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高層管理者普遍缺失的軟能力
領(lǐng)導(dǎo)者必須準(zhǔn)確了解自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱勢(shì)。美國(guó)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心JeanLeslie博士認(rèn)為，一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須時(shí)刻清晰認(rèn)識(shí)6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
我的優(yōu)勢(shì)是什么?
我如何做事與做事風(fēng)格是什么?
我是誰(shuí)?
我的責(zé)任是什么?
我能作什么貢獻(xiàn)?
我的人際關(guān)系如何?
新時(shí)代下的管理者，個(gè)人應(yīng)隨時(shí)自覺(jué)做好從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備，學(xué)習(xí)靈活多樣性包括了四個(gè)部分：
智力靈活性是關(guān)于吸收和處理信息的能力。例如：對(duì)復(fù)雜環(huán)境感到舒適、解決問(wèn)題的方法、廣泛閱讀、富有成效的求真。
人員靈活性是指與他人的互動(dòng)。例如：政治敏銳、熟練的溝通、個(gè)人改進(jìn)者、對(duì)情景做出反應(yīng)。
變革靈活性是關(guān)于對(duì)變革的態(tài)度，以及在一個(gè)前進(jìn)的，持續(xù)發(fā)展的環(huán)境中工作的能力。例如：不滿足現(xiàn)狀、有困難仍有所貢獻(xiàn)、引入新思維、引導(dǎo)變革。
結(jié)果靈活性是指把事情做好，然而，它不同與執(zhí)行，是在初次情形和變化情景中取得成果。例如：能應(yīng)對(duì)新的變化、建立高效團(tuán)隊(duì)、適應(yīng)強(qiáng)，能挑戰(zhàn)自我和他人、善于打破常規(guī)，提供資源支持。
情商能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者處理自身的情緒和對(duì)他人產(chǎn)生的情緒。情商水平高的領(lǐng)導(dǎo)者具有如下的特點(diǎn)：社交能力強(qiáng)，外向而愉快，不易陷入恐懼或傷感，對(duì)事業(yè)較投入， 為人正直，富有同情心，情感生活較豐富但不逾矩，無(wú)論是獨(dú)處還是與許多人在一起時(shí)都能怡然自得，對(duì)于組織管理者而言，情商是領(lǐng)導(dǎo)力的重要構(gòu)成部分。
當(dāng)企業(yè)陷入困境，面臨生死存亡的考驗(yàn)時(shí)，此刻企業(yè)的救世主往往不是那些高IQ和EQ的管理者，而是那些擁有高AQ的人，即所謂的逆境商數(shù)。
在逆境中反彈的能力。對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，在逆境中僅僅擁有智慧與技能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須具有極強(qiáng)的抗逆境能力才可能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)同逆境抗?fàn)幉㈤W爍出智慧的火花�？鼓婢衬芰κ悄婢持衅渌寄艿幕A(chǔ)，沒(méi)有此項(xiàng)特質(zhì)其它的技能將很難發(fā)揮作用。
善于跨越企業(yè)組織層級(jí)，向他人展示自己的幽默感和善意，并且通過(guò)積極的商業(yè)行為來(lái)培養(yǎng)和他人的關(guān)系。因此，當(dāng)今的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬。它不僅指某個(gè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且指整個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)思維方式的發(fā)展。
創(chuàng)建層級(jí)部門(mén)對(duì)話、共同遠(yuǎn)景和共享的承諾，以促進(jìn)有效的組織變革
以底線業(yè)績(jī)?yōu)橹笇?dǎo)
傳授能立即加以應(yīng)用的相關(guān)知識(shí)
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人
在整個(gè)企業(yè)組織傳播領(lǐng)導(dǎo)力
提供自我發(fā)展所需的機(jī)制和機(jī)會(huì)
授權(quán)下屬與輔導(dǎo)下屬
無(wú)法鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者不可能獲取成功。在美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：如果沒(méi)有激勵(lì)，一個(gè)人僅發(fā)揮其能力的20%-30%;而在受到充 分有效激勵(lì)時(shí)，其主觀能動(dòng)性可以最大限度地被調(diào)度起來(lái)，能力則可以發(fā)揮到80%-90%。但當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展使單向的激勵(lì)不能完全滿足企業(yè)的需求，領(lǐng)導(dǎo)者 需要在激勵(lì)他人的同時(shí)成為催化型領(lǐng)導(dǎo)
引導(dǎo)管理者成為催化型領(lǐng)導(dǎo)，讓員工勝任，而非勝任當(dāng)前任務(wù);
領(lǐng)導(dǎo)者本身的心智在激勵(lì)時(shí)獲得成熟表現(xiàn)與滿足非常重要;
引導(dǎo)下屬選擇正確的行為克服工作中的困難，提升能力;
影響人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。這通常要求領(lǐng)導(dǎo)者懂得審時(shí)度勢(shì)、先思考后發(fā)言。國(guó)家的政治狀況和經(jīng)濟(jì)政策對(duì)企業(yè)發(fā)展有著很強(qiáng)的掌控力和影響力，有時(shí)甚至影響企業(yè) 的命運(yùn)。領(lǐng)導(dǎo)者要有政治敏銳感，不是一句空話，是需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷加強(qiáng)政治學(xué)習(xí)、時(shí)時(shí)刻刻關(guān)心國(guó)家的大政方針而得來(lái)的。誰(shuí)的政治敏銳感更強(qiáng)，把握好政治導(dǎo) 向，利用好政策因素，誰(shuí)就能更好地享受到天時(shí)地利等外部環(huán)境，企業(yè)就會(huì)做得風(fēng)生水起。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在公司內(nèi)部建立信任、指明戰(zhàn)略方向、破除單干局面。高效團(tuán)隊(duì)不是一二次培訓(xùn)可以建成的。因?yàn)榕嘤?xùn)只解決了“知不知道”的問(wèn)題，卻解決不了“會(huì)不會(huì) 做”和“做不做”的問(wèn)題。所以，高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，必須經(jīng)過(guò)“培訓(xùn)+行為實(shí)施”過(guò)程的反復(fù)持續(xù)進(jìn)行，讓員工真正掌握這些管理行為，結(jié)合自身狀 況來(lái)靈活應(yīng)用，達(dá)到舉一反三的效果。高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)是必須的管理行為一旦成為企業(yè)日常工作，企業(yè)高效團(tuán)隊(duì)自然形成。
自從網(wǎng)絡(luò)科技通訊發(fā)展之后，要做到這一點(diǎn)越來(lái)越難，但也顯得這在企業(yè)內(nèi)部更為重要，信任和尊重在團(tuán)隊(duì)成員特別是領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中仍舊被置于首位。在歐美的企業(yè)文 化里， 這種文化首先表現(xiàn)為尊重個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值，以及對(duì)員工的充分信任，大多數(shù)的公司很少采用命令式的管理，更多的是采用目標(biāo)管理法，給予員工更大的工作自由程 度。此外，注重職工的培訓(xùn)與發(fā)展也是構(gòu)成美國(guó)企業(yè)文化的重要組成部分，向客戶提供最優(yōu)的服務(wù)，更是歐美企業(yè)的行動(dòng)準(zhǔn)則。
溝通能力的搭建無(wú)論是哪個(gè)階段都是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的關(guān)鍵能力，在企業(yè)發(fā)展的歷程中，部門(mén)的跨界溝通也越顯重要，特別是用言語(yǔ)表達(dá)目標(biāo)并啟發(fā)激勵(lì)他人是至關(guān) 重要的，傾聽(tīng)也同樣如此。溝通和傾聽(tīng)是許多領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握的關(guān)鍵軟技能，跨界溝通的本質(zhì)是通過(guò)信息的交換與對(duì)方達(dá)成一致，并在這個(gè)過(guò)程中很好的維護(hù)雙方的 關(guān)系，而遺憾的是當(dāng)今大部分的領(lǐng)導(dǎo)者卻忽略了溝通原本的目的，在多數(shù)情況下將與原本的期望演變成毫無(wú)意義的部門(mén)爭(zhēng)執(zhí)。
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