物資采購供應(yīng)鏈管理的途徑
在市場經(jīng)濟變化萬千的今天，企業(yè)必須將供應(yīng)鏈管理引入到物資采購中去，與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)資源與信息的共享，以訂單為采購標準，選擇適合的物流方式，最大化地降低采購成本、控制采購風(fēng)險。
1 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵
供應(yīng)鏈是由供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心等共同構(gòu)成的一個渠道網(wǎng)絡(luò)。本文中所研究的企業(yè)屬于制造商，只是供應(yīng)鏈中的一環(huán)。基于物資采購的供應(yīng)鏈管理建立的則是供應(yīng)商與制造商之間的聯(lián)系，應(yīng)通過供應(yīng)鏈管理來實現(xiàn)企業(yè)采購成本的最低化，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的風(fēng)險，縮短資金周轉(zhuǎn)的時間，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)營利潤。供應(yīng)鏈管理的特點總結(jié)起來就是：服務(wù)、規(guī)模優(yōu)化、快捷、節(jié)約。如果企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中能夠建立科學(xué)的供應(yīng)鏈管理途徑就能夠?qū)崿F(xiàn)上下游企業(yè)的共贏。
2 物資采購的要點分析
2.1 成本控制
成本控制是物資采購的要點之一，成本控制不力會直接影響企業(yè)的經(jīng)營利潤，在實踐中，物資采購成本主要受以下幾個方面的影響。第一，市場的供求情況，當供大于求時，物資采購成本較低;供不應(yīng)求時，采購成本必然較高。第二，物資采購的時間。當采購時間比較緊迫時沒有機會對不同供應(yīng)商的價格質(zhì)量進行對比，也就很難采購到性價比比較高的產(chǎn)品。而采購時間緊迫同時也會縮小討價還價的余地，進一步抬高了采購成本。第三，購買的數(shù)量也會影響采購成本。當一次性購買的數(shù)量較多時，單件的價格往往比較便宜，購買數(shù)量少時就失去了砍價的資本。第四，運輸距離和運輸方式。運輸距離越遠運輸成本越高，遠距離運輸采用火車、輪船較便宜，而近距離運輸則適合采用公路交通。同時，產(chǎn)品的品牌、付款的方式等對于采購成本都有或多或少的影響。
2.2 與供應(yīng)商長久穩(wěn)定的合作關(guān)系
供應(yīng)商是影響企業(yè)發(fā)展的重要外部因素，企業(yè)要想降低在生產(chǎn)經(jīng)營中的風(fēng)險就必須有一個甚至多個長久穩(wěn)定的供應(yīng)商。在選擇供應(yīng)商時不僅要考慮供應(yīng)商提供的價格，還要考慮其資質(zhì)、信譽、實力、風(fēng)險應(yīng)對能力、物資質(zhì)量、服務(wù)水平、不良歷史等眾多因素。定期對供應(yīng)商進行評估，如果評估不合格則要盡快尋找新的供應(yīng)商建立新的合作伙伴關(guān)系。與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定的合作關(guān)系就不需要企業(yè)留有很大的.庫存量，這樣就縮短了資金周轉(zhuǎn)的時間，同時也降低了管理成本。在物資供應(yīng)緊張時，長久的合作關(guān)系還能夠保證企業(yè)物資優(yōu)先供應(yīng)。
2.3 信息決定采購的質(zhì)量
信息是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定、客戶群體定位等都需要在大量的信息分析基礎(chǔ)上進行決策。物資采購也是如此，獲得越多的信息資源就能夠擁有多樣化的采購渠道，縮短采購的時間，提高采購的質(zhì)量標準。物資采購的信息系統(tǒng)主要分為外部的信息系統(tǒng)和內(nèi)部的信息系統(tǒng)，外部的信息系統(tǒng)主要依賴于互聯(lián)網(wǎng)的多渠道信息來源。內(nèi)部的信息系統(tǒng)主要是對供應(yīng)商的信息以及企業(yè)自身的經(jīng)營管理信息進行綜合處理，從而決定最適合的供應(yīng)商。并且企業(yè)要建立專門的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫和企業(yè)物資管理數(shù)據(jù)庫，為以后的物資采購提供更多的信息參考。
3 物資采購中供應(yīng)鏈管理的途徑
3.1 以外部資源管理為主要管理模式
外部資源的管理模式主要針對大型公司的物資采購以及長久合作的供應(yīng)商，其本質(zhì)上就是變事后管理為事前控制，實現(xiàn)采購企業(yè)對采購物資的全過程控制而不僅僅是入庫檢測。這樣不僅免去了入庫檢測的環(huán)節(jié)，也避免了入庫檢測時出現(xiàn)質(zhì)量不合格的尷尬。具體來說，外部資源管理就是物資采購企業(yè)參與到物資生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過程中去，與供應(yīng)商實現(xiàn)同步化運作。這樣企業(yè)的物資需求可以及時反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商則根據(jù)企業(yè)的具體需求來提供物資。此外，如果企業(yè)參與到所采購物資的設(shè)計和生產(chǎn)中去，就能對產(chǎn)品進行全過程的質(zhì)量控制。美國的思科公司就是與供應(yīng)商建立了一條網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈，采取外部資源的管理模式，物資采購后不需要再做專門的質(zhì)量檢測，只需要進行后期的安裝與調(diào)試即可。
3.2 以訂單為采購標準
在傳統(tǒng)的物資采購模式中都是以補充庫存為目標，這樣的采購模式不僅不能滿足企業(yè)生產(chǎn)的實際需求還占用資金增加倉庫管理的壓力。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購部門必須要充分發(fā)揮自己的主觀能動性，多與生產(chǎn)部門進行溝通交流，明確企業(yè)的產(chǎn)品需求和生產(chǎn)進度，根據(jù)實際的需求情況制訂相應(yīng)的物資采購計劃，這就是所謂以訂單為標準的采購管理。企業(yè)只在有訂單時才需要生產(chǎn)，才可以運作;只有生產(chǎn)才需要物資，才有采購的必要性。如果沒有訂單就盲目采購結(jié)果只有兩種，物資積壓或者產(chǎn)品降價，無論哪一種都是資源的浪費。這種實時化的采購方式能夠減少企業(yè)的庫存，也就意味著管理成本的降低和資金占用的減少，最終的結(jié)果體現(xiàn)就是企業(yè)采購成本的下降，我國家電行業(yè)的巨頭海爾集團就是靠這種實時化的采購方式每年降低了上億元的采購成本。
3.3 從買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作關(guān)系轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的模式中供應(yīng)商與企業(yè)之間是一種博弈的關(guān)系，而供應(yīng)鏈管理視角下提倡上下游企業(yè)的結(jié)盟與共贏，通過優(yōu)勢互補提高總體的競爭力。因此，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時要選擇最適合企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)商，雙方形成長久性的約定，共擔(dān)風(fēng)險共享收益。供應(yīng)商與企業(yè)之間要實現(xiàn)信息的共享，進行充分的信息交流，避免出現(xiàn)信息不對等的情況。對損害對方利益的行為制定一個規(guī)范標準，一旦出現(xiàn)這樣的行為就要按規(guī)定進行懲罰。最后，還要制定質(zhì)量控制的條款。由供應(yīng)商進行具體的質(zhì)量控制工作，企業(yè)則對質(zhì)量進行把關(guān)。物資采購的成本控制是一項長久的工程，因此，堅決不能出現(xiàn)將成本和風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的行為。雙方必須本著誠信互利的原則才能建立更為長久的合作關(guān)系。
最后，對于大型的企業(yè)來說最好有自己的物流系統(tǒng)，而對于中小型的企業(yè)來說最好與第三方物流企業(yè)建立長期的合作關(guān)系。大型企業(yè)物資采購頻繁、采購量大，同時還有大量的產(chǎn)品輸出，建立自己的物流系統(tǒng)能夠降低總體的成本。如美國大型超市沃爾瑪、中國電子商務(wù)巨頭京東商城就有自己的物流系統(tǒng)。而中小型企業(yè)采購量較小，如果進行單獨的運輸不能達到規(guī)�；男�(yīng)，成本較高，中小型企業(yè)應(yīng)該選擇將物資的運輸交給第三方物流企業(yè)。
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