最新企業(yè)采購管理常見缺陷及對策
企業(yè)通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經(jīng)營活動的有效開展。下面是小編為大家分享整理的最新企業(yè)采購管理常見缺陷及對策，歡迎大家點擊查看。
企業(yè)采購管理常見缺陷解析
1、觀念滯后，對采購部門重視不夠
觀念是行為的先導，無論對個人還是組織都是如此。由于歷史的慣性和環(huán)境的作用，企業(yè)在采購管理中存在著“重銷售，輕采購”的觀念。由于企業(yè)管理者在管理觀念上對采購這一重要活動存在的偏見和輕視，使得我國多數(shù)企業(yè)采購部門的定位不準確。根據(jù)美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特的價值鏈分析方法，采購與銷售一樣，是企業(yè)價值鏈中同等重要的基本增值活動。而在許多企業(yè)中，管理者都是重視如何把產(chǎn)品銷售出去，忽視對采購環(huán)節(jié)的管理，采購依然只是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的一個附屬職能。許多企業(yè)管理者都會認為，采購部門是花錢的。沒有樹立采購部門是公司利潤源泉的思想，不知道或者沒有理解通過采購管理的提升可以實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化�？梢宰尣少彶块T與研發(fā)和生產(chǎn)部門協(xié)同配合，可以讓產(chǎn)品創(chuàng)新得以實現(xiàn)。
2、采購缺乏計劃性，采購流程模式僵化
企業(yè)根據(jù)顧客訂單進行產(chǎn)品設計，組織原材料采購和生產(chǎn)，受企業(yè)規(guī)模、銷售額、資金的限制，企業(yè)采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規(guī)模采購帶來的效益。單次采購往往數(shù)量少、批次多。許多企業(yè)沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養(yǎng)采購上隨意性很大。企業(yè)內(nèi)部各部門之間缺乏必要的溝通與銜接。所有的采購都是急性的，從采購需求提出到原料入庫的期限很短，其結(jié)果就是采購部門整天在疲于奔命地買東西，根本沒有時間做詳細的市場調(diào)查，企業(yè)管理者卻弄不清采購部門整天忙忙碌碌的在干什么。目前，我國企業(yè)的采購流程普遍存在以下問題：一方面，采購流程從訂單開始，涉及供應、倉儲、財務、質(zhì)量檢驗和生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)雀鞑块T，將采購職能分割由不同部門完成，既缺乏系統(tǒng)籌劃、又導致手續(xù)繁瑣，工作效率低下。另一方面，各部門本位主義嚴重、站在各自的立場考慮問題，信息互不溝通，從而影響采購決策的正確性。第三，采購監(jiān)控不到位，出現(xiàn)采購監(jiān)控盲點，部門之間推諉扯皮、責任不清、沖突頻繁發(fā)生，影響企業(yè)工作效率。
3、采購成本較高
據(jù)有關資料統(tǒng)計，在典型的企業(yè)成本構成中，采購成本一般大于60%。人工支出(工資、福利費等)約為20%，管理費用約為15%，而利潤僅為5%左右。因此，采購成本構成了企業(yè)生產(chǎn)成本的主體，也是企業(yè)成本控制中最富有價值、最有可能取得成本控制成效的部分。以一個采購成本占總成本60%、利潤率為5%左右的企業(yè)為例，只要將采購成本降低5%，其利潤率就可以增加至11%。企業(yè)采購成本高的原因主要有以下幾個方面：一是企業(yè)采購貨品品種多、批量少，采購周期不固定，無法像大型企業(yè)集團一樣享受購買折扣或者折扣較少，增加了采購成本。二是一些企業(yè)根據(jù)經(jīng)驗和對市場原材料價格上漲的預期，對于可能出現(xiàn)緊缺的原材料往往在銷售和生產(chǎn)旺季到來之前大量采購。而原材料供應商往往對市場變化更加敏感，會伺機調(diào)整價格或者要求采購企業(yè)使用現(xiàn)金進行兌付。而企業(yè)由于自身實力的原因，采購資金有限，很多時候要通過賒銷的方式緩解資金周轉(zhuǎn)困難的局面。在這種情況下，許多企業(yè)只好支付高額的利息通過貸款或其它融資渠道借貸資金進行采購，從而增加企業(yè)的采購成本，進而造成產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價格的提高，使產(chǎn)品在市場上的競爭力被削弱。三是企業(yè)采購管理體制不完善，生產(chǎn)計劃疲于奔命，運營管理隨機惡性循環(huán)。
4、采購策略不明確，供應商關系管理較差
在企業(yè)物資采購活動中，根據(jù)采購物品的價值、采購周期、供應商類型等的不同，所采用的采購策略也是不同的，目的是利用最小的成本采購到保質(zhì)保量的物品，以保證生產(chǎn)的需要。首先，采購人員缺乏戰(zhàn)略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的'買賣關系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩(wěn)定和深層次的合作關系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關系更是無從談起。其次，企業(yè)由于采購周期不固定、采購批量小、采購資金不充裕，再加上一些企業(yè)有意逃避債務造成的不良影響，使得許多供應商對其缺乏信任感。再次，許多企業(yè)由于在供應商的選擇、認定、考核和監(jiān)督等方面缺乏科學有效的標準和程序，導致企業(yè)要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。
企業(yè)采購管理應對策略提煉
1、制定合理的采購計劃
一般說來，企業(yè)制定采購計劃，是為了達到以下目的：首先，預測所需物品的數(shù)量和時間，確保物品的及時供應。其次，配合生產(chǎn)活動，確保采購適當?shù)奈锲穪頋M足生產(chǎn)的需要。最后，減少庫存，降低庫存費用，不必要的庫存等于浪費。庫存實際上是一種閑置的資源，不僅不能在生產(chǎn)經(jīng)營中創(chuàng)造價值，反而會占用資金，增加公司的成本。庫存會造成大量資金的沉淀，影響公司資金的正常運轉(zhuǎn)，同時還會增加市場風險，給公司的經(jīng)營造成不利影響。
企業(yè)年度采購計劃一般由使用部門擬訂，然后提交企業(yè)相關部門審核，經(jīng)審批后下達給各基層部門執(zhí)行，一般情況下不允許變更。采購計劃作為采購管理運作的第一步，其制定得是否合理、完善，直接關系到整個采購活動的成敗。采購計劃就是根據(jù)市場需求、企業(yè)的生產(chǎn)能力和采購環(huán)境等因素來確定采購的時間、采購的數(shù)量、以及如何開展采購作業(yè)等內(nèi)容。
除了按年度正式編制的采購計劃以外，還有由于臨時生產(chǎn)的調(diào)整或其它原因而編制的臨時采購計劃。臨時采購計劃一般不如年度采購計劃規(guī)范，它強調(diào)的是采購計劃的簡單性、靈活性和及時性。由于物品的采購價格一般較低，使用數(shù)量不易確定，而且比較容易從市場上獲得，因而臨時采購計劃是年度采購計劃的補充和完善。雖然臨時采購計劃處于從屬的地位，但是對于在緊急情況下確保公司生產(chǎn)用料的持續(xù)供應也具有重要的作用。
2、規(guī)范日常采購行為，嚴格審批手續(xù)
企業(yè)可以編制采購操作手冊，規(guī)范日常采購行為。把采購作業(yè)過程分成若干步驟，每個步驟應該怎樣做，要達到什么要求，應該留下什么記錄，都分別做出具體的規(guī)定。要規(guī)定采購人員的權限范圍。采購人員獨當一面地工作，在一定范圍內(nèi)有主動權、決策權是理所應當?shù)�。這樣也有利于調(diào)動采購人員的積極性和提高工作效率;但是如果對采購人員的權利不加以限制也是不行的，這樣容易造成采購人員濫用權力，產(chǎn)生道德風險，甚至給企業(yè)造成較大的損失。企業(yè)可以對采購人員的權利尤其是財務權利做出規(guī)定，例如能夠自主支配資全的數(shù)量、住宿、旅行、送禮、請客的標準等，都要做出具體合理的規(guī)定。
建立請示匯報制度。當作業(yè)過程中出現(xiàn)一些超出采購人員權限范圍的情況，采購人員應該請示主管人員，不能夠自作主張。要向全體采購人員公開規(guī)定，在采購活動的一些關鍵環(huán)節(jié)，例如簽訂合同、改變原有的作業(yè)程序、作業(yè)指標等，一定要向采購部門或相應的主管人員請示匯報。
3、優(yōu)化采購流程，提高業(yè)務效率
業(yè)務流程運作效率的高低會對企業(yè)競爭力形成直接的影響，企業(yè)由于采購成本在生產(chǎn)成本中所占比例較高，所以受到的影響也較大。一般來說，傳統(tǒng)的采購業(yè)務流程是生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃提出所需采購的物品，然后由采購部門編制物品采購計劃，還要經(jīng)過各部門及高層管理者的審批，才能向供應商發(fā)出訂單。
擴展：企業(yè)采購管理發(fā)展的趨勢
一、協(xié)同采購需求
在擁有數(shù)家制造廠的公司中，重要的采購優(yōu)勢可以通過合并共同采購需求加以實現(xiàn)。在很多這種類型的歐洲公司中，甚至在國際上都顯現(xiàn)出這樣一種協(xié)同采購方針的趨勢。傳統(tǒng)上，這種情況在原料的采購上很普遍;然而現(xiàn)在，相似的方法已用在計算機硬件和軟件、生產(chǎn)貨物和部件采購上。
二、物流中采購的整合
采購管理一體化方法要求生產(chǎn)計劃、庫存控制、質(zhì)量檢查和采購之間緊密合作，采購不能只遵循自身的路線。為了確保不同的相關材料領域的有效整合，采購管理正被逐漸納入到供應鏈管理中。
三、工程和生產(chǎn)計劃中采購的整合
在實踐中，供應商選擇在很大程度上是由技術規(guī)范決定的。通常，規(guī)范一旦確定就很難改變(若改變，只能在很高成本的基礎上)。從商業(yè)的觀點來看，依照一個特別的供應商來制定規(guī)范是不合需要的，因為在那種情況下采購經(jīng)常結(jié)束于壟斷者，進而嚴重阻礙買賣談判。為了防止這一點，在前期就將采購納入到發(fā)展過程中是可取的。
四、采購管理中心化
采購管理中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產(chǎn)生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司主體資源的優(yōu)化。在商品經(jīng)濟的競爭環(huán)境下，價格是由市場決定的，而不是企業(yè)可以左右的。在同類產(chǎn)品的市場上，價格相差無幾，這樣企業(yè)的利潤完全取決于自己的成本控制。如果企業(yè)對成本控制不力，成本居高不下，企業(yè)利潤就很難保證，甚至虧損。一旦虧損，企業(yè)也就失去了競爭力，無力開發(fā)新品種，開拓新市場，無法應付對手的進攻(如降價)，因而企業(yè)就會處于不利的競爭地位。通過采購管理的中心化可以增強企業(yè)的核心競爭力，從而推動企業(yè)的發(fā)展。
五、采購管理職能化
前幾年，很多公司的采購部門隸屬于生產(chǎn)部門。近年來，越來越多的公司的采購部門從生產(chǎn)部門或其他部門獨立出來，開始直接向總經(jīng)理、副總經(jīng)理匯報，相應地，采購部門發(fā)揮越來越大的作用。采購職能也從原來被動地花錢，開始有了節(jié)省資金、滿足供應、降低庫存等一系列目標。當然，采購要完成這些任務絕不是從獨立的采購部門形成后就可以直接做到的。采購要做很好的采購需求分析、采購計劃、資金占用計劃、控制和形成采購供應戰(zhàn)略，管理好戰(zhàn)略供應鏈資源和供應商資源。讓采購成為供應鏈管理的強有力的一環(huán)，將生產(chǎn)計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成為一個反應迅速、總成本最低、物流速度快、響應市場需求的靈敏的鏈條。企業(yè)要戰(zhàn)勝對手，過去強調(diào)產(chǎn)品、技術，現(xiàn)在強調(diào)市場宣傳、國際化和結(jié)盟，但都不再是企業(yè)自己的單打獨斗，而是需要聯(lián)合供應鏈上的每一個成員的力量，形成一條成本低、反應快、服務好的供應鏈、價值鏈。這樣采購部門就會成為公司核心競爭力的一部分，是公司連接供應商和客戶的橋梁，是公司的核心業(yè)務部門。當然，這樣就對采購管理者和采購員的素質(zhì)有了前所未有的高要求，只有這樣，采購才能發(fā)揮出前所未有的作用。企業(yè)應該改變采購是內(nèi)部行政職能的觀點，建立采購管理的戰(zhàn)略，應該培養(yǎng)和造就高素質(zhì)的采購戰(zhàn)略管理和實施梯隊。這一要求可以細分為如下幾個方面：
①采購組織及其成員要具有較高的職業(yè)道德和符合商務行為規(guī)范;
�、谟行У乇Ｗo雙方的商業(yè)秘密;
�、蹖I(yè)人士從事相應的采購活動;
④了解產(chǎn)品、生產(chǎn)和所在行業(yè);
⑤獲取最低總價格的談判能力。
這5個方面從另一個側(cè)面總結(jié)了采購的職業(yè)道德水平、專業(yè)化技能和商務談判的重要性，也為企業(yè)建立出色的采購隊伍指明了方向。
六、采購管理專業(yè)化
傳統(tǒng)采購組織中，采購員發(fā)揮不了很大作用，一方面是領導對采購認識的局限、采購環(huán)境的惡劣，以及對采購舞弊的恐懼;另一方面也由于采購員和采購組織的軟弱無力和技能缺乏，造成采購的低技術性。實際上，采購員需要了解購買的產(chǎn)品，了解產(chǎn)品的原理、性能要求，了解市場行情、價格走勢，需要了解供應商的實力，供應商報價的合理性，實地考察供應保證能力，需要極強的談判能力和計劃能力，有能力在保證供應的同時保證價格和質(zhì)量標準。當然，這些能力不是一蹴而就的。總之，作為專業(yè)采購( Commodity Buyer，Purchasing Engineer，Commodity Management)，需要掌握至少一門符合企業(yè)實際需要的采購內(nèi)容的專業(yè)，而非會計和英語等專業(yè)。采購人員需要有能力與公司其他國家的同樣采購物品組( Commodity Council)進行溝通，了解世界市場變化和供應商的表現(xiàn)，因此英語表達和溝通能力、計算機網(wǎng)絡知識也很需要。這些專業(yè)包括很多，如計算機設備、軟件、廣告、印刷、辦公物品與服務、技術服務等。至于資深采購專家，則需要掌握項目管理、財務管理、供應鏈管理等專業(yè)技能。
七、制造或購買
實踐表明，一些生產(chǎn)活動可以由專業(yè)供應商更快、更便宜地完成，而且公司能夠在質(zhì)量方面對供應商比對其內(nèi)部的生產(chǎn)部門提出更高的要求，這就是為什么在一些生產(chǎn)部門中采購額占銷售額的比例一直在穩(wěn)定上升的原因。對有的公司而言，這一結(jié)論導致企業(yè)進行詳細地制造或購買研究。采購應該總是緊密參與到這種研究之中，因為它們是市場信息的邏輯來源。
八、全面質(zhì)量管理和準時生產(chǎn)
在一些公司(尤其是那些制造過程以裝配為特征的公司)中可以發(fā)現(xiàn)其對質(zhì)量提高和生產(chǎn)率增長的興趣正在增加，正在實施全面質(zhì)量管理和準時生產(chǎn)。
九、環(huán)境問題
在許多國家中，環(huán)境問題越來越普遍，各國政府制定的環(huán)境法規(guī)越來越嚴格。例如，在德國，有關(工業(yè))包裝的嚴格法規(guī)最近已經(jīng)開始生效，所有不必要的包裝都必須加以避免(如發(fā)泡包裝和牙膏的包裝盒);包裝物生產(chǎn)商將逐漸被要求對使用過的包裝廢棄物負責。這也就是為什么大眾公司在制造最新的Golf轎車(在美國被稱為Rabbit)時，要求在汽車生命周期的最后把不同的部件和零件較容易地分拆開，進行重新加工利用的原因之一，大眾公司甚至為了達到這個目標而建立了自己的再加工設施。環(huán)境問題給采購提出了全新的挑戰(zhàn)，它們將對制造企業(yè)產(chǎn)生新的問題。與供應商一起尋求解決問題的思路和措施也是采購的任務，這些思路和措施應該能夠解決或緩解這些問題。
十、電子采購
B2B在線拍賣是實現(xiàn)網(wǎng)絡采購的一種技術，它是通過Internet或私營網(wǎng)絡實時進行的向下定價( Downward Pricing)或反向拍賣(Reverse Auctions)。拍賣由企業(yè)或代表企業(yè)的網(wǎng)絡采購公司控制，通過網(wǎng)絡采購公司的專用軟件接受多個潛在供應商的競價，從而實現(xiàn)企業(yè)網(wǎng)絡采購物料或服務。這種物料或服務的B2B在線拍賣模型最早由Free Markets等公司在1995年提出，這些公司提供的服務通常被稱為“市場營造”(Market Making)，公司本身因其在電子市場中匹配買賣雙方成交而常被稱為“市場營造者”( Market Maker)。這些網(wǎng)絡采購公司制定了一整套完善地從事在線拍賣的規(guī)則;另外，他們也提供諸如市場分析、咨詢和投標分析等相關的增值服務。網(wǎng)絡采購公司的核心技能是信息技術、商品管理和對買賣雙方交互的了解。這些公司專長于在線拍賣間接物料(如商店消費品)、直接物料(如客戶定制的零部件)，或其他一些商品(如煤、原材料、計算機、辦公用品等)。在線拍賣特別適合于那種有眾多有能力的供應商的企業(yè)。當然，企業(yè)又有杠桿來支配與供應商關系的場合。
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