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績效溝通環(huán)節(jié)HR該做些什么
引導(dǎo)語：HR者應(yīng)當(dāng)要參與到員工績效溝通中去，且績效溝通和績效改進(jìn)計(jì)劃千萬不要成為上級打壓下級的工具。下面是yjbys小編為你帶來的績效溝通環(huán)節(jié)HR該做些什么，希望對你有所幫助。
HR者應(yīng)當(dāng)要參與到員工績效溝通中去，這是由以下幾個因素決定的，一是因?yàn)榭冃Ч芾淼娜^程是由HR部門牽頭，二是避免員工與其上級溝通時可能出現(xiàn)矛盾激化，三是績效改進(jìn)計(jì)劃要保持與公司績效管理目標(biāo)一致，四是協(xié)助員工與上級之間能夠較為公正處理績效分歧，五是督促溝通雙方按照績效溝通計(jì)劃按時完成。下面，簡要分析HR在績效溝通過程中，如何才能做到更好。
1、選擇參與部分崗位績效溝通。
如果每個部門每位員工的績效溝通HR都參加是不現(xiàn)實(shí)的，所以，HR部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)績效溝通計(jì)劃，有重點(diǎn)有選擇的參加部分崗位的績效溝通。
在我們的實(shí)際工作中，HR一般會參加各中高層、關(guān)鍵崗位(比如：技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)、銷售、服務(wù)、后勤、行政、人事、財務(wù)等骨干人員)的績效溝通，當(dāng)然，這些崗位也會每年有所調(diào)整，但大同小異。
2、溝通前做好充分的準(zhǔn)備工作。
績效溝通一般是在某段時間集中進(jìn)行，所以，HR部門要做好以下充分準(zhǔn)備：一是HR部門準(zhǔn)備派哪些人分頭參加哪些崗位的溝通，必須要分工，還要有意見協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)，也就是要列成一個安排表;二是HR部門要進(jìn)行自我培訓(xùn)，對績效溝通的場所、時間、技巧、內(nèi)容、時長控制、情緒管理、績效改進(jìn)計(jì)劃、所需資料、筆和本子等要進(jìn)行學(xué)習(xí)和交流，對以前存在的問題和處理技巧要進(jìn)行分享和提醒。
另外，針對即將參加的某特定績效溝通，還要了解被考核者績效情況、存在問題、個性特點(diǎn)、獎懲情況等，包括直接上級的管理風(fēng)格、溝通技巧等也需有一個了解，只有這樣，才能有針對性的做好必要的準(zhǔn)備，達(dá)到溝通順暢、氣氛和諧、順利完成的目的。
3、溝通過程各種問題處理建議。
根據(jù)在績效溝通過程中曾經(jīng)遇到的一些問題，都需要HR主導(dǎo)或者參與的，提出我們的處理方法，供交流：
(1)上級溝通走形式。這是普遍存在的問題，有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，下屬的表現(xiàn)平時都看在眼里，而且平時也不定期在交流工作，沒有必要再花時間來專門溝通，如果要溝通，也只是應(yīng)付或?yàn)榱送瓿蒆R部門安排的溝通事項(xiàng)。對這樣的現(xiàn)象，我們一般會向被考核者抽查，或接受員工投訴，如果查證屬實(shí)，會要求上級限期補(bǔ)起溝通，如果是再犯，則會按照績效管理辦法進(jìn)行處理。
(2)下級認(rèn)為不公平。這個不公平主要表現(xiàn)在：數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、考核目標(biāo)過高、不聽下級的意見、超出職責(zé)設(shè)指標(biāo)等。嚴(yán)格講，這些現(xiàn)象應(yīng)當(dāng)是在考核前或考核中要做到的，但由于考核的環(huán)節(jié)比較多，難免會存在這樣的現(xiàn)象，不管員工反映的情況是什么，我們都會立即給予記錄，然后派員調(diào)查，如果屬實(shí)或確實(shí)存在不公平現(xiàn)象，則會給予耐心解釋，并與上級共同承諾，在下一考核周期中給予調(diào)整。
(3)允許爭論不吵鬧。在溝通中，對下屬存在問題、目標(biāo)指標(biāo)等方面進(jìn)行交流和協(xié)商時，難免出現(xiàn)上下級意見不一致的時候，有時還可能出現(xiàn)一些爭論，但如果出現(xiàn)吵鬧或說臟話、對人不對事、拍桌子打架等，則是絕對不允許的。各部門領(lǐng)導(dǎo)和HR部門會第一時間介入處理，了解實(shí)情，分形對癥，必要時給予處罰，當(dāng)然，這樣的規(guī)定在員工手冊和行為規(guī)范中都有詳細(xì)制訂。
(4)溝通不徹底偏題。有的績效溝通，只說表面內(nèi)容，績效達(dá)成過程說得少，一些方法技巧存在問題也沒有給予說明，甚至有的離題萬里，天南海北神吹一氣，眼看時間快到了，才匆匆填好溝通表格和績效改進(jìn)計(jì)劃，其真實(shí)性和可實(shí)施性比較低，最終會在下一輪績效考核中體現(xiàn)出來。對此，我們會抽查或接受投訴，如果查證屬實(shí)，對參與績效溝通的各方都要進(jìn)行處理，當(dāng)然，上級和HR部門人員處理會重一些。
(5)認(rèn)為沒必要溝通。這種情況一般有這樣幾種原因，一是認(rèn)為員工的績效本來非常好了，溝通了也是這樣，不會再提高了;二是認(rèn)為員工就這樣差，沒辦法提高績效，溝通了也一樣。針對這些情況，HR部門一定要給予員工或其上級分析，包括工作上沒有最好、只有更好，績效如逆水行舟不進(jìn)則退，一定還可以找到更好的方法、節(jié)約更多的資源;即使是認(rèn)為差點(diǎn)的員工，也要分析是哪些方面出了問題，具體差在哪里，用什么措施和方法可以改善，此所謂“沒有無能的士兵，只有無能的將軍”就是這個道理。
4、時間控制與改進(jìn)計(jì)劃的達(dá)成。
績效溝通的輸入就是各種績效考核資料和各方面的意見，過程就是溝通和交流，輸出就是績效改進(jìn)計(jì)劃的達(dá)成。
然而，在不少溝通中，原來安排的半小時時長，要么被3、5分鐘草草收場，要么延長至1小時、2小時或半天等，過短不利于問題的充分交流，對形成一致意見有影響，極可能是下級不得不聽命于上級的意見和安排;如果時間過長，則會影響其他工作的正常開展，進(jìn)而讓下級感覺到上級無所事事、工作輕松、節(jié)奏遲緩的負(fù)面印象。所以，溝通一開始就應(yīng)當(dāng)直入主題，有事說事，無事免閑聊，注意時長嚴(yán)格控制。
另外，最為關(guān)鍵的是必須要形成一個績效改進(jìn)計(jì)劃，這個計(jì)劃在目標(biāo)、指標(biāo)、打分、期限、措施等方面是否與原有方案有明顯改善，是否能夠幫助預(yù)期績效較好取得，這些都要進(jìn)行評估，如果發(fā)現(xiàn)明顯無效果、甚至抄襲的現(xiàn)象，一定要打回重新制訂改進(jìn)計(jì)劃，必要時對有關(guān)人員進(jìn)行處理。
這些工作的核實(shí)，都需要HR部門親自或者其他部門人員協(xié)助進(jìn)行，所以，HR始終是績效溝通的主線。
5、HR人員在溝通中注意兩點(diǎn)。
績效溝通的主角是被考核者人本人和其直接上級，HR者只是溝通工作的組織者、協(xié)助者、協(xié)調(diào)者，所以，在溝通中，HR人員要注意以下兩點(diǎn)：
(1)勿喧賓奪主�？冃贤嬲�，應(yīng)盡量讓被考核者和其直接上級充分發(fā)表針對績效考核方案、過程、結(jié)果、存在問題的意見，HR者可以隨時記錄，但不宜插話或發(fā)表影響團(tuán)結(jié)或沒有事實(shí)根據(jù)的言辭，如果他們交流氣氛、事實(shí)依據(jù)、改進(jìn)計(jì)劃都非常讓對方服氣，HR者則完全可以不說話，讓他們“表演二人轉(zhuǎn)”吧。
(2)要堅(jiān)持原則。有的上級領(lǐng)導(dǎo)，原則性不強(qiáng)、心腸比較軟，容易被下屬的巧言妙語說動，如果很輕易就降低考核目標(biāo)指標(biāo)、考核項(xiàng)目、扣分標(biāo)準(zhǔn)等，HR者此時則應(yīng)當(dāng)適時出面，說明這些規(guī)則一般不得輕易調(diào)整，因?yàn)槠渌麔徫坏目己艘彩侨绱艘?guī)定的，如果要改動，需要有充分的理由并按照一定的審批程序進(jìn)行。
績效溝通和績效改進(jìn)計(jì)劃千萬不要成為上級打壓下級的工具，也不應(yīng)是上級愛護(hù)下級或下級討好上級的手段，而應(yīng)是基于績效和問題存在的本來實(shí)際，然后有針對性的給予共同深入剖析，共同找到解決問題、提高下一輪績效的好措施、妙辦法。
拓展：
績效溝通的目的：
清晰目標(biāo)與過程的差距，及時發(fā)現(xiàn)問題。及時變更目標(biāo)和工作任務(wù)，保證工作過程的動態(tài)和有效性。持續(xù)不斷的績效溝通是管理者和員工的共同需要。
績效溝通的作用：
1、對于管理人員來說，通過績效溝通，有以下幾點(diǎn)意義：
�。�1）可以幫助下屬提升能力。能及時有效地掌握員工的工作情況和工作心態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題解決問題，確保員工工作方向和工作結(jié)果的正確。能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績。能提高員工的參與感、工作積極性和滿意度。能提升員工的被尊重感，激發(fā)員工的工作熱情。
2、對員工來說，通過績效溝通，有以下幾點(diǎn)意義：
�。�1）能通過有效的溝通發(fā)現(xiàn)自己的不足和短處，確立改進(jìn)的重點(diǎn)和改進(jìn)的方向。溝通是雙方進(jìn)行情感和工作交流的契機(jī)，是員工表達(dá)自己工作感受的重要時機(jī)。
績效溝通的操作注意事項(xiàng)：
績效溝通的流程管理分工。
績效溝通的流程由人力資源部統(tǒng)一擬定，但在具體的操作的時候，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小以及人力資源部人員的數(shù)量，來確定流程操作的具體管理。如果企業(yè)規(guī)模不大，人力資源部的人員應(yīng)當(dāng)全部跟進(jìn)所有部門的績效流程管理、如果企業(yè)規(guī)模大，人力資源部的人員跟進(jìn)部分核心部門或者崗位的流程管理。績效溝通的對象。
對于各部門內(nèi)部而言，績效溝通，應(yīng)當(dāng)是部門領(lǐng)導(dǎo)和全員的溝通�？梢愿鶕�(jù)績效的排名和部分的人員機(jī)構(gòu)，采取一對一溝通或者一對多溝通（績效相仿的幾個人一起）。
對于人力資源部而言，如果部門人數(shù)不多的，應(yīng)當(dāng)跟進(jìn)參與所有人員的績效溝通；如果部門人數(shù)較多，人力資源部的人員跟進(jìn)績效高和低的人員的溝通情況，抓兩頭和抓核心。績效溝通的時間和環(huán)境。
績效溝通，要在績效考評結(jié)果出來后的幾天內(nèi)，及時做好溝通，避免員工對績效考評結(jié)果有意見又得不到及時的反饋，從而帶來負(fù)面的效果。
績效溝通，盡可能安排在獨(dú)立的空間進(jìn)行，不要被打擾。不管是一對一，還是一對多，都盡可能安排一個輕松的溝通環(huán)境，不要有壓力感和談判的感覺，要切實(shí)做到用心溝通，充分溝通�？冃贤ǖ膬�(nèi)容。
績效溝通，是發(fā)生在績效考評后，溝通的內(nèi)容圍繞績效考評的情況進(jìn)行。
對績效好的員工，要給予及時的肯定，并總結(jié)其高績效的原因，盡可能固化成經(jīng)驗(yàn)，讓團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；同時，鼓勵其在下一輪的績效管理里面，沖刺更高的績效目標(biāo)；也鼓勵其多幫助其他員工，改善團(tuán)隊(duì)的績效。
對績效不好的員工，要和他一起找出影響績效的原因，尋找改進(jìn)的發(fā)方法，擬定改進(jìn)的計(jì)劃，幫助其在下一輪的績效循環(huán)中，有更好的業(yè)績出現(xiàn)。如有個人不適合改崗位的，人力資源部要今早作出調(diào)整的安排。
對績效中間的員工，在給予一定的肯定的同時，同樣要認(rèn)真了解其崗位上的問題，輔助其進(jìn)行改進(jìn)。
績效溝通的內(nèi)容，要形成溝通紀(jì)要�？冃贤ńY(jié)果的運(yùn)用。
根據(jù)績效溝通估計(jì)要的內(nèi)容，結(jié)合崗位上人員的特點(diǎn)，在新一輪的績效指標(biāo)的框架下，形成每個崗位，每個人的新的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在下一個績效管理循環(huán)中應(yīng)用。要確保個人績效與企業(yè)績效的一致性。
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