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價值鏈分析與供應(yīng)鏈成本管理
價值鏈成本管理是在價值鏈理論、作業(yè)成本管理等理論基礎(chǔ)上建立起來的成本管理體系。以下是小編為大家整理的價值鏈分析與供應(yīng)鏈成本管理相關(guān)內(nèi)容，供大家參考。
一、關(guān)于價值鏈相關(guān)的分析工作
“價值鏈分析法”是由美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。價值鏈分析是指企業(yè)通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、企業(yè)外部價值鏈和行業(yè)價值鏈的分析，分析并且將單位自身的以及外在的不增值的內(nèi)容去除，增加增值內(nèi)容 。
1.單位自身的價值鏈
該項分析活動的重點是單位自身，也就是說從買入材料，制作成品一直到賣出產(chǎn)品的一個整體的步驟。在這個時期，單位的所有的活動都要將為客戶帶來便利當(dāng)成是關(guān)鍵的追求。單位自身的該項分析工作可以得知鏈條中干擾單位競爭活動的沒有實際意義的一些事項，而且從如下的一些層次中不斷的完善。
(1)精簡那些成本較高的活動。
(2)第二，經(jīng)由革新該鏈條來將那些雖說生成成本不過使得客戶的價值變多的事項。
(3)精簡設(shè)計步驟，確保生產(chǎn)活動更加的具有意義。
(4)對于花費資金較多的活動開展更新設(shè)置，而且把它規(guī)劃在活動所需的費用更少的區(qū)域之中。
(5)向著能夠節(jié)省費用的技術(shù)方面發(fā)展，比如機器人等等的要素。
(6)分析具體的事項是不是可以通過外在尋源的措施，或是此類事項的進(jìn)行由合約商來開展較之于自身來開展花費的資金更少。第七，不斷的將活動步驟等提升，進(jìn)而提升活動的功效，提升重要事項的效率，或是完善單位對價值事項的管控。最后，結(jié)合困難的成本事項開展革新處理。
2.關(guān)于供應(yīng)者
站在創(chuàng)造客戶的價值的層次上來看，單位對于供應(yīng)者的該項鏈條開展的探索活動的關(guān)鍵意義是和供應(yīng)者生成以競爭模式為前提的一種合作聯(lián)系，不斷的找尋減少費用的機遇。在開展該項分析工作的時候，單位要積極的論述該鏈條以及它和單位鏈條間的關(guān)聯(lián)等。第一，輔助供應(yīng)者積極的開展鏈條再造活動，以此來節(jié)省費用，減少采購費用。其次，和供應(yīng)者協(xié)商，經(jīng)由下調(diào)價位，減少費用。第三，通過最為優(yōu)秀的聯(lián)系措施，實現(xiàn)鏈條的有序?qū)�。最后，�?jīng)由體系的完善，開展兼并等活動，進(jìn)而強化優(yōu)勢。
3.關(guān)于購買者
單位開展該項分析活動的意義是和購買人形成有序的聯(lián)系，不斷的提升市場占有率。在分析的前提下，單位為了提升該鏈條的意義，可以使用如下的方法。第一，輔助其改善自身的鏈條，進(jìn)而節(jié)省運作費用，減少其購買的分I用。其次，站在維護(hù)使用人的利益的層次不但的調(diào)節(jié)其獲利能力。第三，經(jīng)由最為優(yōu)秀的聯(lián)系措施，確保鏈條的有序?qū)�。最后，�?jīng)由整合活動，開展兼并等，進(jìn)而提升優(yōu)勢 。
4.關(guān)于競爭者
單位經(jīng)由該項活動能夠，可以確定其自身的地位，也就是說和對手比對來看是處在那種層次中，此時能夠取長補短。該項活動的具體程序是，分析對手的成本組成內(nèi)容，分析其鏈條是不是合理，積極的進(jìn)行學(xué)習(xí)，將劣勢內(nèi)容去除。
5.關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈
它是說把一個單位的上下游單位以對手分析出，而且對重要的供應(yīng)者和購買人以及對手等開展分析，進(jìn)而站在競爭優(yōu)勢的層次上來分析，經(jīng)由兼并之類的措施，明確整合方法。在開展該項分析工作的時候，單位形成自身的優(yōu)勢。
(1)單位在切實的優(yōu)化該鏈條的前提下獲取競爭力。
(2)經(jīng)由戰(zhàn)略聯(lián)盟之類的方法深化和鏈條中的單位的關(guān)聯(lián)，進(jìn)而提升獲利能力。
(3)單位要不斷的發(fā)展鏈條中的弱勢內(nèi)容，經(jīng)由優(yōu)秀的單位兼并較差的單位，或是形成合作關(guān)系等整合措施，提升總的運作效益。
(4)單位要分析并且論述關(guān)鍵內(nèi)容，也就是獲利較多的要素。
(5)身為行業(yè)的現(xiàn)金單位，要積極的分析鏈條的發(fā)展方向等，指引行業(yè)積極發(fā)展。
二、供應(yīng)鏈成本管理
該項管控是供應(yīng)鏈管控工作中非常關(guān)鍵的構(gòu)成要素。它是上世紀(jì)中后期開始使用的，到本世紀(jì)的后期之后，才開始受到人們的關(guān)注。該項管控活動室將提升競爭水平當(dāng)成是關(guān)鍵要素的，其通過細(xì)致的管控措施分析相關(guān)的成本，以此來分析鏈條中的全部的參加人在鏈條中的活動。該項管控活動關(guān)鍵涵蓋如下的事項：
1.關(guān)于成本組成
其涵蓋三個要素，接下來具體的論述：
(1)直接成本。該項內(nèi)容是通過制作一個具體的物品而生成的，其涵蓋工作者的工資以及材料費用等等。此類內(nèi)容是由當(dāng)時的人工以及物料價位來明確的。
(2)作業(yè)成本。它是和那種和物品不存在緊密關(guān)系，不過和它的制作等的管控活動有關(guān)聯(lián)的一種成本。 (3)交易成本。其涵蓋處理供應(yīng)者和顧客信息以及交流的時候生成的所有的費用。所以，此類費用是來自于和供應(yīng)鏈上的別的單位的互相聯(lián)系來獲取的。
2.關(guān)于成本的核算工作
將作為供應(yīng)鏈管理概念的生產(chǎn)——關(guān)系矩陣和供應(yīng)鏈的三個成本層次綜合到一起就產(chǎn)生了一種供應(yīng)鏈成本核算的概念框架。
(1)生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。首個決策區(qū)是生產(chǎn)以及網(wǎng)絡(luò)體系，其決定著供應(yīng)何種產(chǎn)品以及活動等的基礎(chǔ)決定事項。一般在這個區(qū)域之中僅僅的會出現(xiàn)較少的成本。
(2)關(guān)于設(shè)計工作。不一樣的產(chǎn)品以及活動都有著不一樣的規(guī)定，一些產(chǎn)品和服務(wù)規(guī)定相關(guān)單位在設(shè)計的時候就要積極的協(xié)調(diào)。在開始設(shè)置關(guān)聯(lián)時的交易費用在總的費用中占有非常大的比例。供應(yīng)者的水平低的話，交易的費用就高，由于要不但的和此類供應(yīng)者訂立合約。不過，該項設(shè)計的關(guān)鍵點是活動成本，很多的成本均通過此類決策來實現(xiàn)。
(3)關(guān)于網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成。產(chǎn)品以及供應(yīng)鏈的管控活動應(yīng)該是能夠有效的兼容的，要切實的按照此類決定出示的成本規(guī)定。信息層次的投資可以減少單位間的信息交換的運行費用，此時才可以作用于交易費用。要想獲取優(yōu)秀的鏈條，就要在單位自身或是鏈條區(qū)域中的活動中生成交易費用。
(4)關(guān)于步驟的優(yōu)化發(fā)展。該項優(yōu)化關(guān)鍵是重視成本減少方法，一般是減少直接的費用。通過論述鏈條的活動步驟等來明確其弱勢內(nèi)容，進(jìn)而導(dǎo)致一些物料使用不合理，基恩人使得廢品率增加。假如通過電子信息體系來設(shè)置的話，此時費用就能夠明顯的減少。
(5)整合供應(yīng)鏈成本核算的四個決策區(qū)域。由于鏈條的活動性不斷的提升，此時的成本開始從交易內(nèi)容變?yōu)榛顒映杀�。三個成本層次的相對重要性在很大程度上取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。比如，階段較久的產(chǎn)品在選取供應(yīng)單位以及設(shè)置關(guān)聯(lián)的時候需要的費用不高。技術(shù)時間不是很長的產(chǎn)品在最初的決定的時候需要的費用比較多。因為此類產(chǎn)品在行業(yè)中的流通用時一般要較之于產(chǎn)品的研發(fā)用時短，所以投資或許不能夠盡快的回籠。此時就使得交易成本等變得非常的關(guān)鍵，要開展有序的管控工作。
3.前瞻式成本管理
在當(dāng)前的背景中，合理的管控要具有如下的特點：
(1)市場導(dǎo)向型：成本管理要考慮客戶需求和競爭活動。
(2)整體性：該項管控活動應(yīng)該放眼未來，要分析總的鏈條和階段。
(3)預(yù)見性：成本管理開始于產(chǎn)品設(shè)計階段，目標(biāo)是影響未來的成本定位。
(4)連續(xù)性：該項活動是一個持續(xù)性的，要不斷的發(fā)展。
(5)共享：該項管控活動要靠著所有的工作者參加。
(6)跨職能：需要多項功效的總額和。在該定義中，這個體系一般是論述為經(jīng)由作用于成本而提升單位的功效的成本管控體系的綜合構(gòu)成成本管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)和要素包括活動、對象(目標(biāo))和方法。
�、俪杀竟芾硐到y(tǒng)的主要活動。成本規(guī)劃、行動規(guī)劃(基于成本定位和成本驅(qū)動因素分析)、行動實施和成本監(jiān)控是成本管理的主要活動。②成本管理系統(tǒng)的目標(biāo)。作為一切增值流程投入的資源、流程本身和作為產(chǎn)出的產(chǎn)品是成本管理系統(tǒng)的三個目標(biāo)，相應(yīng)的成本管理劃分為資源導(dǎo)向型、流程導(dǎo)向型和產(chǎn)品導(dǎo)向型。③成本管理系統(tǒng)的工具和方法。能夠組織成本管理活動并提供成本數(shù)據(jù)來支持決策的目標(biāo)成本法、價值工程、作業(yè)成本法和標(biāo)桿管理等工具和方法。在實施成本管理系統(tǒng)之前，必須首先制定組織設(shè)計決策。關(guān)鍵涵蓋責(zé)任的明確以及協(xié)調(diào)體系的選取，所以，該結(jié)構(gòu)涵蓋兩項內(nèi)容，即特殊化以及協(xié)調(diào) 。
4.精益管理會計
該項內(nèi)容是說在精細(xì)管控體系的前提下，將價值流當(dāng)成是關(guān)鍵的核算要素，對生產(chǎn)資金直接的算到價值流費用中，經(jīng)由設(shè)置單獨的利潤表為獲取更多盈利和更大增長的決策提供信息的系統(tǒng)。所謂的精細(xì)管控體系是說結(jié)合理解客戶意義，分析增值意義，創(chuàng)新產(chǎn)品等的原則，將浪費減少到最小，帶來最多的價值，為客戶提供優(yōu)秀的管控體系 。
(1)在價值流成本法中，價值流是核算的客體。該項計算時間通常是一星期。其分析的要素是價值流力的全部費用，同時這些費用均是直接的費用。在其以外的成本的意義是為管控人員帶來精準(zhǔn)的成本要素，以此來完善價值流事項。
(2)利潤報告因為不需要對成本內(nèi)容細(xì)致的花費，此時價值流措施減少了核算活動的總數(shù)，這時候?qū)⑺械膬r值流當(dāng)成是成本的最終中心，獲取的利潤就更為精準(zhǔn)了。每個價值流的當(dāng)期利潤等于本周(半月或月)實際發(fā)生的產(chǎn)品收入(按照價值流計算)減去同樣按照價值流計算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。價值流利潤表的內(nèi)容一般包括收入、成本、價值流利潤、銷售利潤率(價值流利潤與收入之比)、存貨等五個項目。一個部門或企業(yè)的利潤表就是由部門和企業(yè)內(nèi)所有的價值流利潤表構(gòu)成的組合，將各個價值流的利潤相加后再減去管理費用就是本部門或企業(yè)的稅前利潤。
(3)運用成本信息管理價值流可以通過編制成本信息計分卡實現(xiàn)。成本信息計分卡的內(nèi)容分為行和列兩個方面。行的內(nèi)容一般包括三個部分：上半部分為價值流情況，包括人均產(chǎn)量、準(zhǔn)時交貨率、實物周轉(zhuǎn)天數(shù)、一次合格率、產(chǎn)品平均成本等指標(biāo);中間部分為流動能力情況，包括資金平均周轉(zhuǎn)天數(shù)、有效生產(chǎn)率、無效生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力利用程度等指標(biāo);下半部分為簡化的價值流利潤情況，包括收入、材料成本、其他相關(guān)成本、價值流利潤等指標(biāo)。列的內(nèi)容也分為三個部分：第一列為上期成本;第二列為本期成本;第三列為未來目標(biāo)計劃。
5.跨組織成本管理
跨組織成本管理是通過提高供應(yīng)商與采購商相互交流的效率、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程和生產(chǎn)流程等供應(yīng)鏈中各企業(yè)合作來管理供應(yīng)鏈整體成本的一種方式。供應(yīng)商與采購商相互交流效率的提高主要通過降低不確定性、改變自身行為等實現(xiàn);企業(yè)在開發(fā)設(shè)計階段共同降低成本所采用的根據(jù)主要是目標(biāo)成本法、功能—價格—質(zhì)量悖反、跨組織成本調(diào)查和并行成本管理(Slagmulder，R.，1999)。
(1)目標(biāo)成本法。企業(yè)在確定了產(chǎn)品層次上的新產(chǎn)品目標(biāo)成本后，跨職能的產(chǎn)品設(shè)計團(tuán)隊就會分解新產(chǎn)品，確定零部件的目標(biāo)成本，所有組件和部件的目標(biāo)成本加總得到產(chǎn)品的目標(biāo)成本。通過為產(chǎn)品及其包含的零部件設(shè)定成本縮減目標(biāo)，目際成本法就成為跨組織成本管理的約束機制。
(2)功能 - 價格 - 質(zhì)量悖反。上述措施的一個結(jié)局是單位能夠明確供應(yīng)者的售價。因為此類價位體現(xiàn)了單位在行業(yè)中面對的壓力，因此單位會把壓力傳遞給本單位的供應(yīng)者。在其得知自色不能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)定的成本的時候，就會開展該項內(nèi)容了。在活動的時候，采購人員和供應(yīng)人經(jīng)由分析來變化其中的一些品質(zhì)規(guī)定等，進(jìn)而確保供應(yīng)者可以獲取一些利潤。
(3)跨組織成本調(diào)查。在開展該項活動的時候，單位的設(shè)計組織一起來經(jīng)由改變采購商設(shè)定的規(guī)格來顯著降低零部件的成本。該項活動的意義是為了再次的開展設(shè)計工作，進(jìn)而可以結(jié)合其設(shè)定的指標(biāo)開展工作。所以，要積極的分析如下的事項。第一，最后的產(chǎn)品和部件的設(shè)計活動是不是可以進(jìn)行一些變化，供應(yīng)者和采購者的組織要積極的協(xié)調(diào)來明確采購者可以認(rèn)可何種變化，并且何種變化可以減少成本。第二，把生產(chǎn)事項發(fā)展到組織模式之外才能實現(xiàn)的變動，這些改變通常需要零部件目標(biāo)成本的改變。一般說來，通常是由供應(yīng)鏈最上游的企業(yè)確定新的目標(biāo)成本。
(4)并行成本管理。要想獲取此類管控意義，供應(yīng)者就要培養(yǎng)優(yōu)秀的組織。當(dāng)設(shè)計組織單獨運行的時候，要確保其聯(lián)系緊密，確保目的得以落實。假如采購者和供應(yīng)者的組織不能夠單獨的活動的話，此時就要按照同步設(shè)計的措施來開展設(shè)計工作。在此時，組織要積極的協(xié)調(diào)，獲取最佳的機遇，進(jìn)而提升功效，減少所需的費用。
價值鏈成本管理的內(nèi)涵
價值鏈成本管理有兩層含義：
一是核心企業(yè)的成本管理要為價值鏈構(gòu)建和優(yōu)化服務(wù)，關(guān)注企業(yè)與價值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的鏈接關(guān)系，不僅要考慮核心企業(yè)自身的利益，也要考慮價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的利益；
二是核心企業(yè)實施成本管理本身需要和價值鏈聯(lián)盟企業(yè)進(jìn)行合作和溝通，建立信息共享、利益雙贏、風(fēng)險共擔(dān)的合作機制。因此，核心企業(yè)是通過搜集、利用價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的價值信息影響價值鏈聯(lián)盟企業(yè)的價值活動，但不可能完全控制它們的價值活動。
擴(kuò)展成本管理的空間范疇至企業(yè)外部價值鏈并不一定意味著一定要將成本管理的主體擴(kuò)展為整個價值鏈聯(lián)盟，而是通過規(guī)范（或設(shè)定）成本管理的目標(biāo)、特點、內(nèi)容、原則等來體現(xiàn)價值鏈成本管理模式。
基于價值鏈的成本管理系統(tǒng)是“多維”的控制體系和信息系統(tǒng)。這里的維主要有三個方面。
一是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)維，成本管理系統(tǒng)注重戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在戰(zhàn)術(shù)上深入到作業(yè)層次；
二是時間維度，成本管理將實施全生命周期的成本管理，在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段進(jìn)行成本的事前控制（即目標(biāo)成本規(guī)劃），在產(chǎn)品制造、運送、營銷乃至使用報廢回收等階段實行成本的持續(xù)改進(jìn)；
三是空間維度，成本的空間范疇不僅僅限于核心企業(yè)內(nèi)部價值鏈，要從價值鏈聯(lián)盟的視角考察企業(yè)的成本行為，即還要考察供應(yīng)商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業(yè)內(nèi)部價值鏈之間的聯(lián)系。比如由某個特定的供應(yīng)商所引起的核心企業(yè)的成本、核心企業(yè)某種行為（例如改變產(chǎn)品設(shè)計）將給供應(yīng)商或客戶帶來的利弊并由此產(chǎn)生的對價值鏈合作伙伴關(guān)系的影響等等。
價值鏈由波特首先提出。它將原料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動，以理解成本性質(zhì)和差異產(chǎn)生原因，制定企業(yè)競爭策略。具體從以下3個角度展開價值鏈分析: ①內(nèi)部價值鏈分析，是企業(yè)進(jìn)行價值鏈分析的起點; ②縱向價值鏈分析，反映企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系，為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供機會；③橫向價值鏈分析，是企業(yè)確定競爭對手成本的工具，也是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。
價值鏈成本管理的內(nèi)容
1、企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理
內(nèi)部價值鏈成本管理實際上就是把作業(yè)成本法運用到價值鏈上。與產(chǎn)品有關(guān)的一系列活動如同鏈上的環(huán)節(jié)，使得價值鏈會計成本分析成為可能。以企業(yè)價值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀緩某杀竟芾淼慕嵌榷�，企業(yè)的價值活動即成本行為。傳統(tǒng)企業(yè)的管理者雖能抓住企業(yè)成本的主要組成部分，但那些目前所占比例較小但正處于增長狀態(tài)，且最終能改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈成本分析方法應(yīng)用于成本管理會改變這種現(xiàn)狀。成本經(jīng)過在價值鏈上的分?jǐn)偤笥糜诒容^各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口
2、企業(yè)外部合作者供應(yīng)鏈的成本管理
公司之間的相互信任。許多公司已經(jīng)意識到他們與制造商、供應(yīng)商和最終客戶之間的協(xié)作日益加強，只有與他們一起努力，才能降低供應(yīng)鏈中的多余成本。
增加合作伙伴間的信任度就是建立責(zé)任會計管理。通過運用精確的成本核算數(shù)據(jù)去管理同步運作的供應(yīng)鏈，減少公司之間的猜疑。只有所有的合作伙伴真正開始關(guān)注自身成本和其他共享者的成本之時，他們才可以同心協(xié)力降低整個價值鏈的總成本，削減供應(yīng)鏈成本。首先，要鼓勵采用這種流程，給供應(yīng)商和客戶提供有關(guān)責(zé)任會計培訓(xùn)。簽訂協(xié)作協(xié)議確保供應(yīng)鏈的各方同意用責(zé)任會計管理反映的信息減少附加到最終用戶的總成本，合作各方可能共同使用責(zé)任會計管理來決定由哪個公司執(zhí)行供應(yīng)鏈中的某個環(huán)節(jié)成本最便宜，從而在總體上控制成本。最后，幫助分銷商更好地理解其成本，包括控制定單數(shù)量、簡化定購難度、調(diào)整訂單頻率等。
這種成本管理的關(guān)鍵就是和客戶和供應(yīng)商建立信任關(guān)系，讓協(xié)作者都理解本企業(yè)的費用和利潤目標(biāo)。在進(jìn)行成本管理時要區(qū)分戰(zhàn)略伙伴和非戰(zhàn)略伙伴，對戰(zhàn)略伙伴的成本著重成本控制，對非戰(zhàn)略伙伴則著眼于成本降低，這樣既確保了價值鏈的連續(xù)，又在最大程度上降低了價值鏈的總成本。
價值鏈成本管理的任務(wù)
基于價值鏈成本管理的主要任務(wù)是收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。價值鏈構(gòu)建的本質(zhì)是核心企業(yè)確定價值鏈空間跨度（業(yè)務(wù)范圍）、選擇戰(zhàn)略合作伙伴，組建價值鏈聯(lián)盟；價值鏈優(yōu)化是核心企業(yè)對其內(nèi)部流程通過重組，對流程中的各項作業(yè)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，消除不增值作業(yè)，提高各項作業(yè)的價值增值程度，以及核心企業(yè)在必要的時候?qū)?zhàn)略合作伙伴關(guān)系進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。具體任務(wù)如下兩方面。
�。�1）利用各種成本信息構(gòu)建價值鏈
在一般競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，核心企業(yè)會按照業(yè)務(wù)范圍確定一些具體的競爭戰(zhàn)略，決定企業(yè)在價值鏈上的業(yè)務(wù)跨度（價值鏈整合戰(zhàn)略），利用相關(guān)的成本信息選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商和分銷商，從而構(gòu)建高效的價值鏈聯(lián)盟。
成本信息具有多層次性，包含了與供應(yīng)商、原材料、產(chǎn)品、客戶等各種類型的成本對象相聯(lián)系成本，這些成本信息不僅反映了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況，也能反映上游供應(yīng)商和下游客戶對企業(yè)成本的影響。
（2）利用成本信息優(yōu)化價值鏈
在確定的戰(zhàn)略下，核心企業(yè)將與價值鏈聯(lián)盟企業(yè)緊密合作，開展基于價值鏈的成本管理。由于此時價值鏈聯(lián)盟已經(jīng)構(gòu)建完成，價值鏈合作伙伴關(guān)系已經(jīng)建立，成本管理的主要任務(wù)就是分析價值鏈上還存在哪些不增值作業(yè)，持續(xù)改進(jìn)各項作業(yè)，提高價值鏈上各項作業(yè)的價值增值程度，實現(xiàn)價值鏈的整體優(yōu)化。
價值鏈成本管理的目的
基于價值鏈成本管理首先是一個信息系統(tǒng)，它必須為企業(yè)管理者提供構(gòu)建高效價值鏈聯(lián)盟、優(yōu)化價值鏈流程所需要的成本信息。同時，它也是一個控制系統(tǒng)，它將成本控制的范圍從過去的“材料采購進(jìn)來到產(chǎn)品銷售出去”之間的范圍向前擴(kuò)展到采購之前，向后延伸至銷售之后，涵蓋事前統(tǒng)籌規(guī)劃、事中實時控制、事后分析考核反饋的全方位、全過程的多維立體控制體系。因此，基于價值鏈的成本管理的目標(biāo)可以定位為：為核心企業(yè)及其合作伙伴提供動態(tài)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層次的成本信息，通過分析價值鏈作業(yè)及各作業(yè)之間的聯(lián)系，提高價值鏈作業(yè)的增值程度，從而建立成本持續(xù)降低的內(nèi)外部環(huán)境；同時通過全方位、全過程的多維立體成本控制，協(xié)調(diào)和優(yōu)化價值鏈，最終實現(xiàn)價值鏈聯(lián)盟和核心企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)核心競爭力的目標(biāo)。
價值鏈成本管理的原則
成本管理原則是對成本管理活動規(guī)律的概括，反過來又成為指導(dǎo)成本管理活動的指南�；趦r值鏈的成本管理原則分為一般原則和信息質(zhì)量原則兩方面。一般原則約束價值鏈成本管理的需求，信息質(zhì)量原則是價值鏈成本管理實現(xiàn)的約束。
1、一般原則
一般原則由戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客需求、合作、優(yōu)化和速度等原則組成。
（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
成本管理系統(tǒng)要能夠提供有用的成本信息為核心企業(yè)的構(gòu)建和優(yōu)化價值鏈服務(wù)，在既定的戰(zhàn)略定位下尋求持續(xù)的成本降低、價值鏈優(yōu)化和企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高。
�。�2）顧客需求導(dǎo)向原則
這是價值鏈內(nèi)在特性所決定的，價值鏈及價值鏈上各節(jié)點企業(yè)的價值增值來源于最終顧客需求的滿足，顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。
（3）核心企業(yè)推動原則
除了顧客需求拉動為整個價值鏈的運行和發(fā)展提供動力之外，核心企業(yè)推動也是整個價值鏈運行和發(fā)展的動力，這也是價值鏈聯(lián)盟區(qū)別與一般企業(yè)的重要標(biāo)志之一。
�。�4）合作原則
這主要體現(xiàn)于兩個方面：一方面在于價值鏈聯(lián)盟的構(gòu)建。企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的競爭環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上，然后將剩余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司，從而達(dá)到整個價值鏈聯(lián)盟的成本最低。另一方面在于價值鏈的優(yōu)化。當(dāng)價值鏈聯(lián)盟構(gòu)建完成以后，核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟要通過密切合作優(yōu)化價值鏈，達(dá)到價值鏈整體成本持續(xù)降低的目的。例如在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)階段，需要核心企業(yè)與價值鏈聯(lián)盟的其他企業(yè)一道優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計方案、共商利益和風(fēng)險的分配機制，對目標(biāo)成本作出規(guī)劃，從而實現(xiàn)成本的事前控制。
�。�5）集成優(yōu)化原則
價值鏈各個環(huán)節(jié)如果只是單獨地完善自己，而不是將其目標(biāo)和活動同其他部門或環(huán)節(jié)整合在一起，整個鏈條就會出現(xiàn)不盡人意的地方。集成優(yōu)化原則是為適應(yīng)企業(yè)商業(yè)環(huán)境的變遷，強化以核心企業(yè)為主的價值鏈聯(lián)盟整體利益滿意化。其目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。
（6）重點優(yōu)化原則
核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的精力總是有限的，價值鏈優(yōu)化也要遵循“成本－效益”原則。如果對每一個細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行仔細(xì)的分析和優(yōu)化，則可能耗費大量的成本，并且可能錯失良機。企業(yè)應(yīng)將成本管理的重點放在價值鏈整體成本和競爭優(yōu)勢起關(guān)鍵作用的作業(yè)或流程；在整個價值鏈運行中起瓶頸約束作用的資源或作業(yè)；成本壓縮空間較大或改善機會較多的作業(yè)。
�。�7）速度原則
及時交付產(chǎn)品或勞務(wù)是企業(yè)價值鏈的一部分，提高交付和反映的速度能增加企業(yè)的價值。比競爭者更快速、更有效地傳遞市場需要并比競爭者更快速、更有效地滿足市場需要能取得競爭優(yōu)勢。速度競爭目前已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一個主要因素。從價值鏈角度來分析，速度價值就是要通過再造企業(yè)流程來提高面向顧客的適應(yīng)性，充分重視時間因素。時間是價值鏈所有環(huán)節(jié)的關(guān)鍵因素，有效的時間管理能創(chuàng)造速度價值，提高服務(wù)質(zhì)量，增加企業(yè)的價值。
2、信息質(zhì)量原則
基于價值鏈成本管理系統(tǒng)在收集、加工和提供價值鏈構(gòu)建或優(yōu)化過程中，所需要的成本信息必須保證成本信息的質(zhì)量。成本信息質(zhì)量主要體現(xiàn)在信息的全面性和實時性。
�。�1）全面性原則
這是基于價值鏈系統(tǒng)的復(fù)雜性和風(fēng)險性提出來的。為了降低決策風(fēng)險，提高決策的正確性，企業(yè)必須獲得越來越多、越來越全面的決策信息，這些信息既有短期的也有長期的，有企業(yè)內(nèi)部的也有企業(yè)外部的。
�。�2）實時性原則
這是基于價值鏈成本管理對信息質(zhì)量的特殊要求，一般原則中的速度原則同時也體現(xiàn)了信息的質(zhì)量原則。信息的價值受信息時間的影響大，基于價值鏈的成本管理需要進(jìn)行實時控制和評價，因此需要利用現(xiàn)代信息技術(shù)實時地計量、記錄、采集、預(yù)測、分析和挖掘相關(guān)的成本信息。
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