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個人業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展思考
國內(nèi)商業(yè)銀行的個人業(yè)務(wù)出現(xiàn)了許多值得關(guān)注的市場變化，認真研判這些變化的主要特征和趨勢，加快個人業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型推進，是商業(yè)銀行的一項緊迫任務(wù)。
一、個人業(yè)務(wù)變化的主要特征及影響因素
存款、客戶、中收、渠道是個人業(yè)務(wù)發(fā)展的主要指標，與以往年度平緩、穩(wěn)定的增長相比，今年上述指標數(shù)據(jù)的變化呈現(xiàn)出異于常態(tài)的特征：個人存款增長乏力、客戶規(guī)模擴大的同時結(jié)構(gòu)差異突顯、中收產(chǎn)品創(chuàng)新需求旺盛、渠道協(xié)同的迫切性增強。
(一)個人存款增長乏力，客戶資產(chǎn)理財化趨勢加快
今年上半年，各家銀行儲蓄存款新增同比減少、理財銷售明顯加快。特別是城區(qū)居民的理財意識在受到余額寶等互聯(lián)網(wǎng)金融的影響之后得到了快速提升，個人客戶對金融機構(gòu)的存款依賴度明顯減弱，理財需求較為旺盛。從今年個人存款的區(qū)域變化看，縣域客戶對存款貢獻明顯提升占到新增總量的52%。
(二)客戶規(guī)模擴張，結(jié)構(gòu)差異突顯
自2008年以來，我行各層級個人客戶數(shù)量快速增長，規(guī)模擴張了近4倍，特別是2013年社保業(yè)務(wù)的成功營銷促進了個人客戶的快速增長，但與此同時，客戶貢獻不足、結(jié)構(gòu)優(yōu)化不快的問題突顯。
(三)個人中收產(chǎn)品創(chuàng)新需求旺盛
從近幾年個人中間業(yè)務(wù)收入增長結(jié)構(gòu)分析，傳統(tǒng)結(jié)算類收入一般保持在5～8%的增速發(fā)揮著中收穩(wěn)定器的作用;渠道收入雖以較快速度增長，但因其基數(shù)較小，尚未能成為個人類中間業(yè)務(wù)收入的支柱。今年以來，互聯(lián)網(wǎng)金融以及第三方支付繼續(xù)涉足結(jié)算業(yè)務(wù)、個人客戶對銀行服務(wù)期望值越來越高，迫使各商業(yè)銀行必須全面出擊：一方面重新回歸銀行經(jīng)營本質(zhì)，在傳統(tǒng)結(jié)算領(lǐng)域開拓創(chuàng)新、在渠道建設(shè)管理方面加大投入;另一方面加快投資理財類產(chǎn)品創(chuàng)新、向更高層次的投資領(lǐng)域邁進。
(四)渠道分流特征明顯、渠道協(xié)同的迫切性增強
隨著客戶交易自主性的增強及銀行各類交易渠道的優(yōu)化，許多辦理流程簡單、非現(xiàn)金的普通業(yè)務(wù)逐漸向電子渠道和自助渠道遷移，自助渠道成為物理網(wǎng)點服務(wù)的有效延伸，對物理網(wǎng)點的替代作用越來越明顯，各渠道協(xié)同作用的發(fā)揮顯得尤為迫切。
二、個人業(yè)務(wù)傳統(tǒng)經(jīng)營模式的缺陷
客觀上講，我國商業(yè)銀行個人業(yè)務(wù)在歷經(jīng)二十多年的變革與發(fā)展后，已經(jīng)初步形成了以客戶為中心、依托高科技手段，向個人和家庭提供綜合性、一體化服務(wù)的個人業(yè)務(wù)經(jīng)營理念。但今年以來，各行面對新的市場變化，不斷調(diào)整個人存款利率政策、共同對抗互聯(lián)網(wǎng)金融、關(guān)閉某種交易功能以抵制客戶資金爭奪等，這些做法均反映出整個行業(yè)在個人業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理中存在一些問題。
(一)精細化管理不足，對客戶的保有固化手段非常有限
由建總行與美國銀行進行的戰(zhàn)略協(xié)助項目分享報告中了解到，美國銀行根據(jù)客戶收入和可投資資產(chǎn)將客戶細分為零售客戶、優(yōu)先客戶和富�？蛻�，并提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。這些工作都是基于對客戶數(shù)據(jù)的梳理與分析而開展的。而我行目前擁有四行第一的客戶規(guī)模，但客戶的營銷與維護方式仍停留在簡單粗放狀態(tài)，對客戶的精細化管理不足、對客戶的保有固化手段非常有限：一是客戶數(shù)據(jù)掌握不完整。由于業(yè)務(wù)管理歸屬不同部門，對個人客戶數(shù)據(jù)(包括客戶的資產(chǎn)情況、產(chǎn)品配置情況、消費交易情況、資產(chǎn)變動情況等等)很難做到全面掌握，更無法測算客戶對我行的價值貢獻。二是客戶數(shù)據(jù)分析不到位。對現(xiàn)有的客戶數(shù)據(jù)沒有進行分類整理與目標分析，不了解客戶的行為，不清楚客戶的需求。三是客戶服務(wù)手段欠缺。盡管我們根據(jù)客戶資產(chǎn)情況對客戶進行了分層級的劃分、配備了專職了客戶經(jīng)理隊伍，但缺乏向不同層級客戶提供的差別化服務(wù)，服務(wù)方式雷同、固化手段手限，客戶找不到長期忠誠于建行的理由。
(二)市場化運作的機制不完善，應(yīng)對能力有限
一是嚴格監(jiān)管下的銀行經(jīng)營缺乏靈活的市場化運作機制，特別是個人業(yè)務(wù)的產(chǎn)品定價機制不健全，一直用固有的思維模式面對紛繁變化的市場，終究會感受到措手不及的尷尬，這一點在面對互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品競爭時表現(xiàn)得尤為突出。二是銀行業(yè)因其特有屬性，經(jīng)營相對封閉與保守，即使部分股份制銀行已采取了一些靈活的手段，但四大商業(yè)銀行對市場的覆蓋擁有絕對優(yōu)勢，盡管各行已意識到并開始著手拓展其服務(wù)客戶的范疇與領(lǐng)域，但整體上看速度依然緩慢，更缺乏有特色的個性化服務(wù)。
(三)創(chuàng)新管理能力不足，競爭優(yōu)勢不明顯
近兩年，我行特別重視產(chǎn)品創(chuàng)新和流程優(yōu)化工作，投入了大量的資源和人力進行項目開發(fā)與市場營銷，但到目前為止仍缺乏對創(chuàng)新項目后續(xù)的跟蹤管理，不了解新產(chǎn)品推出后的市場反映和客戶評價，不清楚優(yōu)化后的流程是否切實提升了服務(wù)效率、是否符合客戶體驗的預(yù)期。創(chuàng)新管理流程的不完整可能導(dǎo)致三個后果：一是項目成功，市場接受度高，在某項業(yè)務(wù)上形成了我行的競爭優(yōu)勢，有效促進了業(yè)績增長;二是項目不夠成功，未能達到市場預(yù)期，但如果能夠配以后續(xù)的改進機制，則可能打造競爭優(yōu)勢，但在目前的管理狀況下這種情況很難發(fā)生;三是項目失敗，沒有后續(xù)的分析總結(jié)，不了了之。
三、個人業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重點方向與對策
(一)個人業(yè)務(wù)擁有強大的發(fā)展?jié)摿?/p>
從現(xiàn)有客戶分析，社�？蛻魧⑹俏倚邢乱徊街攸c要挖掘的資源。 從區(qū)域發(fā)展分析，縣域金融資源豐富，金融服務(wù)供給不足，城市地區(qū)每萬人擁有2個銀行業(yè)金融機構(gòu)服務(wù)網(wǎng)點，縣域地區(qū)每萬人擁有的數(shù)量為1.28個。
從資金來源看，網(wǎng)絡(luò)客戶拓展、代發(fā)工資、資金承接，既是解決當前存款業(yè)務(wù)拓展的需要，更是個人存款未來增長的基礎(chǔ)。
(二)推進轉(zhuǎn)型的若干立足點
盡管存款指標是銀行核心競爭力的集中體現(xiàn)，但客戶是開展銀行業(yè)務(wù)最基本的要素，在業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理過程中我們應(yīng)調(diào)整考核思路，強化客戶指標，特別是有價值貢獻的客戶新增，客戶保有以及客戶的資產(chǎn)增量等，必須在考核導(dǎo)向上突出綜合經(jīng)營、綜合服務(wù)與綜合收益，并在此基礎(chǔ)上推進個人業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。一要將客戶思維向用戶思維轉(zhuǎn)變，二要建立全方位渠道的協(xié)同服務(wù)，三要提升營銷的精準性，四要改進服務(wù)細節(jié)、樹立我行形象。
(三)對策與思路
個人業(yè)務(wù)的發(fā)展要夯實基礎(chǔ)、與時俱進，要在客戶、渠道、服務(wù)、創(chuàng)新等方面扎實推進轉(zhuǎn)型發(fā)展。
1.加快推進考核政策調(diào)整，發(fā)揮營銷引領(lǐng)作用。逐步建立以客戶價值和客戶貢獻為主要內(nèi)容的考核制度，重點通過有資產(chǎn)客戶保有率、有資產(chǎn)客戶新增和個人客戶資產(chǎn)增量這三個維度驅(qū)動業(yè)績考核。
2.加快推進行業(yè)應(yīng)用，穩(wěn)固客戶基礎(chǔ)。要向三個方向努力：一是每天都有收入的客戶群，如專業(yè)市場客群、出租司機客群及特約商戶客群;二是每月、每季都有固定進項的客戶群，如代工和社�？腿�;三是有特定消費需求的客戶群，如社區(qū)客群、高校客群、交通龍卡和ETC客群等。
3.加快推進渠道建設(shè)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。要把渠道布放在客戶身邊，豐富各渠道服務(wù)種類，充分關(guān)注客戶對渠道的服務(wù)體驗，加強信息互享、流程互通和業(yè)務(wù)互聯(lián)。
4.加快推進數(shù)據(jù)應(yīng)用，支持決策營銷。要建立完善企業(yè)級對私客戶信息管理、客戶關(guān)系管理和客戶綜合營銷服務(wù)平臺，加強大數(shù)據(jù)的分析與運用，培育基于數(shù)據(jù)的精準營銷能力、分析挖掘能力、金融非金融服務(wù)整合能力。
5.加快推進服務(wù)完善，提升客戶體驗。要學(xué)會和掌握線上線下的服務(wù)交互，關(guān)注服務(wù)的頻率和服務(wù)的度。
6.加快推進全面創(chuàng)新，打造競爭優(yōu)勢。要打破原有疆界的限制和原有經(jīng)營模式的束縛，利用移動互聯(lián)重塑銀行的產(chǎn)品與服務(wù)體系，構(gòu)建安全、互信、開放、全程的移動金融基礎(chǔ)服務(wù)平臺，不斷豐富移動支付產(chǎn)品。
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