用技術(shù)實現(xiàn)供應鏈細分

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　　實現(xiàn)高性能供應鏈需遵循五項核心準則：以客戶為中心、供應鏈細分、端到端同步、業(yè)務敏捷性和先進的優(yōu)化方法。其中，供應鏈細分代表了供應鏈思維的最根本變革。在全球經(jīng)濟的動態(tài)環(huán)境下，隨著市場日益多樣化，制造商和分銷商必須要滿足客戶的全方位需求。了解客戶需求并制定有吸引力的客戶服務策略，成為企業(yè)保住市場份額并實現(xiàn)盈利增長的關(guān)鍵因素。很明顯，萬能型供應鏈戰(zhàn)略已無法有效、盈利地實現(xiàn)這一目標。企業(yè)需要進行供應鏈細分，并平衡每個細分群體帶來的業(yè)務價值和需要付出的服務成本。

　　例如，如果貴公司是一家大型消費品企業(yè)，主要收益來自沃爾瑪超市，那么貴公司很有可能為沃爾瑪專門組建一個團隊并針對性地制定供應鏈戰(zhàn)略。沃爾瑪對貴公司的業(yè)務價值決定了其必須獲得這一高級別的定制 服務。但是，如果貴公司將這一做法推廣到所有小型零售客戶，那么效益-成本比將不太樂觀。貴公司很可能會針對這些客戶制定不同的供應鏈戰(zhàn)略。

　　供應鏈細分主要是根據(jù)客戶和銷售渠道為公司帶來的業(yè)務價值制定不同的服務策略。盡管客戶價值差異不一定總像上述沃爾瑪案例中那么明顯，但供應鏈細分的總體原則和潛在價值是相同的。因此，對企業(yè)來說，了解供應鏈戰(zhàn)略的細分方式及其對供應鏈流程的影響，并知曉技術(shù)在實現(xiàn)盈利性細分所扮演的角色，是非常重要的。

　　供應鏈細分的定義

　　知名IT 研究咨詢公司Gartner 將供應鏈細分描述為“綜合利用客戶價值、產(chǎn)品屬性、生產(chǎn)和供應能力、業(yè)務價值考量等信息，(從客戶到供應商)設計并運行顯著不同的價值鏈。從本質(zhì)上講，供應鏈細分就是客戶渠道需求和供應響應能力的動態(tài)協(xié)調(diào)一體化，從而實現(xiàn)在每個細分群體的盈利。”

　　這個復雜的定義涵蓋了很多工作內(nèi)容，我們可以簡單地分解如下。首先，根據(jù)各供應鏈組成要素對企業(yè)的價值進行分組。例如按照：

　　客戶 — 如前文沃爾瑪和小型零售店

　　產(chǎn)品 — 某些產(chǎn)品也許對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、客戶或銷量(80/20法則)具有關(guān)鍵意義

　　渠道 — 直接配送到消費者手中，與由大型零售商配送或B2B訂單有很大區(qū)別

　　區(qū)域 — 金磚四國(巴西、俄羅斯、印度和中國)和新興市場的供應鏈與美國或西歐國家有很大區(qū)別

　　供應鏈細分可定義為基于上述一個或多個類別能為企業(yè)帶來的價值大小進行的分組，例如銷往沃爾瑪中國區(qū)的大宗商品。價值大小可以按照銷量、銷售額、利潤率、戰(zhàn)略重要性或這些指標的任意組合進行評估。

　　供應鏈細分的第二個要素是服務成本。比如，一家法國公司服務其德國客戶的成本與服務印度客戶的成本可能會截然不同。要確定擴展供應鏈的服務成本需要首先了解產(chǎn)生這些成本的因素。然而，成本因素并非輕易就能了解，可能需要進行一系列的智能估算。供應鏈的每個細分都反映了能為企業(yè)帶來的價值，同時對應相應的服務成本。

　　為不同的細分群體提供差異化服務，保持企業(yè)盈利，是供應鏈細分的目的。

　　供應鏈細分的實際運用

　　公司的實物資產(chǎn)，例如原材料、工廠設備、倉庫、配送中心和渠道等，也許都是相同的，不因細分群體而有所區(qū)別，但是在進行需求預測和供應定位的流程和規(guī)則上，針對每個細分群體又可以是不同的。供應鏈專業(yè)人員通過定義這些流程和規(guī)則，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和可盈利增長。讓我們來看一個基于產(chǎn)品的細分例子，了解供應鏈細分如何支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　假設一家美國制造企業(yè)在全球生產(chǎn)和銷售 1000 種產(chǎn)品，預測其中50種對未來的市場份額增長具有關(guān)鍵意義。于是，該公司決定首先將這些新品投放到北美市場，然后再逐漸向其它區(qū)域擴張。因此，對于該公司而言，其細分戰(zhàn)略需要綜合考慮產(chǎn)品交集、戰(zhàn)略重要性和區(qū)域等因素。

　　需求計劃：由于是新品(或者是重新進行市場定位的現(xiàn)有產(chǎn)品)，該公司無法基于歷史銷售記錄進行需求預測。對這 50種產(chǎn)品按照市場細分進行需求預測，首先需要研究類似產(chǎn)品和區(qū)域的市場信息，并與市場營銷和銷售人員緊密交流保持協(xié)同一致。 相對于公司的其他產(chǎn)品，采取不同的方式進行產(chǎn)品跟蹤，監(jiān)控市場接受程度，并更頻繁地執(zhí)行“計劃-執(zhí)行-檢查-處理 (PDCA)”反饋循環(huán)。因此，公司需要采取細分的需求預測技術(shù)和績效跟蹤方式，支持重點產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。

　　庫存計劃：快速成長期的產(chǎn)品的成功關(guān)鍵因素之一就是庫存和相應的客戶服務水平。該公司即已決定通過這50種商品來提升市場份額，就需要調(diào)整這些產(chǎn)品在北美地區(qū)的庫存政策。更好的服務水平也就意味著更多的庫存營運資金投入。因此，這一細分產(chǎn)品群體的庫存計劃，需要提高這些產(chǎn)品在北美地區(qū)的服務水平(比如，提高到 99%)，并或許相應降低其他產(chǎn)品的服務水平(比如，降低到 95%)。與需求計劃類似，需要監(jiān)控這 50 種產(chǎn)品相關(guān)的庫存和客戶服務表現(xiàn)，并與公司對這些產(chǎn)品的業(yè)務戰(zhàn)略保持一致。

　　主生產(chǎn)計劃和訂單履行：戰(zhàn)略性產(chǎn)品對服務水平的要要求，務必對生產(chǎn)和訂單履行規(guī)則產(chǎn)生重要影響。企業(yè)需要調(diào)整需求優(yōu)先級設定規(guī)則，提高戰(zhàn)略產(chǎn)品的計劃優(yōu)先性。如果交貨提前期是公司的一項競爭優(yōu)勢，那么將這些產(chǎn)品加工為成品庫存(備貨型生產(chǎn)，MTS)，更貼近客戶，也許會成為優(yōu)先項。而生產(chǎn)或訂單履行延遲戰(zhàn)略(如根據(jù)預測加工成半成品，再依訂單進行裝配)是否適用于這些產(chǎn)品?或許適用，但需要采取不同的操作方式。鑒于該公司力求借助這些產(chǎn)品實現(xiàn)盈利增長，因此主生產(chǎn)計劃和訂單配送計劃都需要相應做出調(diào)整，更高效地支持這一細分群體。

　　配貨計劃和訂單承諾：隨著北美市場份額擴大，該公司全球各生產(chǎn)基地需要向北美地區(qū)配送更多成品，支持戰(zhàn)略性產(chǎn)品的銷量增長。因此，公司需要調(diào)整配貨規(guī)則，適應業(yè)務增長戰(zhàn)略，確保合理分配各銷售區(qū)域間的產(chǎn)品供應。借助合理的配貨，即使在需求增加的情況下，北美地區(qū)仍能在較短時間內(nèi)完成訂單交付。另一方面，由于有限的配貨供應，根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略，歐洲或亞太地區(qū)的突發(fā)需求將需要更長的交貨期�；�于細分群體的戰(zhàn)略性配貨計劃和訂單承諾，可以平衡業(yè)務價值和服務成本，支持企業(yè)盈利目標。

　　可盈利的訂單執(zhí)行：如果執(zhí)行成本太高，您針對戰(zhàn)略性產(chǎn)品潛心制定的計劃可能在執(zhí)行過程中遇到障礙。有幾個因素需要考慮。首先，在履行戰(zhàn)略性產(chǎn)品的訂單時，公司希望有更短的周轉(zhuǎn)周期和合理的成本。重新調(diào)整倉庫庫位，將戰(zhàn)略性產(chǎn)品的庫存置于預先揀選區(qū)，移動距離更短，更方便工人快速揀貨，有效降低周轉(zhuǎn)時間和成本。其次，為每項作業(yè)任務設立最佳實踐和操作標準，通過有效的勞動力管理系統(tǒng)降低戰(zhàn)略性產(chǎn)品的收貨、補貨、揀貨和裝運工作量和成本，并進行實時監(jiān)控，當工作進度落后時，主管可以快速做出調(diào)整。

　　最后，為戰(zhàn)略性產(chǎn)品提供更高的服務水平，可能會要求更快的補貨速度。這就意味著需要更頻繁、小批量的安排配送，導致運輸成本上升。因此，運輸成本也必須計到服務成本中，并與期望的服務水平進行平衡。仔細規(guī)劃戰(zhàn)略性產(chǎn)品的裝運工作，包括貨載整合、模式選擇、路線選擇、承運人選擇等，將大幅降低運輸成本，確保較高的服務水平。

　　上述簡化案例中的業(yè)務戰(zhàn)略就是在特定區(qū)域主推特定產(chǎn)品，推動企業(yè)盈利性增長。這一細分業(yè)務戰(zhàn)略需要細分的供應鏈響應，包括針對需求、庫存、主生產(chǎn)計劃、訂單履行、配貨、訂單承諾、倉儲、勞動力和運輸管理等流程進行相應調(diào)整。這一過程中，實物資源保持不變，但戰(zhàn)略性產(chǎn)品的整個端到端價值鏈的運作方式將有別于其它產(chǎn)品。這就是供應鏈細分在實際工作中的運用。

　　通過技術(shù)實現(xiàn)細分

　　如上所述，細分戰(zhàn)略影響到供應鏈運營的各個方面。進行供應鏈細分，需要仔細的分析、計劃和監(jiān)控，平衡高服務水平與服務成本。盡管供應鏈細分在概念上頗具吸引力，但由于缺乏成熟的決策支持技術(shù)支持端到端的價值鏈，許多年來眾多企業(yè)進行細分的步伐總是不太順利。好消息是：過去幾年間，技術(shù)上已經(jīng)取得巨大進步。

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