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供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存管理策略
庫(kù)存是供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)中的重要因素之一.而庫(kù)存費(fèi)用又是構(gòu)成供應(yīng)鏈成本的主體.它對(duì)支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的供應(yīng)鏈能力設(shè)計(jì)起著重要的作用。下面由小編為大家整理的供應(yīng)鏈環(huán)境下庫(kù)存管理策略，歡迎大家閱讀瀏覽。
1.實(shí)施柔性化組織管理。
實(shí)施柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)提高其競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)特別是核心企業(yè)必須提高其所在供應(yīng)鏈的柔性以提高其競(jìng)爭(zhēng)能力。廠(chǎng)商的柔性化組織通過(guò)快速調(diào)整生產(chǎn)達(dá)到高效運(yùn)作以支持其企業(yè)和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，避免企業(yè)陷入困境并加速產(chǎn)品上市。當(dāng)廠(chǎng)商面向高效的供應(yīng)鏈運(yùn)作時(shí)，又可同時(shí)獲得內(nèi)部和外部的效率。
2.建立渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
廠(chǎng)商想在行業(yè)中獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是一件容易的事情，競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使企業(yè)必須時(shí)刻保持效率。許多廠(chǎng)商把供應(yīng)鏈管理看作實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種手段，希望將生產(chǎn)成本推給供貨商以剔除部分勞動(dòng)成本。這種削減成本的策略提高了整個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)效率。
3.外包非核心業(yè)務(wù)可以使企業(yè)獲得成本效率。
所謂“外包”，即企業(yè)將非核心的后臺(tái)業(yè)務(wù)如信息技術(shù)管理等對(duì)外承包給專(zhuān)業(yè)性的公司，如IBM等，后者以更專(zhuān)業(yè)性的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與專(zhuān)業(yè)性公司的雙贏局面。外包非核心業(yè)務(wù)無(wú)疑可以更大限度地獲得依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的效益，同時(shí)減輕本企業(yè)在這一領(lǐng)域的管理負(fù)擔(dān)，降低運(yùn)營(yíng)成本。
4.建立加強(qiáng)預(yù)警時(shí)間系統(tǒng)管理。
庫(kù)存控制對(duì)策之一是由庫(kù)存預(yù)警時(shí)間系統(tǒng)組成。它是指當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己該批“批量庫(kù)存”處于需要補(bǔ)充的時(shí)候，向物流公司發(fā)出“警告指示”，要求物流公司立即送下一批批量庫(kù)存來(lái)補(bǔ)充。在這一過(guò)程中，企業(yè)該于何時(shí)發(fā)出送貨指示便成為關(guān)鍵，我們把它稱(chēng)為庫(kù)存預(yù)警時(shí)間點(diǎn)。
5.完善基礎(chǔ)管理，提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。
首先，全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了系統(tǒng)論和為科學(xué)的現(xiàn)代化管理思想。采用了當(dāng)代最科學(xué)、最合理、最有效的現(xiàn)代化管理方法和技術(shù)，既系統(tǒng)工程的組織管理方法和技術(shù)，必將提高企業(yè)整體素質(zhì)和質(zhì)量管理水平，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理現(xiàn)代化;其次，要求供應(yīng)鏈管理人員具備多方面的知識(shí)、技能和素質(zhì)。
6.加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)。
庫(kù)存控制方法具有很強(qiáng)的實(shí)時(shí)性，其時(shí)間要求非常嚴(yán)格.物流公司與企業(yè)必須緊密合作才能保證貨物的及時(shí)送達(dá)。企業(yè)首先應(yīng)做好自己的信息化建設(shè)，尤其是對(duì)自己的MIS(企業(yè)管理軟件)一定要重視。
企業(yè)與物流公司之間的信息傳遞應(yīng)采用“電子化”，將信息以“電子流”的方式傳遞，這樣，不但可以提高信息流通的速度.還能降低雙方的交易成本。
7.協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理(CPFR)模式。
CPFR是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理技術(shù)，建立在JMI和VMI的最佳分級(jí)實(shí)踐基礎(chǔ)上.同時(shí)彌補(bǔ)了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點(diǎn)，能同時(shí)降低分銷(xiāo)商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷(xiāo)售量。CPFR的最大優(yōu)勢(shì)是能及時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)由各項(xiàng)促銷(xiāo)措施或異常變化帶來(lái)的銷(xiāo)售高峰和波動(dòng)，從而使分銷(xiāo)商和供應(yīng)商都做好充分的準(zhǔn)備，贏得主動(dòng)。CPFR采取了多贏的原則.始終從全局的觀點(diǎn)出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)以及實(shí)施方案，以庫(kù)存管理為核心，兼顧供應(yīng)鏈上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于實(shí)現(xiàn)伙伴間更深入的合作，幫助制定面向客戶(hù)的合作框架，進(jìn)而消除供應(yīng)鏈過(guò)程約束等。
供應(yīng)鏈環(huán)境下的建筑材料庫(kù)存管理探究
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及人們生活質(zhì)量的提升，都有效推動(dòng)了建筑行業(yè)的快速發(fā)展，并且現(xiàn)階段已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中非常重要的一項(xiàng)支柱型產(chǎn)業(yè)。物資成本在建筑工程總成本中占據(jù)著很大的比例，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，各建筑企業(yè)紛紛采用先進(jìn)技術(shù)及管理理念，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。目前建筑企業(yè)的物資采購(gòu)管理成效不容樂(lè)觀，存在材料質(zhì)量影響建筑工程質(zhì)量，材料供應(yīng)不及時(shí)影響工程施工進(jìn)度，以及材料庫(kù)存剩余過(guò)多占用企業(yè)資金等諸多問(wèn)題，需要采用現(xiàn)代化的管理方法和理念，提高建筑企業(yè)物資采購(gòu)管理水平，促進(jìn)資源利用效率的有效提升，實(shí)現(xiàn)最大化的綜合效益。而在引入供應(yīng)鏈思想以后，使得建筑行業(yè)的更方面水平得到良好提升，但是在一定程度上還是建筑產(chǎn)業(yè)與傳制造業(yè)之間還是存在一定差別的，所以一定要選擇能夠符合建筑企業(yè)自身的供應(yīng)鏈管理方式，進(jìn)而有效提升建筑材料庫(kù)存管理水平。
一、建筑企業(yè)物資庫(kù)存管理中采購(gòu)特征分析
物資采購(gòu)以保障工程項(xiàng)目建設(shè)施工質(zhì)量和進(jìn)度為主要目標(biāo)，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。具體來(lái)說(shuō)，建筑企業(yè)物資采購(gòu)的特征包括以下幾點(diǎn)：
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物資采購(gòu)管理總的來(lái)說(shuō)是工程項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，而工程項(xiàng)目管理是全過(guò)程的綜合性管理工作，除了物資采購(gòu)管理還包括合同、造價(jià)、進(jìn)度、安全、質(zhì)量等諸多方面的內(nèi)容，它們存在區(qū)別的同時(shí)也相互聯(lián)系和影響。物資采購(gòu)管理是其他各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)，物資采購(gòu)管理的成效直接影響著工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等。
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建筑工程項(xiàng)目是整體項(xiàng)目又可劃分為多個(gè)分部項(xiàng)目，例如地基基礎(chǔ)工程、混凝土工程、機(jī)電安裝工程、暖通工程等眾多專(zhuān)業(yè)工程，各個(gè)單項(xiàng)工程又會(huì)涉及不同的工種、不同的部位，這個(gè)單項(xiàng)工程所使用的材料、設(shè)備等都會(huì)存在差異，造成物資采購(gòu)種類(lèi)的多樣化。同時(shí)加上各種新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的層出不窮，使物資的種類(lèi)變得更加繁多。
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物資的采購(gòu)?fù)ǔＪ歉鶕?jù)工程項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)行的，加上施工現(xiàn)場(chǎng)的一些臨時(shí)因素綜合決定物資的采購(gòu)時(shí)間、數(shù)量等。物資采購(gòu)必須做好時(shí)間的銜接，但工程項(xiàng)目管理是一個(gè)整體，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃的改變，例如設(shè)計(jì)方案的變更，就會(huì)造成施工材料、設(shè)備的數(shù)量甚至類(lèi)型的改變?cè)偃缡┕すば虺霈F(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題、返工之類(lèi)的問(wèn)題，在延誤工期的同時(shí)也會(huì)影響物資采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃。還有就是不可抗拒的自然因素，例如暴風(fēng)雨雪、地震、泥石流等，不確定因素在一定程度上會(huì)加大物資采購(gòu)供應(yīng)的難度。
（四）復(fù)雜性
物資采購(gòu)的復(fù)雜性主要體現(xiàn)在兩方面：一是客觀方面，主要是建筑工程項(xiàng)目的復(fù)雜性、物資采購(gòu)類(lèi)型的多樣性、項(xiàng)目計(jì)劃客觀不確定性因素眾多等，都導(dǎo)致物資采購(gòu)管理的復(fù)雜性：二是主觀方面，指的是采購(gòu)人員及管理等相關(guān)人員的專(zhuān)業(yè)水平和綜合素質(zhì)，對(duì)物資采購(gòu)管理的重視程度及管理理念、方法，甚至企業(yè)不同項(xiàng)目部間的采購(gòu)管理方法、流程等存在差異，增加了物資采購(gòu)管理的復(fù)雜性。
二、建筑企業(yè)物資庫(kù)存管理模式及實(shí)施策略
供應(yīng)鏈管理是一種一體化的線(xiàn)性管理模式，它集制造商與供應(yīng)商、倉(cāng)庫(kù)與配送中心于一體，形成運(yùn)輸、存儲(chǔ)、生產(chǎn)、零售和配送五個(gè)重要環(huán)節(jié)。此種供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本得以節(jié)約，各環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)效率得以提升，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期和交貨率得以?xún)?yōu)化，從而使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。供應(yīng)鏈庫(kù)存管理體系的管理目的是提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、優(yōu)化生產(chǎn)和流程品質(zhì)，以打造準(zhǔn)確的成本、正確的時(shí)間、地點(diǎn)和優(yōu)良的品質(zhì)為核心思想，努力在市場(chǎng)中獲取整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
�。ㄒ唬￢MI庫(kù)存管理模式的實(shí)施策略
1.VMI庫(kù)存管理模式的實(shí)施內(nèi)容
VMI是供應(yīng)商管理庫(kù)存的簡(jiǎn)稱(chēng)，建筑企業(yè)實(shí)施VMI庫(kù)存管理模式時(shí)要準(zhǔn)確把握VMI的本質(zhì)，從整個(gè)供應(yīng)鏈角度出發(fā)，以企業(yè)間的共贏為目的制定科學(xué)合理的庫(kù)存管理決策。首先，制定合作協(xié)議。實(shí)施VMI策略前要根據(jù)供應(yīng)商與建筑企業(yè)的庫(kù)存經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行綜合分析，明確雙方的實(shí)施目標(biāo)，例如降低供應(yīng)鏈上產(chǎn)品庫(kù)存雙方的利潤(rùn)目標(biāo)是多少等。在此基礎(chǔ)上共同參與和制定合作協(xié)議，條款的內(nèi)容應(yīng)詳實(shí)完整，可具體到各個(gè)施工工序。其次，設(shè)計(jì)工作流程。實(shí)施VMI策略后，建筑企業(yè)與供應(yīng)商必須在合作框架協(xié)議下設(shè)計(jì)VMI工作流程，包括雙方的具體工作流程和程序，并不斷調(diào)整優(yōu)化。再次，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。實(shí)施VMI策略后，應(yīng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的供應(yīng)商庫(kù)存管控部門(mén)，以促進(jìn)雙方的交流和合作。該部門(mén)負(fù)責(zé)制定相關(guān)的工作標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)協(xié)調(diào)和解決雙方合作過(guò)程中的問(wèn)題，促進(jìn)雙方合作的順利進(jìn)行。
2.VMI庫(kù)存管理模式的工作流程
本文站在施工企業(yè)的角度分析了VMI庫(kù)存管理模式在供應(yīng)商與施工企業(yè)間的運(yùn)行特點(diǎn)及影響，施工企業(yè)是物資需求方，供應(yīng)商是供應(yīng)方，需求方將某些物資庫(kù)存管理權(quán)委托給供應(yīng)方，建立VMI庫(kù)存管理模式。
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1.JMI庫(kù)存管理模式的實(shí)施內(nèi)容
首先，建立合作關(guān)系和協(xié)調(diào)機(jī)制。建筑工程項(xiàng)目具有不可逆性、建設(shè)周期長(zhǎng)、資源消耗量大等特征，必須選擇信譽(yù)好、資質(zhì)好的供應(yīng)商來(lái)建立合作伙伴關(guān)系，這是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，企業(yè)間的協(xié)作直接決定著JMI能否順利實(shí)施，所以供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間應(yīng)建立協(xié)調(diào)管理機(jī)制。其次，完善利益分配和激勵(lì)機(jī)制。JMI的本質(zhì)就是供需雙方的交流合作過(guò)程，在這其中不可避免的會(huì)涉及雙方利益的分配問(wèn)題。因此，必須建立完善的利益分配和激勵(lì)機(jī)制，合理分配獲取的利益，在此基礎(chǔ)上實(shí)施激勵(lì)懲罰機(jī)制，提高JMI實(shí)施的效果。再次，建立信息技術(shù)和交流平臺(tái)。信息傳遞的準(zhǔn)確及時(shí)性是JMI高效運(yùn)行的基礎(chǔ)，施工企業(yè)、供應(yīng)商、業(yè)主方及設(shè)計(jì)方要加大信息化建設(shè)的投入力度，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)信息交流的有效性、便捷性。最后，庫(kù)存設(shè)立和模式選擇。JMI要求供應(yīng)商將施工企業(yè)所需的材料直接存入核心材料庫(kù)，需設(shè)立集中化倉(cāng)庫(kù)，新建倉(cāng)庫(kù)或重新整合利用原有的。同時(shí)，也要選擇貨存供方、貨存需方，或貨存第三方的庫(kù)存管理模式。
2.JMI庫(kù)存管理模式的工作流程
通過(guò)分析JMI實(shí)施的條件和策略，為了確保JMI的順利實(shí)施，需要對(duì)JMI的具體工作流程進(jìn)行分析。
三、結(jié)束語(yǔ)
綜上所述，建筑企業(yè)物資采購(gòu)管理具有工程管理性、多樣性、多變性、復(fù)雜性等特征，應(yīng)積極采取供應(yīng)商庫(kù)存管理（VMI）和聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI）模式，提升物資庫(kù)存管理的成效，提高各項(xiàng)資源的利用率，增強(qiáng)建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。
戴爾供應(yīng)鏈的創(chuàng)業(yè)故事
杰克·韋爾奇曾說(shuō)："如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)。"英國(guó)管理學(xué)者克里斯多夫（MartinChristopher）更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的重要性，他說(shuō)："市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。"
2005年11月底，權(quán)威市場(chǎng)調(diào)研公司AMR發(fā)布了"供應(yīng)鏈25強(qiáng)"，AMR把供應(yīng)鏈稱(chēng)為"捕食者的刀鋒"，名列榜首的正是戴爾公司。
先看看戴爾在市場(chǎng)上的表現(xiàn)吧：1996年，戴爾的銷(xiāo)售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達(dá)到542億美金，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在全球計(jì)算機(jī)廠(chǎng)商中名列第一。在中國(guó)，戴爾也獲得了成功：1998年8月進(jìn)入中國(guó)后，戴爾一直保持高速增長(zhǎng)，短短七年后在中國(guó)市場(chǎng)的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國(guó)的利潤(rùn)率是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2到3倍。
無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結(jié)為有一條令人羨慕不已的供應(yīng)鏈。
雖然很多企業(yè)甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在學(xué)習(xí)戴爾的供應(yīng)鏈，戴爾人卻感覺(jué)似乎還沒(méi)有人能真正學(xué)到。戴爾供應(yīng)鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業(yè)什么啟發(fā)呢？這是我們?cè)谏钊肟疾齑鳡柟局靶闹写嬖诘囊蓡?wèn)。
虛擬整合，讓供應(yīng)鏈"敏捷"
要理解戴爾的供應(yīng)鏈，首先要理解其"虛擬整合"思想。戴爾中國(guó)客戶(hù)中心總經(jīng)理李元均首先并沒(méi)有提到"直接模式"這個(gè)"戴爾的靈魂"，而是提到另外一個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)思想：專(zhuān)注于自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，把不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過(guò)采購(gòu)把最具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品買(mǎi)回來(lái)，自己做最后的整合。
李元均說(shuō)，戴爾也可以自己搞一個(gè)CPU車(chē)間，搞一個(gè)主板車(chē)間，搞一個(gè)軟件車(chē)間——以戴爾今天的實(shí)力，完全可以自己來(lái)做。但戴爾的做法和這種傳統(tǒng)思維正相反。
供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個(gè)車(chē)間，李元均說(shuō)，供應(yīng)商提供的每一個(gè)零件的性?xún)r(jià)比都是有競(jìng)爭(zhēng)力的，那么最后戴爾組裝好的整個(gè)產(chǎn)品就是有競(jìng)爭(zhēng)力的。
但要達(dá)到這樣的目標(biāo)，戴爾的實(shí)施手段是什么？戴爾的目光已經(jīng)越過(guò)了企業(yè)的四面圍墻，把供應(yīng)商看成了自己的車(chē)間。但是工廠(chǎng)的零件車(chē)間就在組裝車(chē)間的隔壁，戴爾的供應(yīng)商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應(yīng)鏈中另外一個(gè)很重要的概念就出來(lái)了——"交易引擎"。
越過(guò)四面圍墻的ERP系統(tǒng)就是戴爾的"交易引擎"。在這個(gè)被稱(chēng)作"交易引擎"的信息平臺(tái)上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享。
現(xiàn)在就要談到戴爾最有特色的"直接模式"了——戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶(hù)打電話(huà)來(lái)或者從網(wǎng)上下訂單之后，戴爾才按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷(xiāo)售方式使得戴爾可以按照顧客實(shí)際需求的變動(dòng)不斷地調(diào)整自己的物料需求，并通過(guò)信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享這些信息。李元均認(rèn)為，這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方。
戴爾中國(guó)客戶(hù)中心數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺(tái)服務(wù)器24小時(shí)運(yùn)行，客戶(hù)既可以通過(guò)網(wǎng)站，也可以通過(guò)800電話(huà)下訂單，這些信息直接進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會(huì)傳到供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)——在離戴爾中國(guó)客戶(hù)中心5公里遠(yuǎn)的地方，有一個(gè)戴爾供應(yīng)商的公共倉(cāng)庫(kù)，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應(yīng)商把貨發(fā)過(guò)來(lái)就放在這個(gè)倉(cāng)庫(kù)，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來(lái)的清單也需要每一個(gè)半小時(shí)給戴爾送一次貨。
伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)——這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的好處了：戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門(mén)，只有建立這個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送一次貨。
客戶(hù)的訂單沒(méi)有下之前戴爾中國(guó)客戶(hù)中心的車(chē)間里理論上是沒(méi)有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來(lái)的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買(mǎi)主的，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫(kù)存。
特別需要注意的是：戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)的同時(shí)，還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)里庫(kù)存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過(guò)來(lái)，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。
戴爾首先要起碼給出未來(lái)一年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，比如會(huì)賣(mài)出去多少萬(wàn)臺(tái)等，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè)做產(chǎn)能的準(zhǔn)備，然后戴爾會(huì)給供應(yīng)商未來(lái)三個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃：要什么貨，要多少，這些信息要細(xì)化到每一周。戴爾一看預(yù)測(cè)和實(shí)際情況有差距，馬上會(huì)進(jìn)行調(diào)整。
戴爾的供應(yīng)商每個(gè)星期都會(huì)收到更新的下三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，對(duì)于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場(chǎng)情況變化大的情況下也能夠得到及時(shí)的供貨，實(shí)現(xiàn)了"敏捷"，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實(shí)際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫(kù)存。
戴爾根據(jù)市場(chǎng)需求不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃并且使得供應(yīng)商不斷地調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，從而使得生產(chǎn)在不停的調(diào)整過(guò)程中逐步貼近市場(chǎng)的真實(shí)需要，在這個(gè)過(guò)程中戴爾和供應(yīng)商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個(gè)整體一樣親密無(wú)間地協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而近乎完美地實(shí)現(xiàn)了戴爾"虛擬整合"的管理思想。
良性循環(huán)，與供應(yīng)商"共贏"
戴爾通過(guò)"交易引擎"把自己和供應(yīng)商連接在一起，達(dá)到了敏捷的目的，然而這并非是和供應(yīng)商打交道的全部?jī)?nèi)容。在這個(gè)"虛擬企業(yè)"中，戴爾是如何對(duì)"車(chē)間"——供應(yīng)商進(jìn)行管理的呢？
除了中國(guó)客戶(hù)中心，戴爾還有另一個(gè)與供應(yīng)商打交道的重要部門(mén)戴爾全球采購(gòu)中心。
雖然戴爾全球采購(gòu)亞洲團(tuán)隊(duì)的工作地點(diǎn)設(shè)在上海和深圳，但其任務(wù)是替戴爾全球的工廠(chǎng)采購(gòu)。戴爾全球采購(gòu)部門(mén)總共有約850名員工，其中約一半人都在美國(guó)以外的地方工作，在中國(guó)的采購(gòu)人員有190名，因?yàn)榇鳡栍泻芏喙⿷?yīng)商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購(gòu)中心在中國(guó)設(shè)立了這個(gè)團(tuán)隊(duì)。
戴爾全球采購(gòu)的資源被分成兩類(lèi)：一類(lèi)是生產(chǎn)資料采購(gòu)，采購(gòu)來(lái)的資料直接用于生產(chǎn)；另外一類(lèi)叫通用型采購(gòu)，采購(gòu)來(lái)的資料并非直接用于生產(chǎn)。
在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購(gòu)中心有三個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時(shí)候，供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時(shí)送到。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶(hù)帶來(lái)更多的價(jià)值。三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。
嚴(yán)格挑選供應(yīng)商。為了保證這三個(gè)任務(wù)的完成，戴爾從一開(kāi)始對(duì)供應(yīng)商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購(gòu)董事總經(jīng)理鐘維思說(shuō)，戴爾會(huì)從下面幾個(gè)方面出發(fā)來(lái)選擇供應(yīng)商。
環(huán)保與員工福利——戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對(duì)待自己的員工。這是一個(gè)基本前提。
成本領(lǐng)先——戴爾會(huì)將供應(yīng)商與其他同類(lèi)型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢(shì)。
技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度——供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)�；牧慨a(chǎn)？
持續(xù)供應(yīng)能力——戴爾會(huì)從供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠(chǎng)家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫(kù)存量等方面來(lái)考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。
服務(wù)——供應(yīng)商能否滿(mǎn)足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。
品質(zhì)——這是最核心的因素。戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評(píng)測(cè)，既會(huì)在供應(yīng)商的工廠(chǎng)里，也會(huì)在戴爾的工廠(chǎng)里，還會(huì)在客戶(hù)使用的環(huán)境里進(jìn)行評(píng)測(cè)，來(lái)保證產(chǎn)品的品質(zhì)。
密切配合供應(yīng)商。戴爾管理供應(yīng)商有一個(gè)重要原則，就是"少數(shù)及密切配合供應(yīng)商"。戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣的好處一是供應(yīng)商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應(yīng)商密切配合。
鐘維思用一個(gè)良性循環(huán)的圓圈來(lái)闡述戴爾和供應(yīng)商之間的關(guān)系。
為了保證這個(gè)"良性循環(huán)"，不光全球采購(gòu)中心，戴爾公司內(nèi)的很多部門(mén)都要參與進(jìn)來(lái)，和供應(yīng)商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理和計(jì)劃流程等工具分享給供應(yīng)商，使得供應(yīng)商自身采購(gòu)的管理水平也得到提高。
每個(gè)季度戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，考核的要素包括上面提到的"成本領(lǐng)先"、"技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度"、"服務(wù)"、"持續(xù)供應(yīng)"、"質(zhì)量"等。戴爾會(huì)根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)考慮給每家供應(yīng)商下多大的單，如果有新的業(yè)務(wù)，給哪家供應(yīng)商來(lái)完成。如果這家供應(yīng)商的次品率比較高，下次戴爾可能就會(huì)把單下給另外一家次品率比較低的供應(yīng)商。
在考核供應(yīng)商的時(shí)候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。這些數(shù)據(jù)是和供應(yīng)商共享的。
鐘維思透露，近年來(lái)戴爾在中國(guó)的采購(gòu)量增長(zhǎng)非�？欤鳡栒巡少�(gòu)的重點(diǎn)逐漸從原來(lái)的南亞遷到中國(guó)，這也影響了一大批供應(yīng)商將其生產(chǎn)基地遷到中國(guó)。令人高興的是，2005年末，戴爾供應(yīng)商的名單里終于有了一家中國(guó)內(nèi)地的本土企業(yè)。在這之前其實(shí)也有很多中國(guó)內(nèi)地的本土企業(yè)為戴爾服務(wù)，只不過(guò)他們是為戴爾的供應(yīng)商供貨。
戴爾增加一名供應(yīng)商是非常嚴(yán)肅、小心的事情。
對(duì)于新供應(yīng)商，戴爾會(huì)先用比較小的量來(lái)檢驗(yàn)其生產(chǎn)流程，各方面沒(méi)有問(wèn)題了，再逐步擴(kuò)大業(yè)務(wù)量。
持續(xù)改善，使供應(yīng)鏈"進(jìn)步"
戴爾供應(yīng)鏈的活力，來(lái)自于其對(duì)于自身的永不休止的改進(jìn)和完善。
最能夠體現(xiàn)戴爾對(duì)供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善，BusinessProcessImprovement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個(gè)由戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾在公司內(nèi)部打造的不斷自檢并修復(fù)的機(jī)制雖然不僅針對(duì)供應(yīng)鏈，但無(wú)疑對(duì)供應(yīng)鏈的完善起到了很大的作用。
為了推進(jìn)BPI，戴爾公司專(zhuān)門(mén)有一個(gè)BPI的部門(mén)，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓(xùn)，學(xué)完了之后要做項(xiàng)目，最后要答辯，才能根據(jù)項(xiàng)目的具體情況獲得相應(yīng)的級(jí)別。
跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級(jí)別，實(shí)際上BPI就是脫胎于六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。
要做最高級(jí)別的黑帶很不容易，因?yàn)轫?xiàng)目難度很高。但是當(dāng)持續(xù)改進(jìn)的觀念被貫徹到每一個(gè)員工的觀念里時(shí)，很多人都可以發(fā)現(xiàn)身邊需要改進(jìn)的東西——這種起步階段的項(xiàng)目也是BPI項(xiàng)目。比如以前戴爾中國(guó)客戶(hù)中心生產(chǎn)流程是兩個(gè)人面對(duì)面合作裝一部機(jī)器，臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦混線(xiàn)生產(chǎn)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的產(chǎn)品大部分是臺(tái)式機(jī)，筆記本很少，這樣設(shè)計(jì)比較合理。但后來(lái)筆記本電腦的需求越來(lái)越多，而裝筆記本電腦只需要一個(gè)人，另一個(gè)人只能在旁邊干站著，通過(guò)做BPI項(xiàng)目，有人提出兩個(gè)人應(yīng)該分別使用兩張工作臺(tái)，這樣裝配效率就提高了很多。
在戴爾中國(guó)客戶(hù)中心，每年都有上百個(gè)BPI項(xiàng)目展開(kāi)，戴爾中國(guó)客戶(hù)中心2005年的運(yùn)營(yíng)成本降低到2001年的1/4，李元均說(shuō)"70%受益于BPI"。
BPI的影響力還不僅限于戴爾本身。鐘維思說(shuō)，戴爾也會(huì)給供應(yīng)商提供這樣的培訓(xùn)，讓他們采用BPI的方法來(lái)降低成本、提升質(zhì)量。
在戴爾對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)不斷的改善背后其實(shí)是一種"學(xué)習(xí)的文化"，是對(duì)不斷進(jìn)步的追求。
李元均說(shuō)，戴爾有一個(gè)名詞叫"BOP"——BestofPractice，意思是"學(xué)最好的"：戴爾在全球有7個(gè)工廠(chǎng)，7個(gè)工廠(chǎng)每個(gè)星期都要就一個(gè)話(huà)題進(jìn)行討論，叫做BOPmeeting，看誰(shuí)做得更好，哪些地方可以學(xué)。
戴爾中國(guó)客戶(hù)中心經(jīng)常從其他工廠(chǎng)學(xué)到好的經(jīng)驗(yàn)，也多次成為其他工廠(chǎng)的學(xué)習(xí)對(duì)象。
精髓在于"3A"
戴爾的供應(yīng)鏈無(wú)疑與其直接模式緊密相連，可問(wèn)題是，如果不采用直接模式，中國(guó)企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？
斯坦福大學(xué)的供應(yīng)鏈專(zhuān)家李效良（HauLee）在過(guò)去15年中對(duì)60多家注重供應(yīng)鏈管理的領(lǐng)先公司包括戴爾進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一流的供應(yīng)鏈都具備了三大特點(diǎn)：反應(yīng)敏捷（Agile）、能讓各方利益協(xié)調(diào)一致（Aligned）、適應(yīng)性強(qiáng)（Adaptable）。他認(rèn)為，只要具備了這三個(gè)特點(diǎn)的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他將其稱(chēng)為"3A"供應(yīng)鏈。
當(dāng)我們仔細(xì)考察戴爾的供應(yīng)鏈之后，我們發(fā)現(xiàn)，"3A"恰恰是戴爾供應(yīng)鏈的精髓所在。
李效良認(rèn)為，反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，能針對(duì)原料供應(yīng)和市場(chǎng)需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應(yīng)對(duì)措施。如何培養(yǎng)這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通。
戴爾的李元均也認(rèn)為加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈最重要的地方。這是戴爾為什么這樣注重"虛擬整合"這個(gè)概念的原因。實(shí)際上邁克爾·戴爾也說(shuō)戴爾是"用信息代替庫(kù)存"。
供應(yīng)鏈管理中有一個(gè)最令人頭疼的"牛鞭效應(yīng)"——下游實(shí)際需求信息從最終客戶(hù)端沿著零售商、批發(fā)商、分銷(xiāo)商、制造商逆行而上傳遞，在達(dá)到最終源頭原材料供應(yīng)商時(shí)，被人為逐級(jí)放大，乃至嚴(yán)重扭曲失真。而企業(yè)和供應(yīng)商之間充分的信息共享是減小"牛鞭效應(yīng)"的有效途徑。
戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具就是"交易引擎"。李元均說(shuō)，戴爾希望利用自己的技術(shù)讓中國(guó)中小企業(yè)也能夠受惠，把信息化平臺(tái)延伸到上游的供應(yīng)商。戴爾現(xiàn)在正在和中國(guó)一個(gè)公共部門(mén)合作，希望建立一個(gè)公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個(gè)平臺(tái)上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會(huì)受到干擾。
李效良指出，成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因?yàn)楣⿷?yīng)鏈上的每家公司——無(wú)論是原料供應(yīng)商、產(chǎn)品裝配廠(chǎng)、經(jīng)銷(xiāo)商，還是零售商——都在努力使自身利益最大化；而在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對(duì)供應(yīng)商的管理哲學(xué)很明顯地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。
很多公司曾經(jīng)也擁有競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的供應(yīng)鏈，可是隨著市場(chǎng)情況的變化，它們的供應(yīng)鏈逐漸不能適應(yīng)新環(huán)境。公司若想長(zhǎng)久地保持競(jìng)爭(zhēng)力，除了使供應(yīng)鏈適應(yīng)環(huán)境變化之外，別無(wú)選擇。
而戴爾的供應(yīng)鏈其實(shí)永遠(yuǎn)處在變化當(dāng)中——BPI不就是要使得供應(yīng)鏈時(shí)刻響應(yīng)市場(chǎng)的變化嗎？而"學(xué)習(xí)的文化"也使得戴爾的供應(yīng)鏈在不斷的進(jìn)步，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有著很強(qiáng)的適應(yīng)性。
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