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銀行有效管理溝通的重要環(huán)節(jié)
長(zhǎng)期以來(lái)，銀行管理人員子啊與員工的溝通過(guò)程中普遍存在一些問(wèn)題。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的銀行有效管理溝通的重要環(huán)節(jié)的知識(shí)，歡迎閱讀。
銀行管理人員在溝通中存在的問(wèn)題：
1、信息傳播的單向性：
雖然銀行文化體系中的管理文化和經(jīng)營(yíng)思想一直提倡以人為本，但溝通的渠道較少，員工的反饋十分不足。正確的信息傳導(dǎo)方向應(yīng)該是面對(duì)面的雙向傳導(dǎo)。但是，在實(shí)際的工作中，銀行通常只重視自上而下的價(jià)值索取及信息輸出，將溝通的雙向傳導(dǎo)簡(jiǎn)化為上級(jí)對(duì)下級(jí)的信息傳輸，而員工自下而上的信息傳導(dǎo)和各部門(mén)間的橫向交流和協(xié)作被從整個(gè)溝通體系中割裂開(kāi)了，信息的反饋過(guò)程大部分都被忽略。
2、員工參與溝通的積極性不高
由于將雙向傳導(dǎo)的溝通過(guò)程簡(jiǎn)變?yōu)閱我坏娜蝿?wù)執(zhí)行過(guò)程，將十分重要的溝通管理視為簡(jiǎn)單的任務(wù)傳導(dǎo)管理，員工參與溝通的積極性被大大地削弱，“事不關(guān)己，高高掛起”的思想在行內(nèi)普遍存在，主動(dòng)反饋信息過(guò)程并不明顯。
3、橫向溝通不能自覺(jué)完成
有效且全面的溝通不僅是由上而下和由下而上的雙向垂直溝通，還包括橫向的平行溝通。由于主動(dòng)的溝通意識(shí)不強(qiáng)，在平行部門(mén)在處理同一件事情時(shí)，溝通不能夠主動(dòng)高效的完成，問(wèn)題常常會(huì)上升到組織的上一層級(jí)，這樣必然會(huì)增加溝通的成本和難度，降低銀行內(nèi)部信息傳遞的質(zhì)量及執(zhí)行。
這些溝通上的問(wèn)題若得不到正確及時(shí)的處理，會(huì)導(dǎo)致員工之間產(chǎn)生摩擦、排斥甚至沖突與對(duì)抗，這樣勢(shì)必會(huì)削弱員工與銀行的命運(yùn)共同感，最終將不利于銀行目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
建立有效溝通機(jī)制的建議：
1、明確任務(wù)目標(biāo)
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，要進(jìn)行有效地溝通，必須要有一個(gè)明確的目標(biāo)。對(duì)于銀行的管理人員而言，目標(biāo)管理是進(jìn)行有效溝通的一種解決對(duì)策。在目標(biāo)管理中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員共同討論目標(biāo)、計(jì)劃、問(wèn)題與解決方案。這樣一來(lái)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都共同完成目標(biāo)，使得溝通有了一個(gè)共同的基礎(chǔ)，彼此能夠更深入地了解對(duì)方。在明確集團(tuán)目標(biāo)后，即使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能夠接受下屬成員的建議，他也能夠理解其想法，而下屬對(duì)上司的要求也會(huì)感同身受，溝通的結(jié)果自然會(huì)得到改善。
2、加強(qiáng)內(nèi)部各級(jí)層之間的相互溝通
在管理層和執(zhí)行層之間建立良好的溝通機(jī)制和溝通渠道。對(duì)于中、高級(jí)管理層和一線的普通員工來(lái)說(shuō)，由于所處的地位、能力和工作經(jīng)歷、知識(shí)結(jié)構(gòu)及綜合素質(zhì)等方面的差異，管理人員和一線人員對(duì)待同一政策時(shí)的態(tài)度會(huì)有所不同。
對(duì)于一線員工而言，他們決定執(zhí)行某一決策時(shí)通常是根據(jù)其所處的具體崗位或其所在部門(mén)和小集體的既得利益作為出發(fā)點(diǎn)。這時(shí)，當(dāng)這項(xiàng)決策沒(méi)有與他們的利益發(fā)生沖突時(shí)，會(huì)較為順利地被貫徹執(zhí)行;反之，當(dāng)他們認(rèn)為這項(xiàng)決策與自身利益發(fā)生沖突時(shí)，就會(huì)加以抵制，這時(shí)會(huì)給決策的貫徹執(zhí)行造成阻礙。正因?yàn)橐痪�員工在文化水平和理解力等方面的局限性，導(dǎo)致他們很少能夠從銀行整體利益出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題。
對(duì)于職能部門(mén)的管理人員而言，當(dāng)他們制定一項(xiàng)決策時(shí)，通常從全行的大局出發(fā)，可能會(huì)忽略與實(shí)際操作的一線員工溝通，忽視他們的意見(jiàn)與建議，甚至?xí)谀撤N程度上犧牲某一小部分的利益。由此一來(lái)，當(dāng)執(zhí)行層員工不能很好地理解上層意圖從而阻礙決策執(zhí)行時(shí)，決策制定者就會(huì)與決策執(zhí)行者發(fā)生矛盾。而這種矛盾若不能得到有效的疏通，必然會(huì)影響銀行總體目標(biāo)的順利實(shí)施。
因此，職能部門(mén)管理人員在制定決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)從決策層著眼、從執(zhí)行層著手，廣泛地收集不同崗位上員工遇到的典型性問(wèn)題，進(jìn)行統(tǒng)籌考慮、從各方協(xié)調(diào)，使各層級(jí)人員能夠統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，自覺(jué)地將各層次的工作活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)。
3、加強(qiáng)平行溝通,促進(jìn)部門(mén)間的橫向交流
對(duì)于平行設(shè)置的管理部門(mén)而言,由于各管理部門(mén)的工作內(nèi)容、性質(zhì)和要求均不一樣,一個(gè)管理部門(mén)對(duì)其它管理部門(mén)的職責(zé)、工作特點(diǎn)、管理目標(biāo)不會(huì)非常清楚,如果缺乏有效的溝通,矛盾與沖突是難以避免的,因?yàn)槊總�(gè)部門(mén)主管都認(rèn)為自己部門(mén)的事最重要,其他部門(mén)主管不了解真實(shí)情況。所以,當(dāng)需要各相關(guān)職能部門(mén)共同處理事情時(shí),各部門(mén)大都會(huì)從本部門(mén)的工作要求、原則出發(fā),這是引起部門(mén)間沖突和矛盾的重要根源。因此,進(jìn)一步完善平行溝通機(jī)制,重視部門(mén)間的平行溝通,增進(jìn)部門(mén)之間的相互交流、加強(qiáng)橫向合作是保證銀行各項(xiàng)工作順利開(kāi)展的重要措施。具體來(lái)說(shuō),可以定期舉行由各部門(mén)負(fù)責(zé)人參加的工作會(huì)議,其主題是相互匯報(bào)本部門(mén)的工作、對(duì)其他部門(mén)的要求、建議等以便強(qiáng)化橫向合作。
(總經(jīng)理改為最高決策層，項(xiàng)目組改為部門(mén))
4、縮短信息傳遞鏈
縮短信息的傳遞鏈，拓寬溝通的渠道，以保證信息傳遞的通暢和完整性。若信息傳遞鏈過(guò)長(zhǎng)，會(huì)減慢信息流通速度，很有可能會(huì)造成信息失真。因此，銀行應(yīng)減少組織機(jī)構(gòu)重疊,避免層次過(guò)多,開(kāi)發(fā)和創(chuàng)建信息內(nèi)部傳播的有效途徑和順暢的傳播程序或系統(tǒng)。此外,在利用正式渠道的同時(shí),還應(yīng)開(kāi)辟高級(jí)管理人員至中、基層管理人員的非正式的直通渠道,充分發(fā)揮非正式渠道的傳遞作用，促進(jìn)信息及時(shí)、快速地傳遞。
5、選擇合適的信息傳遞方式
銀行內(nèi)部的信息交流可以分為兩種類型，那就是正式的信息交流和非正式的信息交流。正式信息交流是通過(guò)銀行的正式組織機(jī)構(gòu)，有計(jì)劃、有系統(tǒng)及有目的地進(jìn)行信息的交流。非正式信息交流是指沒(méi)有計(jì)劃性且缺乏系統(tǒng)性的信息交流。相較于正式信息交流,非正式信息交流往往溝通速度快,不受時(shí)間、地點(diǎn)的限制，并且能夠起到正式信息交流所達(dá)不到的獨(dú)特作用。比如,管理人員可以“聽(tīng)到”許多從正式渠道不可能獲得的信息,還可以將自己所需要傳遞但又不方便從正式渠道傳遞的信息利用非正式渠道進(jìn)行傳遞。在溝通過(guò)程中,管理者必須認(rèn)識(shí)到非正式溝通是一種重要的溝通方式,應(yīng)充分利用非正式溝通為自己服務(wù),使二者互為補(bǔ)充。另外交流的方式應(yīng)該是全方位的,即自上而下、自下而上、橫向交流相結(jié)合。
6、建立反饋的通道,構(gòu)成信息的雙向流動(dòng)
銀行管理層發(fā)送信息后需要通過(guò)反饋來(lái)了解他想傳遞的信息是否被人準(zhǔn)確無(wú)誤的接受或了解員工們對(duì)所發(fā)出的信息有何反應(yīng),以便隨后的溝通能夠以正確的方式進(jìn)行。同時(shí),為他們提供表達(dá)其觀點(diǎn)的出口也很有價(jià)值,不管這些觀點(diǎn)是消極的還是積極的。所以,建立上情下達(dá)、下情上傳的雙向交流和信息互動(dòng)反饋機(jī)制,是使內(nèi)部溝通渠道暢通無(wú)阻的必要條件。
7、建立一個(gè)員工和高層管理者之間相互信任的小環(huán)境
新戰(zhàn)略最初溝通的目標(biāo)是建立理解,依據(jù)溝通的規(guī)模,直到贏得整個(gè)組織的支持為止。贏得支持和承諾是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作,只有在進(jìn)行充分系統(tǒng)的管理、溝通和人力資源活動(dòng)之后才能達(dá)到目的。銀行內(nèi)部溝通有效實(shí)行必須要借助于一定的物質(zhì)載體,我們可以建立一個(gè)特別委員會(huì),選定固定時(shí)間來(lái)增進(jìn)上下級(jí)的溝通。特別委員會(huì)由管理人員和一線工作人員組成,定期討論一階段的主要問(wèn)題。在會(huì)后公開(kāi)所有成員最終的討論結(jié)果，若會(huì)中有一些問(wèn)題無(wú)法解決,則可以上報(bào)給高級(jí)管理人員協(xié)助溝通。
8、重視銀行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)溝通的影響
溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬,實(shí)現(xiàn)統(tǒng)領(lǐng)并指導(dǎo)員工這一職能的基本途徑。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者即便他擁有無(wú)比高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平,有無(wú)比管用的管理方法,他都必須將自己的意圖和想法傳達(dá)給其下屬,并且還要及時(shí)地了解下屬的想法。行領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)主管是內(nèi)部溝通的首要負(fù)責(zé)人,他們要善于利用各種機(jī)會(huì)進(jìn)行溝通,甚至創(chuàng)造出更多的溝通途徑聽(tīng)取員工意見(jiàn),理解員工想法,從而提高員工的士氣,點(diǎn)燃員工的激情。與銀行成員進(jìn)行充分地交流并不是一件難事,難的是創(chuàng)造一種讓團(tuán)隊(duì)成員在需要時(shí)可以無(wú)話不談的環(huán)境。銀行高端人物的傳播行為是銀行文化最強(qiáng)有力的象征,因此,在實(shí)際工作中,各級(jí)銀行領(lǐng)導(dǎo)要自覺(jué)增強(qiáng)溝通意識(shí),改變溝通方式,積極影響員工,最大限度地發(fā)揮高層團(tuán)隊(duì)的積極作用。
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