豐田汽車供應鏈管理基本分析
豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時間的精準性。這不僅使得豐田汽車供應鏈體系效率一直高于美國公司，相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機爆發(fā)之前，豐田的供應鏈成本比美國汽車公司低8%左右。下面是小編為大家分享豐田汽車供應鏈管理基本分析，歡迎大家閱讀查看。
一、供應鏈的基本構(gòu)造
眾所周知TOYOTA能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進美國等發(fā)達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優(yōu)勢，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進的生產(chǎn)經(jīng)營理念、管理模式、組織體系、管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化，被世人稱為“豐田生產(chǎn)方式(TPS)”又被稱作“精益生產(chǎn)(LPS)”，還被稱為“準時生產(chǎn)制(JIT)”。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產(chǎn)管理與零件的采購是其中起到最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實體工廠生產(chǎn)的前工程，是降低汽車生產(chǎn)成本的捷徑。供應鏈既包括物資流成分，也包括運營和計劃流程。
(一)物資流
供應商生產(chǎn)零件，并通過物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運向噴漆區(qū)，再經(jīng)過裝配區(qū)，最后進行質(zhì)量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運送到經(jīng)銷商處。這個過程看似簡單，實則非常復雜，因為車輛體積巨大且笨重，并由數(shù)以千計的零部件組成，這些零部件又是由上百家供應商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。
1、“零庫存”
事實上，豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式(TPS)，TPS是一種精益生產(chǎn)方式，即將必要的產(chǎn)品，在必要的時間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量�？梢哉f，TPS成就了今日的豐田。
這種由訂單和需求驅(qū)動的生產(chǎn)方式，致力于通過消除供應鏈上下游一切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸?shù)睦速M、談判的浪費、庫存的浪費，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準所產(chǎn)生的浪費等等，以達到降低成本的最終目的。TPS一改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下大而全、小而全的特點，建立了一條由核心企業(yè)主導并統(tǒng)領(lǐng)的精益化供應鏈，供應鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢互補，互為戰(zhàn)略聯(lián)盟。其優(yōu)勢顯而易見：一方面可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面也便于豐田汽車控制零部件成本。
豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時間的精準性。這不僅使得豐田汽車供應鏈體系效率一直高于美國公司，相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機爆發(fā)之前，豐田的`供應鏈成本比美國汽車公司低8%左右。
與此同時，準確的數(shù)量和交貨時間控制，亦幫助豐田汽車實現(xiàn)“零庫存”。事實上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一。“零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實際庫存為零，而真正含義是沒有多余的庫存。
2.平整化
TPS中的另一個核心物流理念是“平整化”。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運輸也好，都要盡量實現(xiàn)平整化。在豐田，訂單會轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計劃。比如對于一個兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產(chǎn)計劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產(chǎn)。這樣就能夠使上下游供應商、物流商的工作實現(xiàn)平整化。“非平整化的運作需要滿足運作的高峰值，對企業(yè)而言是一種人員和資源等方面的損失和浪費。
3.新的趨勢
結(jié)合“綠色物流”的理念和先進物流技術(shù)的發(fā)展，豐田物流表現(xiàn)出另外兩個新的發(fā)展趨勢。一是進一步降低物流成本，積極研討多種運輸方式相結(jié)合的物流方式，改變以往陸運為主的方式，倡導公路運輸節(jié)能減排，比如對卡車進行改造以減少空氣阻力、降低油耗等等;二是越來越強調(diào)電子信息技術(shù)的應用。
此外，豐田汽車對于物流環(huán)節(jié)的安全和質(zhì)量管理控制也在不斷提高，TFL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點。
二、供應商
供應商提供數(shù)以千計的汽車零部件，用來組裝汽車。這些零部件由上百家供應商通過工廠外物流運抵工廠。第一階段包括一級供應商，這些供應商制造零部件，并直接把零部件運輸至裝配工廠。供應商也有自己的上級供應商，上級供應商還有自己的供應商，于是供應鏈就出現(xiàn)多個層級，如第一級、第二級、第三級等。因此，你可以想象汽車裝配工廠的輸入供應鏈有多么復雜。此外，由于供應商所處地理位置不同，每個供應商提供的零部件到達裝配工廠的時間會相差很久。當?shù)毓⿷炭赡苤灰坏絻商炀湍芩拓浀窖b配工廠，而海外供應商則要在運輸途中耗費好幾周時間。
三、輸入物流
(一)供應商零件完成生產(chǎn)后，就要把零件運往裝配工廠。很多供應商把零件運輸向裝配工廠的過程稱為“輸入物流”。為生產(chǎn)滿足顧客需要的高品質(zhì)汽車，豐田汽車公司的零部件采購遵循如下3個原則：
(1)實行開放公平的競爭，采取全球采購戰(zhàn)略。
(2)建立長期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系。
(3)作優(yōu)秀企業(yè)市民，積極推進海外整車的現(xiàn)地化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當?shù)氐牧悴考⿷獭?/p>
(二)當?shù)亓慵诒泵郎a(chǎn)，并通過協(xié)議物流公司的貨車運輸。豐田全權(quán)負責供應商提貨和運輸至工廠的整個過程。豐田公司的“準時到貨”理念，對零件庫存輸入物流的可靠性有非常高的要求。豐田將供應商根據(jù)相鄰地區(qū)分組。零件所在供應商的地理位置決定了貨車路線，隨后，零件又被運到地區(qū)性的交叉轉(zhuǎn)運處。為了提高效率，同一輛貨車不僅從多級供應商那里提取零件，而且要根據(jù)供應商要求運送至指定的豐田工廠。
(三)一旦貨車到達交叉轉(zhuǎn)運處，零件就會被卸載，并準備運往各個裝配工廠。隨后，零件又被裝上貨車，直接運送到每個工廠。貨車根據(jù)生產(chǎn)進程在工廠卸載。如果工廠按時間表運行，貨車最多只能在工廠等待幾小時。零件被卸載后，貨車會再裝上可重復利用的空集裝箱。這些可回收集裝箱通過交叉轉(zhuǎn)運處儲備，再回收到供應商那里，以備未來裝箱再利用。
四、生產(chǎn)
(一)經(jīng)過數(shù)百家供應商提供零件后，整車在最后一個裝配廠完成生產(chǎn)。典型的裝配工廠至少有一個獨立生產(chǎn)線，用來安裝整車。工廠再被細分到生產(chǎn)區(qū)域。汽車就是在車身生產(chǎn)區(qū)完成生產(chǎn)的，這也是車身和框架的生產(chǎn)區(qū)域。車身部分在沖壓區(qū)完成沖壓。車身組裝完成后，汽車被送到噴漆區(qū)域，進行車身外部噴漆。
(二)汽車噴漆完成后，就下生產(chǎn)線進行最后組裝。此時，大部分供應商提供的零件都已經(jīng)裝配完畢。每個零件被分配到指定生產(chǎn)線，這樣，每個零件都可以從不同的中轉(zhuǎn)站直接運送到生產(chǎn)線，供應商會在各零件上貼上生產(chǎn)線所在地的編碼標識。在整車裝配完成后，會被裝滿汽油，就此正式下線。但直到此時，整個流程尚未完全結(jié)束，因為汽車還需要經(jīng)質(zhì)檢步驟，保證最后檢測合格。當車輛完成最后檢測，就真正開始了從工廠向經(jīng)銷商運輸?shù)倪^程。
五、輸出物流
裝配廠生產(chǎn)的成車必須被運送至各經(jīng)銷商處。整個過程被稱為“輸出物流”。在美國，汽車都用兩種方式運輸：火車和貨車。由于運輸距離較長，因此車輛運輸?shù)倪^程中有75%的路程是通過火車來運送的，然后再由貨車轉(zhuǎn)運至經(jīng)銷商處。直接由貨車運至經(jīng)銷商處的運輸只占25%，而這類經(jīng)銷商往往位于離工廠兩三天車程的地方。在歐洲，大部分汽車是由貨車運輸?shù)?當運輸路線橫跨大塊水域時還需要依賴船運。
豐田豎立了一個和通用汽車，福特完全相反的供應鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機會，在整個生產(chǎn)流程中實施削減舉措。它同時讓供應商至少在一定時間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤。通過這種方式，供應商的激勵目標和豐田保持一致。所有供應鏈上的企業(yè)有機會從協(xié)作中獲利。
因為豐田給績效卓越的供應商提供長期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會提前把它的新產(chǎn)品計劃和規(guī)格通知供應商;供應商也會為豐田的設(shè)計工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應商的設(shè)計提供給其競爭對手以獲取更低的采購價格，因為這種短期利益彌補不了對長期利益合作關(guān)系的造成的損害。而且，其它的供應商也會知道豐田的行動，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。
豐田所采取的供應鏈模式與通用和福特的供應鏈模式另外一個不同點就是通過與供應商簽訂長期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個生產(chǎn)商可以讓供應商獲得規(guī)模經(jīng)濟，而由此獲得的成本削減就由供應商和豐田共享。效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個部分都對整個體系的成果產(chǎn)生影響;一部分未成功就會減少整個供應鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應鏈組織，但是它卻是豐田公司的競爭優(yōu)勢。