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雷尼爾效應(yīng)
企業(yè)如何才能留住人才?雷尼爾效應(yīng)可以作為企業(yè)管理者考慮的方式之一。
華盛頓大學(xué)的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環(huán)境來(lái)支付的。
點(diǎn)評(píng)：知道員工的真正需求，才能留住人才。
雷尼爾效應(yīng)來(lái)源于美國(guó)西雅圖華盛頓大學(xué)的一次風(fēng)波。校方曾經(jīng)選擇了一處地點(diǎn)，準(zhǔn)備在那里修建一座體育館。消息一傳出，立即引起了教授們的強(qiáng)烈反對(duì)。教授們之所以抵制校方的計(jì)劃，是因?yàn)檫@個(gè)擬建的體育館選定的位置在校園內(nèi)的華盛頓湖畔。一旦場(chǎng)館建成，就會(huì)擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。原來(lái)，與當(dāng)時(shí)美國(guó)的平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授們的工資要低20%左右。為何華盛頓大學(xué)的教授們?cè)跊]有流動(dòng)障礙的前提下自愿接受較低的工資呢?很多教授之所以接受華盛頓大學(xué)較低的工資，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色。西雅圖位于北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，開車出去還要可以看到一息尚存的圣海倫火山。因?yàn)樵谌A盛頓大學(xué)教書可以享受到這些湖光山色，所以很多教授們?cè)敢鉅奚@取更高收入的機(jī)會(huì)。他們的這種偏好，被華盛頓大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。
運(yùn)用到企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來(lái)吸引和留住人才。當(dāng)然，這里的“美麗的風(fēng)光”是指一個(gè)良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍。它作為一種重要的無(wú)形財(cái)富，起到了吸引和留住人才的作用。
在現(xiàn)代社會(huì)中，單純的薪資的量的變化不一定能提高員工的積極性，管理者要綜合考慮薪資結(jié)構(gòu)的變化，包括對(duì)個(gè)人自我需求最優(yōu)化的考慮，即考慮如何提高個(gè)人的舒適度、個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)度。同時(shí)，要尋求薪資量的變化中的替代品，如用職位的變動(dòng)來(lái)替代薪水的變化，用企業(yè)文化的認(rèn)同來(lái)替代單純的薪酬變化。只有這樣，才能最大限度地吸引和留住人才。
對(duì)許多有抱負(fù)的員工而言，高薪職位只是他們前來(lái)投效的誘因，創(chuàng)意獲得采納，才是他們最大的成就感。如果因?yàn)槔砟畈缓�，主管否決創(chuàng)意;或是必須層層上報(bào)，等待批示;他們往往不會(huì)像傳統(tǒng)員工那樣默默守候時(shí)機(jī)來(lái)臨，可能馬上遞出辭呈，另尋明主。思科(CISCO)系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官錢伯斯就曾經(jīng)歷過這樣的轉(zhuǎn)折。錢伯斯剛踏出校門，就蒙電腦巨人IBM錄用。他興奮無(wú)比，滿懷憧憬。等進(jìn)了公司，眼見創(chuàng)意屢遭IBM官僚體制漠視，他實(shí)在無(wú)法“茍活”下去，于是毅然決然地離開這個(gè)令人稱羨的公司。
日本索尼PS游戲機(jī)則是主管尊重知識(shí)工作者創(chuàng)意，最后主雇雙贏的例子。PS(playstation)是索尼家用游戲主機(jī)的簡(jiǎn)稱，營(yíng)業(yè)額雖然只占索尼集團(tuán)的10%，但純利潤(rùn)卻占全集團(tuán)的三分之一。他們推出的升級(jí)版PS2游戲機(jī)，更被市場(chǎng)人士譽(yù)為是繼“Windows95”后，最受全球矚目的消費(fèi)類信息產(chǎn)品。PS系列雖然如此風(fēng)光，但是五年前剛上市時(shí)，索尼公司內(nèi)部很少有人看好這個(gè)產(chǎn)品。原因之一是，PS的發(fā)明工程師久多良木健行事怪異，平常開會(huì)時(shí)常常自言自語(yǔ)，很少人知道他在講什么，重要的公關(guān)場(chǎng)合，他又不在乎禮儀，這與注重“人和”的日本企業(yè)文化完全背道而馳。
幸虧索尼公司社長(zhǎng)出井伸之慧眼識(shí)英雄，獨(dú)排眾議，全力支持久多良木健的創(chuàng)意，PS系列游戲機(jī)才得以綻放光芒。而索尼公司也靠PS系列撐住了場(chǎng)面，加快了向家電王國(guó)的轉(zhuǎn)型，避免了成為IT革命下的待宰羔羊。
錢伯斯與久多良木健的不同遭遇，說明了在新的時(shí)代，對(duì)主管而言，與員工分享權(quán)力已經(jīng)不是選擇之一，而是必須選擇。只有為員工提供發(fā)展的足夠空間，才能吸引并將其留住。
另外，營(yíng)造一個(gè)和諧溫馨的企業(yè)文化環(huán)境也有助于吸引和留住人才。納爾遜女士是美國(guó)卡爾松旅游公司的總裁。為了給員工營(yíng)造一個(gè)舒心的工作環(huán)境，公司規(guī)定：?jiǎn)T工每年都有為期一周的帶薪休假;對(duì)好的建議、出色的工作表現(xiàn)，公司會(huì)給予鼓勵(lì);積極提倡管理者與員工之間的交流，創(chuàng)造和諧的溝通和工作環(huán)境。納爾遜女士堅(jiān)定不移地信守諾言使她獲得了美譽(yù)，員工欣賞她的企業(yè)是因?yàn)樗钠髽I(yè)不只是追求利潤(rùn)，而且很關(guān)心自己的員工。正是通過這個(gè)方式，卡爾松旅游公司牢牢地吸引住了人才。
現(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到了優(yōu)秀的企業(yè)文化是公司生存的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)只要能始終愛護(hù)人、尊重人，承認(rèn)人們的勞動(dòng)和做出的成績(jī)，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，并讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，切實(shí)為他們提供各種必要的保障，營(yíng)造一個(gè)“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境，就能很好地將人才凝聚在一起。只有這樣，才能讓員工們毫無(wú)怨言地努力與奉獻(xiàn)，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。
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