方面：1、氛圍：公司氛圍是企業(yè)活力的表現(xiàn)，卓越績效強調(diào)通過改進創(chuàng)新促進組織系統(tǒng)提升，而改進和創(chuàng)新首先需要活力，因此公司的氛圍是否更具活力是一個重要特征。2、梳理公司級績效指標，以年為單位，監(jiān)測年度績效指標的變化趨勢。這兩點一個是定性的判斷，一個是定量的判斷，可以衡量卓越績效的實際效果。3、建立公司內(nèi)部自評師隊伍，以卓越績效成熟度作為評價依據(jù)，對公司的成熟度進行評價，了解自身實際情況。通過以上三種評價方式，即可以定性判斷公司積極創(chuàng)新、追求卓越的精神面貌，又可以綜合判斷公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，同時通過內(nèi)部自評師以及咨詢顧問的評價客觀判斷公司的經(jīng)營管理水平，識別主要改進空間，持續(xù)落實“以評價促改進，以改進促提升”。

　　因此，我們要認識到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持對于公司建立卓越績效管理模式的重要性，同時也要認識到高層領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)管控和評價才能促進卓越績效管理模式的持續(xù)、有效開展。

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