團隊的溝通管理

　　溝通管理是企業(yè)組織的生命線。管理的過程，也就是溝通的過程。以下是小編為大家收集的團隊的溝通管理，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　古語云“：馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰;人，單影單身難行，合群大成�！眻F隊是由一些擁有互補技能，為了共同目標而遵循共同方法和行為規(guī)則，相互承擔責任的人組成的群體。

　　當今企業(yè)的生存與發(fā)展更需要團隊協(xié)作精神和有效的溝通。美國著名未來學家約翰·賴斯比特說：“未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。這表明有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關鍵因素之一。每個公司都面臨具體的績效挑戰(zhàn)，團隊是供最高管理層應對這種挑戰(zhàn)的最實用和最有力的工具。

　　一、溝通與團隊績效的關系

　　(一)從波特-勞勒模型對團隊的激勵看溝通的作用。

　　怎樣才能使團隊獲得高績效呢?當然是激勵。而激勵在團隊內首先表現出的范疇包括與員工交談、向員工提供績效反饋，以及對員工的授權。波特-勞勒模型提供了組織中激勵的一般模式的分析框架：

　　(1)努力的程度將會導致一個客觀的結果———績效;項目管理者聯(lián)盟文章

　　(2)員工完成了績效后，組織將會對其進行評價，進而分發(fā)報酬。在這里，報酬一般會有內在、外在之分，內在的報酬一般是指自我價值的實現、歸屬感等，外在的報酬是指工資、獎金等;bbs.mypm.net

　　(3)績效完成后，員工的心理對報酬也會有一個預期，即為認知報酬;

　　(4)一旦這種預期報酬與實際報酬有偏差時，將會引發(fā)員工對公平的感知，即影響員工的滿意度;

　　(5)滿意度直接強化或修正員工的下一輪努力水平。轉自項目管理者聯(lián)盟

　　由波特-勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發(fā)送一樣，真正起激勵作用的應該是員工對工作價值和報酬的感知和理解，而這種員工的理解與認知則依賴于管理溝通的良好實現。在員工努力完成績效的過程中，管理層與員工溝通內容可以涉及工作設計、工作內容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工需求。但應注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通并達成一致后，才會顯示出其效益;報酬的設計也應摒棄過去的“薪水和福利體制”，應重新構思，必須讓雇員在其中扮演重要角色，與團隊成員溝通后，了解員工的想法和需求，根據員工的具體情況，為團隊成員量身定制薪酬方案，兼顧內外報酬，無疑會提高團隊士氣與團隊凝聚力。必須指出，這種自助式薪酬應以團隊績效目標為基礎來設計，以強化團隊的整體績效目標;另一方面，對報酬公平性的認知直接來源于員工的心理契約，如果員工感覺到不公平，則認為是管理者對心理契約的違反。歸因理論分析顯示：員工認為對契約的違反，是管理者故意的，還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會導致截然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。

　　(二)從喬哈里窗對減少自我盲點分析看溝通的作用。

　　喬哈里窗提供了一種團隊成員如何溝通的視角，是一種動態(tài)的分析。溝通使相互之間的信息得到滲透，團隊成員由于相互了解而相互信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點的客觀存在，也必須通過溝通，借助于團隊其他成員提供的信息，修正自己未知的盲點。溝通的中心在于融洽關系，融洽關系的技巧在于使語言與非語言相一致，融洽關系的技巧意味著使他人在溝通中感到輕松自如，在談話中感到舒適，因而更可能公開自我。認識和語言形式的一致提供了一種獲得融洽關系的方法。20世紀八十年代中期，在美國產生了一個“走動式管理(MBWA)”的術語，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進行現場的溝通與交流。管理者好好地利用這一機會，就能看得更多、聽得更多，了解許多自己不知道的情況，從而減少自我盲點。溝通因為融合了團隊多樣化員工的見解，整合了非一致性信息，在這的熱情與靈感，激發(fā)員工對更高績效目標的追求。項目管理者聯(lián)盟

　　自我盲點的減少使員工對自己的能力重新認識，這就構成了授權的基礎。員工通過溝通，對自我有了更為客觀的認識，增強了信心，在工作的過程中希望對自己真正關心的團隊績效、決策施以影響，并希望可支配范圍更大，必然產生一種內在的需求———分享權力，獲取更大權力以在工作中有更大選擇度，自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，從工作本身得到滿足。員工的高度自我管理意識又要求領導方式的相適應。美國俄亥俄州立大學心理學家卡曼創(chuàng)造的三度空間的領導效率模型表明，當被領導者的成熟程度達到相當高的階段時，采取授權式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識和主觀能動性的充分發(fā)揮。此時，與合適領導方式對接的員工，必然會產生最佳的工作效果。

　　二、溝通在團隊建設過程中的作用轉自項目管理者聯(lián)盟

　　我們知道團隊建設將經過5個階段順序形成建立：形成、震蕩、規(guī)范化、履行職責、中。在形成和震蕩階段，溝通、交流使具有各種能力的團隊成員從不熟悉到相繼熟悉，從不了解到逐漸了解;同時，由于團隊目標與個人目標的差異，工作行為方式的個體間不一致，權利的再分配等問題，組織中緊張、沖突隨之產生。如何化團隊中緊張為和諧，使團隊順利進入規(guī)范化?溝通必將起著舉足輕重的作用。在團隊中，沖突不可避免，沖突又可分為建設性和破壞性的。作為管理者，成功解決沖突的目的應是使沖突有意義：通過與爭執(zhí)者面談、溝通，全面掌握信息以理解沖突的性質，據此采取相應的策略，求大同、存小異，并使同樣性質的沖突不再出現，同時加強了工作關系。員工之間的交流與溝通，使員工在相互熟悉、了解的過程中建立起友誼和相互信任、相互依賴，并一致認為合作比競爭更加重要，對工作的責任感增強，這時更多不同的見解是基于共同的團隊目標;對各種不同意見的發(fā)表，應該在團隊中創(chuàng)造鼓勵性的溝通氛圍，激勵團隊成員獻計獻策，從而促進團體智力的開發(fā)。與管理層溝通，使團隊成員對整個任務有一個宏觀把握，通過一段時間的交流，也使管理者增加對團隊成員的信任，促使其授權，發(fā)揮團隊成員的主觀能動性和創(chuàng)造性，激發(fā)學習熱情。履行職責階段，漸趨成熟的溝通、交流和共同學習已經使績效目標達成了高度的一致，團隊成員有明確的方向感，成員也已經有明晰的角色定位，并對這個定位有深刻的理解。這個階段應是團隊的價值觀成型階段。相互之間的共同學習、交流，團隊成員之間的溝通基本上已趨于默契，尤其表現為工作中的“手談”。此時，溝通已上升了一個層次，是對團隊價值觀的修正與固化，而這種固化的價值觀，即團隊精神，反過來又會對團隊成員有內在的激勵，即員工會把實現團隊績效目標后獲得的成就感當作一種自我實現。

　　三、通過溝通使團隊高效運行的措施

　　團隊運行是否高效可由三個方面衡量：一是團隊的產品及營銷具有競爭力;二是團隊成員熱情高漲，可以自由地去創(chuàng)新和施展自己的才能;三是團隊成員樂于合作，并勇于參與團隊各方面的變革。通過溝通使團隊高效運行的措施包括：

　　(一)雙向溝通,促使員工對團隊確定的目標和任務達成共識。

　　團隊管理者要對成員進行任務陳述和目標陳述，告知成員“我們的業(yè)務(任務)是什么?”和“我們要成為什么?”同時聽取成員對任務和目標的意見、建議后，及時進行研究，并將原陳述的任務和目標做出修改和完善。修改和完善后，再次對成員進行任務陳述和目標陳述。通過這樣的雙向溝通，團隊成員個人目標與團隊任務和目標達成共識，使團隊目標更能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進團隊績效。

　　(二)跨部門溝通,激勵部門間、團隊間緊密合作。

　　通過目標激勵，將企業(yè)預期目標的“不確定性”變?yōu)閳F隊及成員任務的確定性，把企業(yè)的目標細分給團隊和成員，使團隊的每個崗位成員都意識到，實現本部門和本崗位的目標，與團隊的共同目標是不可分割的，必須努力做好本職工作，為實現團隊確定的共同目標作貢獻。這樣，就會激勵每個團隊和崗位員工為實現企業(yè)目標而密切合作。

　　(三)多樣化溝通,增強團隊員工的凝聚力。

　　團隊的凝聚力是企業(yè)的重要財富。凝聚力強，表明團隊對成員的吸引力強，讓成員感受到“團隊是我的，我是團隊的”。增強團隊凝聚力需要多樣化的方式：首先，上下級之間應該實現等距離溝通，即團隊領導對成員要保持一視同仁的態(tài)度，不添加個人喜好，否則，溝通一定會產生相當多的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放，但與此同時，其余的成員便產生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇很大的抵抗力。其次，成員之間的溝通要給予提倡和支持。成員之間在合作中發(fā)生矛盾、產生意見是常有的事，關鍵是采取何種態(tài)度來處理相互間的不同意見，最好的方法就是溝通，也就是將自己的觀點主動與對方交流。第三，采用群體思維的決策方法。在團隊的決策過程中，傾聽來自成員各方面的意見是十分重要的。從決策的科學化和民主化意義上說，尤其要聽取不同的意見，讓成員將“不滿”說出來。第四，要重視成員間的相互信任。信任是溝通的基礎，團隊成員之間的有效溝通需要相互尊重和信任來支撐，這種信任需要團隊領導者在企業(yè)內營造誠信的氛圍。團隊所作的上述溝通努力，貫穿于團隊上層與下層間、部門與部門間、員工與員工間，只有通過這種努力，才能真正使團隊高效運轉。

　　四、結束語

　　成功團隊的產出不但包括高績效目標，而且還有團隊成員的滿意度。團隊工作實際上代表了一套價值觀：不斷幫助每個成員持續(xù)改進績效;成員相互依賴地工作并能聯(lián)合為績效目標負責;團隊的有效性取決于成員如何一道工作;團隊成員具有與別人一道工作的歸屬感。溝通貫穿團隊建設的全過程。組建團隊時必須挑選成員，然后整合多樣性、管理沖突，達成目標的一致以及員工的互相認同，最終形成團隊特有的一套價值觀。這些無一不需要溝通。團隊成功的兩大輔助性要素是高層的支持、團隊員工的培訓。取得決策層實質性的支持引導，將會事半功倍。向上的溝通能幫助一個團隊把他們的目標與最高管理層的目標結合起來，識別可靠、有效的高層保證，能確保公司高層在公司出現經營項目變動時或人事變動時，不至于影響團隊的運行。與決策層溝通也能識別威脅，并能夠有效、及時地避免，也為團隊的順利發(fā)展創(chuàng)造了良好環(huán)境。團隊成員因為差異性，不是每個人都認為從工作中能夠得到自我滿足，有的人只希望按部就班。這時候，就必須對員工進行培訓，使之適應團隊環(huán)境。這種培訓其實仍就是通過溝通、交流，使團隊員工學習在團隊中工作所需要的技能、合作方式。

　　擴展資料：

　　團隊溝通的管理技巧

　　上下屬的溝通是相互的

　　當耕柱主動找到墨子尋求溝通時，如果墨子以“工作很忙，要出差，去找某個副總談”等理由推托時，那么溝通是不良的;而如果我們假設墨子主動去找耕柱溝通，而耕柱卻予以回避或者不痛痛快快說出自己的真實想法，那么雙方的誤解還會加深。因此，在企業(yè)內部，團隊管理溝通技巧需要溝通一定是相互和雙向的。同時，企業(yè)首先應該建立溝通的渠道，這點我們應該向微軟學習，微軟幾十年如一日地建立了企業(yè)內部溝通機制，早期是信箱制，后期是郵箱制，讓所有微軟人可以暢所欲言，企業(yè)同時及早發(fā)現問題并防患于未然。

　　下屬應該主動找領導溝通

　　很多下屬往往害怕與領導溝通，這是不好的。首先要丟掉害怕的思想!我們可以試想一下，墨子作為“墨家學派”這么大一個公司的老總CEO，手下管著好幾大千人的隊伍，一個他可能沒時間，二來他也可能根本就沒覺察到耕柱有什么情緒，第三，墨子是一個命令的下達者，至于在執(zhí)行中究竟發(fā)生了什么，他不一定有耕柱清楚。這樣一來，問題就被掩蓋了，導致的結果可想而知。因此，團隊管理溝通技巧需要作為一個下屬，應該主動尋求和自己的領導溝通的機會。

　　領導者應該積極地和下屬溝通

　　我們不得不說，“溝通”，是領導者必須掌握的一門技能!

　　領導者區(qū)別于下屬的一個顯著標志就是：領導者主要是決策者和管理者，而下屬主要是執(zhí)行者和完成者。因此，對于任何管理目標實現過程中發(fā)現的問題，具體執(zhí)行的人最有發(fā)言權。所以，為什么我們要提倡“走動式管理”?因為，走動可以發(fā)現問題!但走動一定會發(fā)現問題嗎?非也!走動不能發(fā)現全部的問題!或者說，走動只能發(fā)現表面的問題，而只有與下屬進行積極的溝通，才能發(fā)現深層次的問題和關鍵性的問題!

　　因此，管理者不應當是下達命令后就“高枕無憂”了，團隊管理溝通技巧需要的是管理者應該積極地與下屬溝通交流。

　　試想：在上面的故事中，如果耕柱不找墨子溝通，而墨子也不積極地去和耕柱溝通的話，那么，兩人的誤解最終或許會導致隔閡!如果耕柱離開墨子，則是人才的流失!如果耕柱“自立山頭”，那么“墨家”這個大企業(yè)則增加一個可怕的競爭對手!可怕在于，他對你知根知底啊!典型的例子，比如：牛根生離開伊利而創(chuàng)立蒙牛。你看看今天的奶市場!蒙牛把伊利搞得“伊”衫不整，多大的損失啊!

　　有效提高團隊溝通技巧的方法

　　1、聊天法

　　奧田是豐田公司第一位家族成員之外的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內部許多人士的愛戴。他有1/3的時間，在豐田公司里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另外有1/3的時間，用來走訪5000名經銷商，和他們聊業(yè)務，聽取他們的意見。

　　2、講故事法

　　美國的波音公司，在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經常邀請高級經理們到自己的家里共進晚餐，然后在屋外圍著個大火爐，講述有關波音的故事�？档险堖@些經理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，用來埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，極大地鼓舞了士氣。

　　3.制訂計劃法

　　愛立信是一個“百年老店”，每年，員工都會有一次與人力資源經理或主管經理面談的時間，員工在上級的幫助下制訂個人的發(fā)展計劃，以跟上公司的業(yè)務發(fā)展，甚至超越公司的發(fā)展步伐。

　　4.越級報告法

　　在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇，或者看到公司的什么問題，都可以直接提出，還可以越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內訌。

　　5、參與決策法

　　美國的福特公司，每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”，動員員工參與企業(yè)管理。這個舉動引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，使得員工的投入感和合作性不斷提高，合理化建議也越來越多，生產成本大大減少。蘭吉爾載重汽車和布朗2轎車的成功就是很好的例子。

　　在投產前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，把設計方案擺出來，請工人們“評頭論足”，提意見。工人們提出的各種合理化建議一共有749項，經過篩選，采納了542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。以前裝配車架和車身，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。

　　由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢?”這個建議被采納以后，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高;

　　另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達到了預期效果。

　　6、培養(yǎng)自豪感。

　　美國的思科公司，在創(chuàng)業(yè)時，員工的工資并不高，但員工都很自豪。該公司經常購進一些小物品如帽子，給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當外人問公司的員工，你在思科公司的工作怎么樣時，員工都會自豪地說，工資很低，但經常會發(fā)些東西。

　　7、口頭表揚法。

　　表揚不但被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法，事實上也是企業(yè)團隊中的一種有效的溝通方法。日本松下集團，很注意表揚人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當面碰上進步快或表現好的員工，他會立即給予口頭表揚，如果不在現場，松下還會親自打電話表揚下屬。

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