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企業(yè)高層管理團隊的績效管理
績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，隨著管理科學(xué)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學(xué)化、合理化，現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策，團隊管理模式。在企業(yè)管理過程中，高層管理團隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的直接承擔(dān)者，有必要對其績效實施管理，提高績效水平，最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，在激勵的市場中立于不敗。但是，高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標(biāo)測算，應(yīng)當(dāng)考慮一些軟約束，以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
1純凈管理概述
績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作，其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上，這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注，并成為管理界的共識。經(jīng)濟環(huán)境的變化、市場競爭的加劇，使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學(xué)管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看，很多管理學(xué)者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看，績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領(lǐng)導(dǎo)更多地以團隊方式進行運作，加強企業(yè)高層管理團隊的研究勢在必行。
2高層管理團隊的界定
本文所指的高層管理團隊是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體，包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理，他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團隊。同時特別強調(diào)這一高層管理團隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者，僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下，由最高領(lǐng)導(dǎo)者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學(xué)合理和理性化的集體決策機制所取代，競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作，能做出更快的反應(yīng)，更靈活、更好地解決問題，有更大的成效。因此，在績效考核和管理中，把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動，最高管理者雖然是決策的主要制定者，但他們與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任。從目前眾多文獻綜合來看，對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是，高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇，團隊成員不同的認知基礎(chǔ)、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領(lǐng)導(dǎo)團隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結(jié)論看，在不同背景下，高層管理團隊運行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團隊相比，高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中，領(lǐng)導(dǎo)者個人行為的理論還大行其道，只有少量學(xué)者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業(yè)的快速擴張，許多公司實質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應(yīng)用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面，如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素
3.1目標(biāo)體系的建立情況
企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學(xué)客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行，將面臨的環(huán)境狀況如何，可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機會，是否對戰(zhàn)略進行分解及實施，策略是否有效，等等。在現(xiàn)實中，有的企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè)，導(dǎo)致了績效管理目標(biāo)與公司實際情況的不匹配，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，不能指導(dǎo)和促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，才能建立高層管理團隊的考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進行有效管理，什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的確立
在考核標(biāo)準(zhǔn)方面，對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中，由于環(huán)境、機遇、人、財、物隨時發(fā)生變化，我們永遠不可能找到最優(yōu)方案，只可能是在當(dāng)時情況下的最滿意方案;同時，決策方案往往是在有風(fēng)險情況下確定的，甚至是在不確定情形下做出的，當(dāng)極小的風(fēng)險概率發(fā)生時，對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此，即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗，這是其一。
其二，過去我們習(xí)慣用銷售額、利潤等指標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明，在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下，這樣的考核指標(biāo)往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當(dāng)前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風(fēng)險決策時，高層管理團隊基于自身利益的考慮，總是放棄風(fēng)險大而收益高的項目，這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點，對于高層管理團隊的考核，我們一般是在定量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化，遠遠偏離預(yù)測情形時，定性化的判斷起決定作用，甚至放棄定量化指標(biāo)的考核。
值得注意的是，即便使用量化的考核指標(biāo)，也要特別注意指標(biāo)體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中，運用業(yè)績的絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長期，業(yè)績增長速度很快，但成熟期時，業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學(xué)生考試，如果甲第一次考了六十分，那么下次考九十分，增長速度為50%，絕對量是三十分;但乙第一次考九十分，即便下次是滿分一百，增長速度也只能是11%。顯然，乙的成績要好，但如果選用增長速度為考核指標(biāo)那么就會得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。
因此，在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察，把合理有效履行職責(zé)作為一項重要標(biāo)準(zhǔn)。這與對一般員工和個人的考核評價標(biāo)準(zhǔn)不同。具體的履職標(biāo)準(zhǔn)則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。
3.3考核指標(biāo)的內(nèi)容
針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下，對高層管理團隊的考核從團隊內(nèi)部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構(gòu)成情況，包括團隊內(nèi)部人員學(xué)歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷，個人的努力水平，團隊是否團結(jié)，資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的完成情況，財務(wù)狀況是否良好。
(2)對未來發(fā)展趨勢的預(yù)測以及對策制定，競爭格局的改善。
(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運轉(zhuǎn)是否良好，員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。
(4)是否實現(xiàn)股東價值最大化，進行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
目前對面上述內(nèi)容進行考核的方法有商業(yè)智能(BI)技術(shù)、平衡計分卡(BSC)和個人關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)等先進信息技術(shù)和管理理論，以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理(BPM)系統(tǒng)。
4提高高層管理團隊績效要注意的問題
與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)，一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。量化和科學(xué)的評價并不是績效管理的終極意義所在，
它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，在考核管理之外，我們要注意一些問題。
4.1團隊容量
根據(jù)組織理論，5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少，那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件，某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%，3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%，現(xiàn)實中，從心理角度看，其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數(shù)達5個人時，這一數(shù)字將下降到約3%，有7個人的話，這種可能性更是下降到1%以下�？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意，管理團隊人數(shù)過多，決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉(zhuǎn)。
4.2責(zé)權(quán)利的對等和目標(biāo)的一致性
企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推諉責(zé)任，使得他們的責(zé)任感蕩然無存，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。
4.3企業(yè)文化背景
企業(yè)文化是績效管理的關(guān)鍵性因素，是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下，對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理，本質(zhì)上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權(quán)力的分散程度，企業(yè)的風(fēng)險容忍度及沖突的容忍度，企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應(yīng)程度，企業(yè)達成目的所重視的程度，都會決定和改變高層管理團隊的行為，從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認定上。
4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度
在戰(zhàn)略實施過程中，如果沒有決策層的支持和引導(dǎo)，將會事倍功半或難以達到預(yù)期效果。因此，與決策層進行充分溝通，了解決策層追求的目標(biāo)與價值導(dǎo)向，進一步明確戰(zhàn)略意圖，對提高團隊績效水平也是十分重要的。
4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求
水能載舟，亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團隊要想取得預(yù)計的績效水平，必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平，這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位，并努力改善工作條件，使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機遇，以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。
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