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企業(yè)高層薪酬的設(shè)計思路
我國民營企業(yè)高層管理人員薪酬同外資企業(yè)和國有大型企業(yè)相比欠缺競爭力，導致人才流失，企業(yè)競爭力下降，歸根到底是薪酬的原因，yjbys小編下面為你整理了關(guān)于企業(yè)高層薪酬的設(shè)計思路，希望對你有所幫助。
1.結(jié)構(gòu)設(shè)計
按照知識資本產(chǎn)權(quán)理論，企業(yè)高層管理團隊具有雙重身份，一是企業(yè)的雇員身份，二是作為知識資本擁有者的身份。這種雙重身份決定企業(yè)高層管理團隊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩個部分構(gòu)成，一是與企業(yè)績效無關(guān)的薪酬部分，二是與企業(yè)績效掛鉤的知識資本報酬部分。
(1)雇員薪酬
企業(yè)高層管理團隊的雇員薪酬分解為基本薪酬和風險薪酬兩個部分。
�、倩拘匠�
管理團隊成員的基本薪酬一般按照員工的平均薪酬為基準，且不考慮職位差異，一般以員工平均工資的兩倍為最高界限。
�、陲L險薪酬
企業(yè)高層管理團隊成員的風險薪酬與其職位的高低及其承擔的職責風險的大小相關(guān)。又可以包括職位風險薪酬和附加薪酬，其中職位風險薪酬取決于職位的高低和承擔的風險責任的大小，附加薪酬取決于主管業(yè)務(wù)的重要性。風險薪酬以基本薪酬為基數(shù)，乘以職位風險系數(shù)或附加系數(shù)得出。
盡管高層管理團隊的雇員薪酬與企業(yè)的管理績效不直接掛鉤，但這部分薪酬也是隨著職工平均薪酬的變化而變化的。如果高層管理團隊不能通過管理績效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益增長，必然影響員工平均薪酬的增長，從而也就導致團隊成員雇員薪酬的增長。并且團隊成員的職位越高、職責越大、主管業(yè)務(wù)越重要，對薪酬的影響也就越大。所以，以高層管理團隊的職位風險、管理業(yè)務(wù)重要性為前提，將成員的雇員薪酬與員工的平均薪酬掛鉤，不僅體現(xiàn)了風險與報酬的對稱原則，而且具有杠桿效應(yīng)，通過員工的平均薪酬為支撐點，使管理團隊的薪酬利益與廣大員工以致企業(yè)的整體利益融為一體，形成一種良好的激勵、約束的互動機制。
(2)知識資本報酬
企業(yè)高層管理團隊的知識資本報酬是團隊薪酬設(shè)計中最重要的內(nèi)容，是根據(jù)企業(yè)的管理績效從企業(yè)的稅后利潤中支付給企業(yè)高層管理團隊知識資本的報酬。這部分報酬必須以企業(yè)的管理績效為基礎(chǔ)，通過對管理團隊業(yè)績的評價，并使之充分體現(xiàn)競爭優(yōu)勢原則、剩余貢獻原則及利益分享原則。知識資本薪酬設(shè)計需要解決兩個重要問題：一是管理績效評價指標如何設(shè)計，二是績效評價如何與高層管理團隊知識資本報酬掛鉤。以下部分重點闡述這兩個問題。
2.績效評價體系設(shè)計
一個良好的管理效率，必須建立在具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上，所以在設(shè)計績效評價體系上，需要與市場或行業(yè)的平均或最好水平相比較，從財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩個方面設(shè)計績效評價體系。
(1)績效評價指標設(shè)計
①財務(wù)指標
績效評價指標體系的財務(wù)指標應(yīng)該包括資產(chǎn)的營運效率指標、財務(wù)安全指標、成本控制指標、獲利能力指標、資本保值增值指標，企業(yè)可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營情況選擇適合提高自身企業(yè)經(jīng)營管理效率的指標，比如反映資產(chǎn)營運能力的資產(chǎn)銷售率、營業(yè)現(xiàn)金流入率，反映財務(wù)安全能力的營業(yè)現(xiàn)金流量指數(shù)、營業(yè)現(xiàn)金流量適合率、產(chǎn)權(quán)比率、流動比率、速凍比率;反映成本控制的成本系數(shù)，反映獲利能力的資產(chǎn)收益率、凈利現(xiàn)金率;反映資本保值增值能力的凈資產(chǎn)收益率、資本報酬率。
②非財務(wù)指標
非財務(wù)指標，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇高層管理團隊的管理能力、人力資本、創(chuàng)新潛力、企業(yè)形象提升力指標。比如反映高層管理團隊的管理能力的決策能力、領(lǐng)導能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、學習能力、交際能力、團隊精神，反映人力資本方面的員工穩(wěn)定率、員工人氣指數(shù)、中高級技術(shù)人員和管理人員的流失率、用人機制，反映創(chuàng)新潛力的專利指數(shù)、研發(fā)投入強度、管理創(chuàng)新，管理企業(yè)形象提升力的顧客滿意度、企業(yè)市場形象名次、顧客名單增長率、市場占有率。
(2)績效評價指標權(quán)重設(shè)計
要想對各項指標的權(quán)重做出準確地劃定是不可能，但通過分析，可以找出一些共性的關(guān)聯(lián)特征來參考。
財務(wù)指標和非財務(wù)指標權(quán)重設(shè)計。
國際權(quán)威機構(gòu)在對企業(yè)價值進行評估時，將非財務(wù)指標置于了極其重要的地位，原因在于對于一個企業(yè)的成功來說，以人為本、顧客至上、創(chuàng)新與冒險都是必不可少的。非財務(wù)指標可以形成企業(yè)強大的核心能力，保持優(yōu)勢的競爭地位、贏得客戶的信賴，從而使企業(yè)贏得市場。因此，在對高層管理團隊管理績效進行考核評價時，必須將各項非財務(wù)指標，特別是其中的顧客滿意度、員工人氣指數(shù)和創(chuàng)新指數(shù)納入重點，一般非財務(wù)指標的權(quán)重設(shè)計在30%左右為宜。
財務(wù)指標在績效評價指標體系占有主要地位，但在眾多的財務(wù)指標中，需要將70%的總權(quán)重分配到各指標中去。企業(yè)營運效率的高低，不僅使企業(yè)各層次、各環(huán)節(jié)資源配置與營運效率的綜合反映，同時也是企業(yè)財務(wù)目標實現(xiàn)與持續(xù)經(jīng)營增長的前提基礎(chǔ)，所以在財務(wù)指標中，資產(chǎn)運營能力指標具有綜合性，成為高層管理團隊績效優(yōu)劣的重要指標，需占30%左右的比重。其他指標如資產(chǎn)保值增值指標、財務(wù)安全指標和成本控制指標可以按20%、10%和10%左右。
3.剩余貢獻的分享設(shè)計
各項評價指標及其權(quán)重確定以后，接下來需要確定高層管理團隊參與剩余貢獻的分享比例，進而計算出經(jīng)營者可以獲得的剩余貢獻的最大額度。這涉及到兩個問題，一是針對管理團隊群體而言的剩余貢獻的分享比例的確定，另一個是群體貢獻報酬在團隊內(nèi)部的分配。
(1)管理團隊對剩余貢獻分享比例的確定
剩余貢獻的創(chuàng)造，是財務(wù)資本和知識資本共同作用的結(jié)果，在參與剩余貢獻分配之前，財務(wù)資本和知識資本各自的投資機會成本均已得到補償，知識資本得到了基本薪酬和風險薪酬，財務(wù)資本得到了相當于市場或行業(yè)平均水平的資本報酬�；诖朔治�，剩余貢獻在財務(wù)資本和知識資本之間分配的比例以50%為臨界點最佳。
這一分享比例也并非是絕對的，不同的企業(yè)可以進一步結(jié)合高層管理團隊的管理績效，或借助社會評價機構(gòu)對管理團隊的知識資本價值以及剩余貢獻的分享比例進行準確的研究確定�；蛘�，股東和高層管理團隊之間根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人市場條件，進行談判確定。
(2)貢獻報酬在管理團隊內(nèi)部分配比例的確定
以上確定的貢獻報酬是針對團隊整體而言的，所以這一貢獻報酬還需要在團隊內(nèi)部進行分配。企業(yè)的高層管理團隊應(yīng)該包括總經(jīng)理層、副總經(jīng)理層和各業(yè)務(wù)經(jīng)理層三個層次，三個層次的管理者互相依存，構(gòu)成了一個責任密不可分、績效和利益共存的有機整體。他們相互間盡管存在著責任層次和管理分工的差異，但對于企業(yè)的整體經(jīng)營績效而言，任何一個方面都是不可或缺、彼此無法替代的。所以，貢獻報酬在管理團隊內(nèi)部進行“三三制”的分配，比較合理的。“三三制”就是將貢獻報酬總額均分為三份，總經(jīng)理層、副總經(jīng)理層、業(yè)務(wù)經(jīng)理層各占三分之一，每層次的貢獻報酬再根據(jù)管理者的業(yè)務(wù)重要性和風險程度進行分配。
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