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團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作方法技巧
團(tuán)隊(duì)最基本的定義是一群人有共同目標(biāo)，大家為了這一個(gè)目標(biāo)共同努力，分工合作，達(dá)成結(jié)果。下面是小編分享的團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作方法技巧，歡迎大家閱讀！
雖然本質(zhì)上團(tuán)隊(duì)圍繞共同目標(biāo)而建立，但并不等于有了共同目標(biāo)成員便能夠自動(dòng)朝著目標(biāo)來工作。首先，在極簡(jiǎn)單的環(huán)境中結(jié)合而成的團(tuán)隊(duì)往往容易找到共同和清晰的目標(biāo)，但在略為復(fù)雜一點(diǎn)的情況下，目標(biāo)的明確性已可以很不同，比如“兩個(gè)和尚抬水吃、三個(gè)和尚沒水吃”的故事。兩個(gè)和尚的目標(biāo)明確,就是找水并生存下去，換到三個(gè)和尚則大家懷有私心、互相推諉責(zé)任，無法達(dá)到目標(biāo)明確。其實(shí)在大型公司和團(tuán)隊(duì)中，也由于太多個(gè)人或小組的利益沖突，成員表面上說有共同目標(biāo)，內(nèi)里卻各懷鬼胎，團(tuán)隊(duì)往往面臨更多危機(jī)。所以團(tuán)隊(duì)如何溝通與合作非常重要!
那么團(tuán)隊(duì)溝通有那些技巧呢？
1、講故事法美國(guó)的波音公司，在1994年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請(qǐng)高級(jí)經(jīng)理們到自己的家里共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著個(gè)大火爐，講述有關(guān)波音的故事。康迪請(qǐng)這些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，用來埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，極大地鼓舞了士氣。
2、聊天法奧田是豐田公司第一位家族成員之外的總裁，在長(zhǎng)期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的愛戴。他有1/3的時(shí)間，在豐田公司里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另外有1/3的時(shí)間，用來走訪5000名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽取他們的意見。
3、制訂計(jì)劃法愛立信是一個(gè)“百年老店”，每年，員工都會(huì)有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的時(shí)間，員工在上級(jí)的幫助下制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，以跟上公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司的發(fā)展步伐。
4、越級(jí)報(bào)告法在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇，或者看到公司的什么問題，都可以直接提出，還可以越級(jí)反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對(duì)抗和內(nèi)訌。
5、參與決策法
美國(guó)的福特公司，每年都要制訂一個(gè)全年的“員工參與計(jì)劃”，動(dòng)員員工參與企業(yè)管理。這個(gè)舉動(dòng)引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的“知遇之恩”，使得員工的投入感和合作性不斷提高，合理化建議也越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。蘭吉爾載重汽車和布朗2轎車的成功就是很好的例子。在投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，把設(shè)計(jì)方案擺出來，請(qǐng)工人們“評(píng)頭論足”，提意見。工人們提出的各種合理化建議一共有749項(xiàng)，經(jīng)過篩選，采納了542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。以前裝配車架和車身，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地上就能擰螺母呢？”這個(gè)建議被采納以后，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高；另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果。
6、培養(yǎng)自豪感美國(guó)的思科公司，在創(chuàng)業(yè)時(shí)，員工的工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購(gòu)進(jìn)一些小物品如帽子，給參與某些項(xiàng)目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當(dāng)外人問公司的員工，你在思科公司的工作怎么樣時(shí)，員工都會(huì)自豪地說，工資很低，但經(jīng)常會(huì)發(fā)些東西。
7、口頭表?yè)P(yáng)法表?yè)P(yáng)不但被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵(lì)辦法，事實(shí)上也是企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的一種有效的溝通方法。日本松下集團(tuán)，很注意表?yè)P(yáng)人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進(jìn)步快或表現(xiàn)好的員工，他會(huì)立即給予口頭表?yè)P(yáng)，如果不在現(xiàn)場(chǎng)，松下還會(huì)親自打電話表?yè)P(yáng)下屬。不可盲目全盤照搬
同時(shí)對(duì)于管理者而言，團(tuán)隊(duì)精神非常重要，一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有擁有屬于自己的團(tuán)隊(duì)精神才能默契的合作，團(tuán)隊(duì)精神是一種文化及感情的交流，能產(chǎn)生信任和凝聚力。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都期望尋找具有合作精神的成員，但不能保證可以找到。所以，我不強(qiáng)調(diào)去控制人的精神靈魂，關(guān)鍵是要教成員學(xué)會(huì)去進(jìn)行自我評(píng)判和承諾，也就是促使成員學(xué)會(huì)自我管理。只有做好自我能力的判斷，才能在團(tuán)隊(duì)成員間建立一種信任，讓人知道你不會(huì)開空頭支票。
團(tuán)隊(duì)管理溝通十誡
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)異常復(fù)雜，單憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的聰明才智去組織和指揮企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)顯然是不夠的，各層次管理人員和全體員工的積極性和主動(dòng)性，是企業(yè)高效率的要求。前美國(guó)管理協(xié)會(huì)主席、國(guó)際電話電報(bào)公司副總經(jīng)理羅梯曾制定出“優(yōu)良組織十誡”，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里受到領(lǐng)導(dǎo)者們的追捧：
�。�1）應(yīng)給每個(gè)負(fù)責(zé)人、經(jīng)理、監(jiān)督人員和工頭規(guī)定明確的職責(zé)；
�。�2）使責(zé)任始終伴有相應(yīng)的權(quán)力；
（3）在沒有確切了解變動(dòng)將對(duì)所有有關(guān)人員產(chǎn)生什么影響之前，不應(yīng)改變一個(gè)職位的范圍和責(zé)任；
�。�4）在組織中擔(dān)任一項(xiàng)職務(wù)的每一管理人員或雇員都只應(yīng)接受一個(gè)來源的明確指示；
�。�5）絕不應(yīng)該超過直接的主管人員向下屬發(fā)指示。如果主管人員不稱職，那就應(yīng)該撤換他，而不是越級(jí)指揮下屬；
�。�6）對(duì)下屬的批評(píng)應(yīng)盡可能地個(gè)別進(jìn)行，任何時(shí)候都不要在高級(jí)管理人員、同級(jí)或下級(jí)雇員面前批評(píng)他們；
（7）不能忽視高級(jí)主管人員或一般雇員有關(guān)權(quán)力和責(zé)任方面的爭(zhēng)執(zhí)或分歧，必須迅速而小心地予以處理；
（8）有關(guān)職工的晉升、調(diào)薪和紀(jì)律措施應(yīng)由該職工的直接上級(jí)來批準(zhǔn)；
（9）不能要求或期望一個(gè)管理人員或一般雇員既作為另一個(gè)管理人員或雇員的助手，又作為他的批評(píng)者；
（10）對(duì)于工作需要受到定期檢查的任何管理人員，只要條件許可，應(yīng)給予他能對(duì)其工作質(zhì)量進(jìn)行獨(dú)立檢查以必需的幫助和便利。
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