管理咨詢師案例分析試題

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2017年管理咨詢師案例分析試題

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2017年管理咨詢師案例分析試題

　　一、方正電腦推出卓越A+隨心變換系列了。

　　這是6月28日，距離2002年暑期第一個銷售高峰(7月13日、14日這個高考后的第一個周末)時日不多，這也是繼聯(lián)想電腦推出新產(chǎn)品之后國內(nèi)第二品牌電腦廠商的大動作。

　　就國內(nèi)家用品牌電腦市場的生產(chǎn)廠商而言，IBM、HP、ACER等品牌的主要精力都在筆記本電腦上，國內(nèi)家用電腦市場幾乎被國內(nèi)品牌所壟斷。處于絕對領先優(yōu)勢的是聯(lián)想電腦，方正緊隨其后，同方重于教育行業(yè)、戴爾(Dell)祭起直銷大旗、TCL仍想奔4之夢，盡管如此，在區(qū)域市場上仍有許多區(qū)域性強勢品牌，北京就是恒生，依靠其十年磨一劍的直銷模式，銷售直指三強。但是，進入2002年之后，網(wǎng)絡普及更是吸引了更多電腦廠商的進入。在北京區(qū)域市場上，恒生電腦面臨的競爭可謂是前有狼后有虎，比它強的有聯(lián)想、方正的擠壓，不相上下的八億時空、急先鋒、實達等品牌急于迎頭趕上。

　　就國內(nèi)家用品牌電腦市場的消費者而言，購買人群的突出特點是“買品牌電腦的人不懂電腦，正是因為不懂電腦才要買品牌電腦”，消費驅(qū)動主要由注重教育的學生家庭所推動，所以，家用品牌電腦市場的旺季在寒暑假，尤以暑期為重。因此，在暑期銷售高峰的前兩周，方正電腦開始發(fā)力，這不能不讓恒生電腦揪心。

　　不僅如此，擺在恒生電腦面前的還有更多的挑戰(zhàn)。前幾年，家用品牌電腦市場跟隨Intel公司的CPU升級換代而一路狂奔，但近幾年，消費者對“奔3、奔4、奔幾”的熱情大打折扣;偏偏微軟的正版策略由于種種原因被“光屁股電腦”搞得灰頭灰臉，如今的家用品牌電腦的產(chǎn)品同質(zhì)趨向特別明顯，而數(shù)碼熱帶來的“家庭數(shù)碼中心”、“家庭信息中心”等產(chǎn)品概念流于表面化，似乎電腦產(chǎn)品現(xiàn)在更加關注產(chǎn)品外形。恒生電腦擁有“維也納”、“羅馬”、“雅典”三大系列，外形都很酷，品味也比較高雅，但在產(chǎn)品外形繽紛多彩的02年暑期，看不出有多大優(yōu)勢。

　　廣告投入上，聯(lián)想自不必說，方正、同方、Dell、TCL等品牌都在發(fā)力，廣告投入在暑期旺季到來之前不斷升溫，這些品牌的資金雄厚不說，在投入上也比較大氣，這讓謹慎經(jīng)營的恒生電腦相形見拙。

　　促銷方面，聯(lián)想有F4助陣，挾《流星花園》之勢強攻青少年學生;方正借助于產(chǎn)品創(chuàng)新，除了隨心更換光驅(qū)、DVD等，更是在顯示器上主推“特麗瓏”，而且渠道反映方正的銷售趨好;實達在推銷老總簽名，一個簽名優(yōu)惠1000元;二線品牌強推低價電腦，促銷活動此起彼伏……市場反饋來的信息顯示競爭對手都是鉚足了勁，只等高考一過，開打。

　　“看來，只有把巴西隊的3R組合請來。”負責恒生電腦銷售工作的孫總如是說。

　　盡管藉世界杯東風，恒生電腦與京華時報合作開辦的《恒生世界杯特刊》積累了一定的聲勢，但與其它品牌相比，恒生電腦并沒有什么特別大的市場舉措。幸好，在北京區(qū)域市場上，恒生電腦擁有近100家直屬、加盟的各類經(jīng)銷網(wǎng)點，渠道方面并不太吃虧。

　　比較來比較去，左思右想，孫總還是對今年暑期銷售旺季的前景不太樂觀。怎么辦?7月1日一上班，恒生電腦的掌門人張總就召集同事開會討論對策。

　　加大媒體投放力度，一則預算力不從心，再則效果也不見得好。

　　加大促銷讓利力度，一則恒生電腦的原材料采購部件價格沒有優(yōu)勢，再則恒生電腦的高性能配置怎么能把價格穿透。

　　產(chǎn)品改進，來不及了。擴大渠道覆蓋，也不是短期就能辦到的。降價競爭，更沒有可能，空間既不大，又與品牌定位相左。

　　看來只能采取短、平、快的銷售終端促銷活動了，而且投入不能大，討論的初步意見就是這樣，臨時抱佛腳也要把銷售旺季后的第一個雙休日的銷售拉升上去，鼓舞士氣。

　　如何具體步署呢?各位同事走遍市場，從各種渠道搞來各種信息，7月4日大家又湊到一起�；顒痈愦笠恍�，場面熱鬧一些，請些名人，促銷禮品送多一些……這些方案都被否決了，否決的原因主要是投入產(chǎn)出比不劃算。那就把眼光朝內(nèi)，深挖自身的潛力吧。這樣，銷售人員成為此次活動的主角就浮出水面了。

　　電腦行業(yè)銷售人員的流動性很大，干上一年的都不多，所以旺季都會招募許多臨時銷售人員(或促銷人員)。暑期銷售旺季到賣場的都是想立即購買電腦的準客戶，客流量肯定少不了，往往在現(xiàn)有銷售面積和配備最多銷售人員的情況下，還應付不了如潮水般的客流，顯然，競爭的關鍵就是提高銷售達成率。例如，100個上門的客戶，如果銷售達成率從20%提高到40%，那么，銷售績效就可翻一番。提高銷售達成率的重點是提升銷售能力，辦法就是培訓，特別是針對臨時銷售人員的培訓，短期內(nèi)盡可能地提升銷售人員的銷售能力�？紤]到要充分利用現(xiàn)有的銷售面積，就需要把一部分告知性的促銷活動拉到賣場外面去做，這樣，雇傭臨時促銷人員在賣場外發(fā)放宣傳用品就成為恒生電腦暑期旺季促售的一個重點工作。

　　還有一點就是挖掘消費者的需求，不能人云亦云地搞以“送”為主的促銷活動，但幾年下來的打拼，不送也不行，當然，送的禮品不能與競爭對手拉開距離，打印機該送的還是送，教育培訓該免費的還是免費，電腦桌該給的還要給，但要清楚，消費者購買的是電腦，要從電腦本身入手。由于暑期旺季需求是由學生所拉動，他們迫切需要即時拿到現(xiàn)貨，眼見為實，而幾乎所有廠商都只能做到隔天送貨，誰知道第二天所送的是不是今天自己想要的?因此，承諾當天送貨無疑很有吸引力。另外，正是旺季，銷售工作很好做，銷售人員為了拿更高的傭金都會極力大肆強力推銷，而購買品牌電腦的消費者往往不太懂電腦，在強有力的銷售說服下消費者購買的往往并不是自己想要的電腦，這樣，賣的側重于賣貨，而并不在意消費者的真正需求。正因為如此，恒生電腦認為推行顧問式銷售就大有競爭力，把“銷售電腦”轉變?yōu)?ldquo;幫助顧客挑選電腦”。還有就是在銷售過程中以最短的時間向消費者傳達恒生電腦的真正賣點，高性能都市PC無疑是最好的，“高性能”保證消費者在未來不落伍，“都市”確保產(chǎn)品符合個性，符合居室環(huán)境。在其它品牌電腦主推“P41.8G”時，恒生電腦強力主推“P42.0G”，這樣才能實現(xiàn)高性能高價格，維持足夠的利潤空間。

　　達成了共同認識，具體工作也就好安排了，張總、孫總主要抓了兩項重要工作：一是銷售培訓工作，培訓內(nèi)容集中在基礎銷售技巧、面對面說服技巧、顧問式銷售方法，培訓講師則選擇有銷售經(jīng)驗的老銷售人員，以實際經(jīng)驗體會予以佐證。二是銷售手冊的編寫，特別是銷售術話的總結提升，一改銷售術話充滿專業(yè)術語的作風，從消費者角度來談恒生電腦產(chǎn)品特點與消費者利益關注點的結合，從消費者的角度、以消費者的語言來客觀地探討電腦給消費者所帶來的利益。這些銷售術話仍舊通過銷售培訓來完成，為了確保每個銷售人員都能完全掌握，恒生電腦在這方面下足了功夫，推出了“銷售術話通關比賽”，隨機抽查銷售人員進行測試，不過關，銷售人員所在銷售店的其它銷售人員就需要全部考核一次。

　　忙忙碌碌一個多星期，張總、孫總還是不太放心，7月12日親臨百腦匯電腦市場。作為北京第二大的電腦零售市場，百腦匯的影響力還是很大，而且恒生電腦曾在1998年創(chuàng)造過單日銷售158臺的銷售紀錄，銷售基礎較好。張總、孫總二人借聚會之機，消除了部分銷售人員對大品牌市場行為的擔心，畢竟這些大品牌是全國一盤棋，難免在區(qū)域市場上會力不從心，同時這兩位老總也向百腦匯銷售網(wǎng)點的銷售人員提出了希望：“既然我們曾經(jīng)創(chuàng)造過銷售紀錄，公司希望你們能再創(chuàng)新高。”

　　結果呢?正如大家所預料的那樣，2002年7月13日恒生電腦在百腦匯市場上力壓群雄，以單日162臺刷新了銷售紀錄(其中臨時銷售人員就銷售了近100臺)，在銷售面積銷售人員稍遜一籌的情況下還比全國最大的電腦品牌多出30%。銷售終端佳績就這樣產(chǎn)生了。

　　【分析】：

　　甲：區(qū)域性品牌的生存發(fā)展之道

　　和全國性大品牌掰手腕，區(qū)域性品牌是不得已而為之的。大體上來看，區(qū)域性品牌在許多方面都會處于劣勢，尤其是那些倡導高質(zhì)高價的區(qū)域性品牌。產(chǎn)品研發(fā)能力可能不如全國性大品牌，品牌知名度更不用說，價格上也不會有什么優(yōu)勢，渠道方面可能會各有特色，促銷活動方面全國性大品牌會旗鼓張揚，大筆投入讓區(qū)域性品牌望而興嘆。

　　要生存，想發(fā)展，區(qū)域性品牌就得鞏固和發(fā)揮自己的優(yōu)勢，培育營銷核心競爭力的關鍵就是更深入地了解消費者，特別是本區(qū)域的消費者。了解消費者之后，再根據(jù)消費者的利益關注所在來制定自身的各種營銷策略，各種營銷活動也要量力而行，考慮投入產(chǎn)出比，不能追求促銷活動的轟動效應，要實現(xiàn)“小創(chuàng)意，小投入，精細運作，追求高績效”。

　　還有一點就是扎扎實實做好基礎銷售工作，做扎實，再做扎實。全國性品牌要么銷售渠道較長，要么銷售隊伍龐大，而區(qū)域性品牌的銷售區(qū)域有限，相比起來，銷售隊伍、銷售渠道都要小很多，這就具備了扎實做好基礎銷售工作的前提，順著這條思路往下，把銷售終端做好、做扎實，把預算、人力等都集中在銷售終端，一個終端一個終端地與競爭對手比拼，猶如打陣地戰(zhàn)一般，鞏固一個銷售終端，再鞏固一個銷售終端，決勝于終端。

　　乙：銷售終端旺季攻堅戰(zhàn)三法

　　銷售決勝在終端，不過，在競爭激烈的環(huán)境下，參與市場的各方都在銷售終端下注，競爭可稱得上是針鋒相對，尤其是在銷售旺季，簡直就是一場攻堅戰(zhàn)。那么，如何在旺季打贏銷售終端的攻堅戰(zhàn)呢?

　　策略應該好，沒錯;銷售終端管理要得當，也沒錯;……成功有賴于各個環(huán)節(jié)的處理得當，不過，在一切策略都確定的前提下，銷售終端的致勝關鍵在于銷售人員(或銷售團隊)，因為所有的策略都需要銷售人員(或銷售團隊)予以貫徹執(zhí)行，因為所有的銷售購買都是銷售人員同消費者共同達成的，因此，結合上述案例在此只想談銷售終端旺季攻堅戰(zhàn)的三大法則。

　　二、日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。

　　鋼產(chǎn)量由1950年的500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。不過直到60年代中期，美國仍領先于日本。當時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產(chǎn)率為每萬人小時產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。

　　鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭能力勝過美國，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國，對美國鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業(yè)的壓力下美國政府不得不出面控制對日本鋼鐵的進口。

　　日本鋼鐵企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自何處?有人從以下方面進行了分析：

　　一是低工資優(yōu)勢。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對于美國的低工資優(yōu)勢，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認識到并利用這一優(yōu)勢，注意擴大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場上的競爭能力。

　　二是在全球范圍選擇進口廉價原材料。日本雖是資源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進口優(yōu)質(zhì)而價廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫。

　　以上兩個原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?

　　70年代以來，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢實際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價勞動力為武器而取得競爭優(yōu)勢的日本鋼鐵企業(yè)，原來的“武器”越來越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長，只要有可以降低成本的機會，日本企業(yè)從來不放過。舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數(shù)量也不多。

　　1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當時均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個途徑是盡可能地采用先進技術。如在生產(chǎn)工藝技術方面采用了純氧頂吹技術、連續(xù)澆鑄技術，在管理方面則廣泛地應用計算機提高工作效率，這兩方面的技術都帶來了大量的成本節(jié)約。

　　合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢的又一源泉。日本考慮到原料進口和產(chǎn)品出口的特點，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內(nèi)，以降低運輸成本。例如，日本鋼管公司建設的世界上最大的鋼鐵廠――扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。

　　石油危機之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術結構，用煤炭代替石油并與采用新技術實現(xiàn)企業(yè)的技術改造相結合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費了大量投資，但同時卻建成了占全國生產(chǎn)能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國家都低。

　　日本的鋼鐵企業(yè)在順應環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競爭能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟結構的變化，加上興起的發(fā)展中國家也擁有先進的技術和廉價勞動力的優(yōu)勢，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴峻的挑戰(zhàn)。為對此作出反應，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設立了“川崎技術研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對象。川崎公司時常利用進習、研修方式改變干部的觀點，強化其應變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應對之策”。

　　根據(jù)上述情況，請回答下列問題

　　1、從1950年到1980年30年間，日本的鋼產(chǎn)量：

　　A.提高了30倍

　　B.增長了29倍

　　C.翻了30番

　　D.以每年1倍的速度在增長

　　2、日本在50年代至70年代建成的12個鋼鐵廠的生產(chǎn)能力普遍比美國新建的鋼鐵廠大，說明日本鋼鐵業(yè)在追求：

　　A.降低鋼鐵生產(chǎn)的機會成本

　　B.降低鋼鐵生產(chǎn)的運輸成本

　　C.鋼鐵生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟

　　D.鋼鐵生產(chǎn)的技術進步

　　3、以下哪種資源條件對日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展約束最大：