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豐田公司的供應鏈管理
豐田公司在全球汽車產業(yè)領域有著舉足輕重的地位，也是世界上500強企業(yè)之一。那么豐田供應鏈管理戰(zhàn)略怎么樣呢?我們一起來了解了解!
豐田公司的供應鏈管理 1
一、豐田模式下的供應商伙伴
當豐田公司在北美開設第一家工廠時，人們質疑它能否將促成日本巨大成功的供應體系復制出來，針對這種情況，豐田通過與傳統(tǒng)日本供應商創(chuàng)辦合資企業(yè)，慎重地選擇當?shù)氐墓⿷蹋_始著手開發(fā)當?shù)刭Y源。豐田公司建立了一個詳盡的供應商關系體系，這一體系包含了一系列復雜的系統(tǒng)，控制手段和文化關聯(lián)，豐田公司采用嚴格的評估體系來評估供應商的業(yè)績，但這些都是建立在與供應商坦誠交流和相互信任的基礎之上。豐田公司建立了比普通供應鏈管理更深層次的關系基礎，使其達到持續(xù)發(fā)展。下面我們就從七個方面來分析豐田公司與其供應商伙伴的關系。
(一)相互了解�；锇殛P系建立的基礎是從相互了解開始的，但是要做到這一點也并不容易。對于豐田公司來說，現(xiàn)地現(xiàn)物就是其了解合作伙伴的直接途徑，所謂現(xiàn)地現(xiàn)物就是直接去現(xiàn)場觀察了解情況。
(二)聯(lián)鎖結構。豐田與供應商之間的聯(lián)鎖結構像是婚姻關系。其技術體系、社會體系和文化體系等都緊密的交織在一起。供應商不僅要做到業(yè)績突出，還要發(fā)展為豐田歷經錘煉的精益體系的無縫的外延。投資互相依賴的工作流程不僅僅指客戶對供應商提出的一系列要求，還意味著他們采取的工作方式相互適應，彼此契合。如果客戶在材料交付時要求采用即時生產方式，那么供應商就不應當以庫存裝運材料進行支付，而是要具備及時生產的能力。如果客戶有時需要迅速的變更產品組合，那么供應商也應該具備此項能力。整個過程中，設計、制作、檢驗和交付產品的流程應該是無間隙的，仿佛每一方是另外一方的外延。
(三)控制體系。豐田允許供應商自行其是，但是要以事實為基礎，供應商對豐田來說扮演著至關重要的角色，豐田不可能對零部件的質量和可靠度坐視不管，因此豐田運用了一套復雜的體系，用來對產品進行評估，設定目標和監(jiān)控業(yè)績。豐田為供應商提供的零件設立了一個中央控制中心，以便于豐田公司了解各個零件供應商的即時生產情況。生產控制系統(tǒng)對供應商的'重要業(yè)績交付指標都能夠詳細的了解。在出現(xiàn)運輸失誤、質量問題等情況時，豐田要求供應商用指示器發(fā)出預警信號，供應商必須在其產生影響之前，及時對質量、成本或交付等方面的任何問題及時做出反應。但是，不能僅僅讓初級工程師處理這些問題，豐田還要求供應商的最高層行政人員親自出面解決問題，為的就是利用解決問題的機會對供應商進行教育。
(四)兼容能力。豐田因其杰出的工程水平與制造工藝而享有盛名，將供應商視為技術能力的外延。供應商不但要具備按照工程設計書來制造零件的能力，還必須在產品設計和生產流程上實現(xiàn)創(chuàng)新，并在產品開發(fā)的過程中同豐田公司密切合作。
(五)信息共享。豐田公司強烈贊成信息共享，但要求共享的信息具有針對性，要求信息與數(shù)據(jù)共享的形式清晰。為完善汽車的開發(fā)與制造流程，必須進行大量的信息共享。但是，要實現(xiàn)豐田公司要求的降低成本的目標，不能單單的只依靠改進制造工藝。例如，豐田公司估計將會在產品的開發(fā)和推出階段使用70%的采購人員，尤其是在產品開發(fā)的初期，每個公司都會把最敏感的私有信息拿出來公開討論，真正實現(xiàn)信息共享。當然，信息共享的必要前提是相互信任。
(六)共同改善。豐田指導供應商學習精益方法的目標不只是教會他們如何使用正確的工具或方法，最主要的是教會他們處理問題和改進流程的思維方式。豐田會讓供應商在實踐和體驗中學習和進步。豐田的教學目的是讓供應商既能夠以低廉的價格向豐田提供產品，還能夠使自身從中獲利。
(七)改善與學習。供應商伙伴關系的前六個等級為改善與學習奠定了一定基礎，一家精益的擴展企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，企業(yè)與供應商之間必須有良好的伙伴關系，企業(yè)需要建立持續(xù)改善的文化，而且合作伙伴之間需要共同學習。
二、精益生產
(一)只生產能銷售出去的產品。生產的根本就是及時的生產出更加物美價廉的更多人需要的產品，不管過去還是將來，這個根本都不會改變。豐田在生產過程中清醒地意識到應當“只生產能夠銷售出去的產品”，要做到只生產能銷售出去的產品，就必須在各個環(huán)節(jié)抑制過量生產，并且把握好銷售的最佳時機。要做到這點需要注意以下幾個問題：首先，準時制生產，它的原則是后工序只在必要的時候拿取前工序生產的必要數(shù)量的必要產品，而前工序只生產必要數(shù)量的產品，絕不生產賣不掉的產品，如果能形成這樣的生產系統(tǒng)，就不會造成產品的積壓;其次，豐田公司還認為不應該進行過早的生產。從生產到銷售，所有的環(huán)節(jié)都必須按照準時制生產的理念，不能擅自更改工作的進度，要把握好生產時間和生產進度。
(二)不是不發(fā)現(xiàn)次品，而是不生產次品。豐田生產模式的另外一個支柱是自動化。豐田在生產過程中采取“人為的自動化”，在機器設備的生產過程中，如果有異常情況的發(fā)生，機器就會自動地檢查異常情況，并且停止生產，這樣就不會有殘次品的出現(xiàn)。豐田的生產理念就是不要依靠檢查把殘次品挑出，而是在工作的當時就把次品找出來。當發(fā)生次品、作業(yè)錯誤等異常情況時，固定位置的開關就會啟動信號燈，通知工作人員，就會有人迅速趕到現(xiàn)場處理，而在處理的過程中管理監(jiān)督人員會詢問五次為什么，以徹底查明異常情況發(fā)生的真正原因，然后再進行定制化的生產。在沒有找到理想的對策之前，生產現(xiàn)場的工作人員是絕對不會運轉機器的。
(三)無間斷生產流程。在精益生產中，單件流生產是一種理想模式，單件流生產又被稱之為無間斷流程。如果產品能夠連續(xù)不斷地流經各個作業(yè)步驟，就會大大減少期間的等待時間，流程距離也會縮短，這樣生產效率也會大大提高。無間斷流程的持續(xù)性使得生產周期縮短，進而縮短了付出成本到收回現(xiàn)金的循環(huán)。
三、經銷商環(huán)節(jié)
(一)募集經銷商。經銷商募集是展開銷售網絡的重中之重。豐田汽車從2001年開始正式在中國市場募集國產車銷售的品牌經銷商，第一次募集工作并沒有采取公開方式，主要在豐田體系范圍內展開小規(guī)模募集活動。豐田剛開始的兩次認定店大部分是從豐田的老TASS店即是從豐田特約維修站中選拔出來的。豐田在開拓中國市場的初期，善于活用現(xiàn)有的成熟資源，善于維系原有客戶，提高老客戶的品牌忠誠度。
豐田汽車進入中國市場后，嚴格地遵照了現(xiàn)地現(xiàn)物的原則，他們非常重視這些經銷商的資格，尤其看重經銷商的資金、市場和行業(yè)經驗。在嚴格的篩選體系中，最終被確定的經銷商都是百里挑一的。
制定完善的評價和選定體系，是一個企業(yè)篩選出優(yōu)秀經銷商的必要條件。一般來說，對一個經銷商的評價要從人和物兩個方面來進行。首先，“人”，這里的人不僅僅指對經銷商管理層的考核，要求既要對總經理做出嚴格的評價審核，還要對員工素養(yǎng)及能力進行綜合評定。豐田公司主要在信息接收和信息分析、客戶維系能力、語言表達能力、數(shù)據(jù)積累、客戶交際能力、策劃創(chuàng)意和統(tǒng)計分析等方面考察經營者的綜合素質。在對員工的考核中，廠家通常會采取突擊疑問的方式來考察經銷店的相關業(yè)務人員。其次，“物”指的是經銷店的硬件設施是否達到豐田公司的標準，主要考察經銷店是否具備提供汽車銷售維修和零部件的能力，以及是否設置了兒童娛樂區(qū)、維修顧客休息區(qū)等廠家要求設定的區(qū)域。
(二)建設銷售網點。當廠家選定經銷商作為品牌代理商之后，就要開始進行銷售網點的建設。一般網點建設分為新建、改建和增建，而在進行網點的硬件設施建設之前，廠家一般要對經銷商實施網點建設咨詢。
豐田注重培養(yǎng)銷售網點的顧客滿意度(CS)意識。CS能力是衡量汽車專賣店經營管理能力的重要指標。所以，對于新開張的經銷店應該首先培養(yǎng)它的CS意識。當時的豐田投資公司還專門組織了一個CS調查的課題小組，并委托調查公司進行客戶滿意度調查。這項客戶滿意度調查長期不間斷地進行著，通過顧客的問卷調查，可以看到顧客對于經銷店服務及經營的滿意程度，如果在一定考核期限內經銷店沒有達到廠家要求，就可能被取消經銷的資格。
建立銷售網點的計算機管理系統(tǒng)。企業(yè)要想取得成功，不但要人力、物力、財力，還需要有用的信息。信息已經成為了企業(yè)管理中必不可少的核心因素。計算機的發(fā)明使信息給人們提供了很多的幫助，促使了人類的進步。汽車產業(yè)的發(fā)展更是離不開信息的傳遞。為了高效率地展開業(yè)務，汽車企業(yè)應當設計一套便利的信息系統(tǒng)來應對瞬息萬變的產業(yè)競爭環(huán)境。而對于豐田公司的信息系統(tǒng)來說，一般包括廠家和經銷店之間的信息傳遞、信息溝通等課題，這也使得經銷商之間可以實現(xiàn)信息資源共享。
豐田公司的供應鏈管理 2
在全球汽車行業(yè)中，豐田公司以其卓越的供應鏈管理而聞名。豐田的供應鏈管理模式不僅為公司帶來了高效的運營和強大的競爭力，也成為了眾多企業(yè)學習的典范。
一、豐田供應鏈管理的理念
豐田公司的供應鏈管理理念主要體現(xiàn)在兩個方面：準時化生產（Just in Time，JIT）和自働化。準時化生產是指在必要的時間，生產必要數(shù)量的必要產品，以減少庫存和浪費。自働化則強調在生產過程中，當出現(xiàn)異常情況時，設備能夠自動停止運行，以防止不良品的產生。這兩個理念相互依存，共同構成了豐田供應鏈管理的核心。
二、供應商管理
1.長期合作關系
豐田與供應商建立了長期穩(wěn)定的合作關系。這種關系不僅僅是商業(yè)上的交易，更是一種合作伙伴關系。豐田會與供應商共同制定長期發(fā)展規(guī)劃，分享技術和信息，幫助供應商提高生產能力和質量水平。同時，豐田也會對供應商進行嚴格的評估和考核，確保供應商能夠滿足公司的要求。
2.供應商參與產品開發(fā)
豐田鼓勵供應商參與產品開發(fā)過程。在產品設計階段，豐田會邀請供應商提供技術支持和建議，共同優(yōu)化產品設計。這種合作方式不僅可以提高產品的質量和性能，還可以降低成本和縮短開發(fā)周期。
3.培訓與支持
豐田為供應商提供培訓和支持，幫助供應商提高管理水平和技術能力。豐田會定期組織供應商培訓課程，分享先進的管理經驗和技術知識。同時，豐田也會派遣技術人員到供應商現(xiàn)場進行指導和支持，幫助供應商解決生產過程中遇到的問題。
三、物流管理
1.精益物流
豐田采用精益物流的方式，以減少物流環(huán)節(jié)中的浪費和成本。精益物流強調物流過程的可視化、標準化和持續(xù)改進。豐田通過優(yōu)化物流路線、提高運輸效率、降低庫存水平等方式，實現(xiàn)了物流成本的降低和服務水平的提高。
2.交叉配送
豐田采用交叉配送的方式，以提高物流效率和響應速度。交叉配送是指在物流中心，將來自不同供應商的貨物進行分類和組合，然后直接配送到生產線或客戶手中。這種方式可以減少貨物的搬運次數(shù)和庫存水平，提高物流效率和響應速度。
3.物流信息化
豐田建立了完善的物流信息系統(tǒng)，以實現(xiàn)物流過程的可視化和可追溯性。物流信息系統(tǒng)可以實時跟蹤貨物的位置和狀態(tài)，提供準確的物流信息和預測。同時，物流信息系統(tǒng)也可以與供應商和客戶進行信息共享，提高供應鏈的協(xié)同效率。
四、庫存管理
1.零庫存管理
豐田追求零庫存管理的目標，以減少庫存成本和浪費。零庫存管理并不是指完全沒有庫存，而是通過精確的.需求預測和生產計劃，將庫存水平控制在最低限度。豐田采用準時化生產的方式，根據(jù)客戶的需求進行生產，以減少庫存積壓和浪費。
2.庫存可視化
豐田建立了庫存可視化系統(tǒng)，以實現(xiàn)庫存的實時監(jiān)控和管理。庫存可視化系統(tǒng)可以實時顯示庫存水平、庫存位置和庫存狀態(tài)等信息，為生產計劃和物流管理提供準確的依據(jù)。同時，庫存可視化系統(tǒng)也可以與供應商和客戶進行信息共享，提高供應鏈的協(xié)同效率。
五、總結
豐田公司的供應鏈管理模式是一種以客戶為中心、以精益生產為基礎、以合作伙伴關系為支撐的管理模式。這種模式通過優(yōu)化供應商管理、物流管理和庫存管理等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了供應鏈的高效協(xié)同和持續(xù)改進。豐田的供應鏈管理模式不僅為公司帶來了強大的競爭力，也為其他企業(yè)提供了寶貴的經驗和借鑒。
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