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2017產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融與互聯(lián)網(wǎng)金融解析
供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。下面是小編為大家分享2017產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈金融與互聯(lián)網(wǎng)金融解析，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、背景資料
上個世紀(jì)80年代末90年代初，中央財政陷入了嚴(yán)重危機(jī)，財政收入占GDP比重和中央財政收入占整個財政收入的比重迅速下降，中央政府面臨前所未有的“弱中央”的狀態(tài)。1994年，分稅制改革的實行，搭建了市場經(jīng)濟(jì)條件下中央與地方財政分配關(guān)系的基本制度框架，使中央財政重獲活力，也能使中央政府能“集中力量辦大事”。這個體制框架發(fā)揮出了一系列的正面效應(yīng)，同時也逐漸顯露和積累了一些問題。其中一個重大后果是地方政府的財政收入少了，在GDP是最大政績的剛性考核下，地方土地財政和投融資平臺公司應(yīng)運(yùn)而生，土地財政帶來了中國房價的持續(xù)裸奔，投融資平臺公司則承擔(dān)起地方基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)建設(shè)等的重任，地方政府的負(fù)債于是扶搖直上，導(dǎo)致的直接結(jié)果就是大量地方政府的負(fù)債已經(jīng)超過了全年的GDP總量，地方政府不堪重負(fù)，一些地方債、城投債逐步出現(xiàn)了違約的情況。
為防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險，制止地方政府投融資平臺野蠻生長的“叢林模式”，國發(fā)〔2010〕19號和國發(fā)【2014】43號的出臺，徹底將“融資平臺債-地方政府債-中央政府債”的三級債務(wù)鏈條打破，政府背書和土地財政的影響力減弱，地方平臺公司轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。
某控股集團(tuán)是2008年經(jīng)當(dāng)?shù)厥腥嗣裾鷾?zhǔn)，代表當(dāng)?shù)馗咝聟^(qū)政府負(fù)責(zé)對全資、控股、參股企業(yè)經(jīng)營性國有資產(chǎn)進(jìn)行管理，實際承擔(dān)了高新區(qū)的投融資平臺公司的重任。在面臨著中央政府愈加嚴(yán)厲的監(jiān)管措施和全面清理平臺債務(wù)的政策要求下，該集團(tuán)正在積極謀求發(fā)展的轉(zhuǎn)型。
二、轉(zhuǎn)型伊始：以規(guī)劃為指引
2016年底，該集團(tuán)制定了明確的十三五規(guī)劃，總體思路如下：
立足當(dāng)?shù)�，放眼西南，以國發(fā)2號文為指引，以建設(shè)板塊為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，以資產(chǎn)管理與運(yùn)營板塊為重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，以金融板塊為核心培育業(yè)務(wù)，積極進(jìn)入大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)，形成“產(chǎn)融協(xié)同、共生共贏”的發(fā)展局面。同時，建立戰(zhàn)略協(xié)同型的系統(tǒng)化管控模式，做強(qiáng)總部，做大產(chǎn)業(yè)，以管理規(guī)范化和流程標(biāo)準(zhǔn)化為保障，大力培養(yǎng)、引進(jìn)各種專業(yè)人才，做好風(fēng)險防控，快速提升運(yùn)營能力和專業(yè)水平，用5年時間把該集團(tuán)打造成具有獨(dú)特競爭優(yōu)勢的商業(yè)生態(tài)平臺。
基于十三五規(guī)劃的總體思路，明確了戰(zhàn)略落地的“123”實施路線：
所謂“123”路線，即：瞄準(zhǔn)1個目標(biāo)：以打造全國一流的園區(qū)商業(yè)生態(tài)平臺為目標(biāo);圍繞2個工作重心：以園區(qū)全鏈條服務(wù)和產(chǎn)融協(xié)同作為工作的重心;聚焦3大業(yè)務(wù)板塊：園區(qū)建設(shè)、資產(chǎn)運(yùn)營和金融服務(wù)。
三、轉(zhuǎn)型之基：以產(chǎn)業(yè)為依托
由于該集團(tuán)的成立時間較短，而且其上級主管單位開發(fā)區(qū)管委也是設(shè)立時間不長的機(jī)構(gòu)，因而沒有像國內(nèi)其他領(lǐng)先的平臺公司如：天津泰達(dá)、重慶渝富、廣州越秀、無錫國聯(lián)等擁有豐富的整合資源，這些成熟的平臺公司往往可以靠先期的積累和地方政府的資源劃撥快速建立起以商業(yè)銀行、證券等大型金融機(jī)構(gòu)為主體的金控平臺公司，而該集團(tuán)更多的承接了開發(fā)區(qū)管委在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的職能和部分融資功能。
因而，與其他的平臺公司不一樣，該集團(tuán)既要完成上級管委的使命，還要實現(xiàn)企業(yè)的自身造血;既要計劃性的進(jìn)行園區(qū)規(guī)劃和建設(shè)，還要謀求市場化的發(fā)展以實現(xiàn)自我突破，從而打造具有內(nèi)生性增長的持續(xù)造血功能。
在規(guī)劃該集團(tuán)的轉(zhuǎn)型之初，首先考慮的是立足現(xiàn)狀，分別整合內(nèi)部和外部資源。目前該集團(tuán)內(nèi)部的核心資源是管委賦予的以投融資平臺為主體的政府資源，關(guān)鍵能力是近十年來積累的在土地一、二級開發(fā)和園區(qū)建設(shè)與運(yùn)營的相關(guān)能力。外部資源更多的是依托自身建立起來的與各種銀行、證券、投資公司等的合作共贏的伙伴關(guān)系。
最終，確立了以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為依托，以實體產(chǎn)業(yè)作為該集團(tuán)的轉(zhuǎn)型基石，該集團(tuán)也收購了在西南地區(qū)知名的建筑企業(yè)以提高自己在園區(qū)建設(shè)、工程施工方面的總體實力。
四、轉(zhuǎn)型模式：以供應(yīng)鏈金融為模式
產(chǎn)融結(jié)合是企業(yè)做大做強(qiáng)的一個重要手段，也是企業(yè)經(jīng)營多元化的需要，同時，產(chǎn)融結(jié)合可以幫助企業(yè)降低交易費(fèi)用、節(jié)約運(yùn)營成本，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。作為地方政府的平臺公司，該集團(tuán)面臨的一項重要任務(wù)是按計劃、分階段完成基礎(chǔ)設(shè)施和配套工程的建設(shè)工作，為開發(fā)區(qū)管委的招商引資打好基礎(chǔ);而要實現(xiàn)這個目的，在沒有自有資金，僅僅依賴于政府提供的土地、道路、橋梁等資源來進(jìn)行資金的融通而監(jiān)管卻愈加嚴(yán)苛的情況下就顯得尤為困難。產(chǎn)融的結(jié)合成為該集團(tuán)必須邁過去的一道坎，而供應(yīng)鏈金融就是該集團(tuán)契合度很高的轉(zhuǎn)型模式。
供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力和盈利能力，對上下游企業(yè)提出了更高的要求，這也為供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)依托核心企業(yè)的物流、信息流和資金流信息進(jìn)行融資提供了機(jī)會。
中國中小企業(yè)杠桿經(jīng)營需求旺盛，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的信貸模型很難對其進(jìn)行授信。這將嚴(yán)重阻礙中小企業(yè)的快速發(fā)展，并影響到中小企業(yè)與核心企業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同。對供應(yīng)鏈上下游企業(yè)提供綜合性產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈金融應(yīng)運(yùn)而生。該集團(tuán)圍繞著開發(fā)建設(shè)和園區(qū)運(yùn)營的板塊，其上下游積累了豐富的資源和客戶，形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，為提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，實施產(chǎn)融協(xié)同提供了最佳載體。
從深發(fā)展銀行1999年開始探索發(fā)展供應(yīng)鏈金融以來，中國的供應(yīng)鏈金融市場已經(jīng)發(fā)展到了第三個階段。
1.0階段：“1+1+N”的銀行模式。銀行作為借款人“1”，通過把圍繞核心企業(yè)“1”的應(yīng)收、保理等來盤活資金。1.0版本最大的特點(diǎn)是擁抱核心企業(yè)，以核心企業(yè)的信用為依托向他的上游和下游通過增信來做應(yīng)收保理、庫存質(zhì)押業(yè)務(wù)，這個業(yè)務(wù)在今天這個時代已經(jīng)out了，因為上下游伙伴“N”的資金不一定能得到有效的優(yōu)化，沒有實現(xiàn)共贏。
2.0階段：“N+1+N”的平臺模式。此階段更加強(qiáng)調(diào)的是圍繞著核心企業(yè)的上游和下游進(jìn)行深度協(xié)同，要求商流是跨組織協(xié)同，物流是供應(yīng)商管理庫存，這種協(xié)同性的管理庫存要求B2B的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，通過商業(yè)流程和物流流程的優(yōu)化，帶動資金流動，從而不僅加速了現(xiàn)金流動，降低資金成本，更是在創(chuàng)造一個產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)金流量周期并通過持續(xù)縮短這個周期來創(chuàng)造價值。此時，供應(yīng)鏈金融提升了整個供應(yīng)鏈的效率，核心企業(yè)和上下游公司共同成為了獲益主體。
3.0階段：“互聯(lián)網(wǎng)+”的互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈模式。3.0版本的互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈金融是立足在數(shù)據(jù)、平臺、知識的基礎(chǔ)上的金融性活動。金融服務(wù)的提供者應(yīng)該是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的組織者、管理者和規(guī)則制定者，因而要求金融服務(wù)商一定要與產(chǎn)業(yè)有最緊密的結(jié)合。此時，供應(yīng)鏈金融提升了整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的運(yùn)作效率，獲益主體是全產(chǎn)業(yè)鏈條生態(tài)系統(tǒng)中的每個實體。
五、轉(zhuǎn)型借力：以互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新為動力
該集團(tuán)面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是融資難問題，尤其是在面對國發(fā)43號文的嚴(yán)苛監(jiān)管條件下，如何拓寬融資渠道是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵所在。
互聯(lián)網(wǎng)金融作為新興的金融業(yè)態(tài)，符合了國家普惠金融政策的理念，建立了從出資人到借款方的直接融資的商業(yè)模式，大大提高了資金的使用效率，具有廣闊的市場空間。目前，上市公司中，已經(jīng)有61家公司涉足互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，其中不乏民生銀行、新希望、浙報傳媒、上海鋼聯(lián)、怡亞通等知名企業(yè)。而純粹的P2P公司，如宜信、陸金所、翼龍貸等也都迎來了快速發(fā)展。其中，宜信于2015年12月份成功登陸紐交所;翼龍貸是聯(lián)想控股專注于三農(nóng)服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，成交額已經(jīng)突破400億。
互聯(lián)網(wǎng)金融與供應(yīng)鏈金融的結(jié)合，可以用天枰的概念來理解。天枰的一端鏈接的是互聯(lián)網(wǎng)金融的出資人，另一端鏈接的是供應(yīng)鏈金融的上、下游客戶，天秤的梁就是信息化和數(shù)字化，信息化和數(shù)字化增加了上下游的信用。風(fēng)控是底座，而風(fēng)控包含交易信息化、收入自償化、管理垂直化、風(fēng)險結(jié)構(gòu)化和聲譽(yù)資產(chǎn)化五個方面。對于金融服務(wù)企業(yè)而言，通過供應(yīng)鏈金融獲得了優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)端，通過普惠金融的互聯(lián)網(wǎng)金融解決了資金來源的問題，剩下的就是做好信用管理和風(fēng)控工作了。
對該集團(tuán)而言，創(chuàng)新引入互聯(lián)網(wǎng)金融意義重大：
1、拓寬了集團(tuán)的融資渠道，打造該集團(tuán)新的融資平臺，助力該集團(tuán)全面發(fā)展。
2、通過產(chǎn)業(yè)+供應(yīng)鏈金融的模式，實現(xiàn)該集團(tuán)的產(chǎn)融協(xié)同，提升了建設(shè)板塊一體化產(chǎn)業(yè)鏈條的運(yùn)作效率，打造該集團(tuán)更具競爭優(yōu)勢的閉環(huán)供應(yīng)鏈生態(tài)圈。
3、以供應(yīng)鏈金融+互聯(lián)網(wǎng)金融為突破口，打造金融板塊的“O2O”的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，實現(xiàn)自身的造血功能。
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