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2017年管理咨詢師案例分析備考精選題及答案
一、案例分析題
【案例一】
落魄律師的轉(zhuǎn)折點
喬治·羅納在維也納當(dāng)了很多年的律師，小有名氣。但是，在第二次世界大戰(zhàn)期間，他逃到了瑞典。此時，他已經(jīng)不名一文，非常需要一份工作。因為他能說并能寫好幾國的語言，所以，他希望能在一家進(jìn)出口公司里找到一份秘書工作。
不幸的是，絕大多數(shù)的公司都回信告訴他，因為正在打仗，他們不需要這一類的員工。不過，他們會把他的名字存在檔案里等等。但是，有一個人在給喬治·羅納的信上說：“你對我的生意的了解完全錯誤。你既錯又笨，我根本不需要任何替我寫信的秘書。即使我需要，也不會請你，因為你甚至連瑞典文也寫不好，信里全是錯字。”
當(dāng)喬治·羅納看到這封信時，簡直氣得要發(fā)瘋了。
于是，喬治·羅納也寫了一封信，目的是想使那個人也大發(fā)脾氣。但接著他就停了下來，對自己說：
“等一等，我怎么知道這個人說的是不是對的?我修過瑞典文，可是并不是我家鄉(xiāng)的語言，也許，我的確犯了很多我并不知道的錯誤。如果這樣的話，那么我想得到一份工作，就必須再努力學(xué)習(xí)。這個人可是幫了我一個大忙，雖然他本意并非如此。他用這種難聽的話來表達(dá)他的意見，并不表示我就不虧欠他，所以，應(yīng)該寫封信給他，在信上感謝他一番。”
于是，喬治·羅納撕掉了他剛剛寫好的那封罵人的信。另外寫了一封信：
“你這樣不嫌麻煩地寫信給我，實在是太好了，尤其是你并不需要一個替你寫信的秘書。對于我把貴公司的業(yè)務(wù)弄錯的事，我覺得非常抱歉。我之所以寫信給你，是因為我向別人打聽過，他們說你是一個非常了不起的人物。我并不知道我的信上有很多文法上的錯誤。我覺得很羞愧，也很難過。我現(xiàn)在打算更努力地學(xué)習(xí)瑞典文，以改正我的錯誤。謝謝你幫助我走上改進(jìn)之路。”
不到三天，喬治·羅納就收到那個人的回信。他請羅納面談，羅納去了，而且他得到了一份相當(dāng)不錯的工作。
【分析】
所以，不要怨恨別人，即使他曾使你難堪。既然他能使你難堪，就證明你存在著缺點;如果你沒有缺點，他怎么會讓你難堪?他不過是用另外一種方式指出你的缺點而已，所以你要原諒他。當(dāng)你遇到他人施予的恩惠時，當(dāng)然要報答他，但也要講究分寸、講究方法，這樣你的工作才能順利地進(jìn)行。
在一個公司里，下屬與上司的“沖突”，難免要發(fā)生。如果輕描淡寫地用強(qiáng)制力來處理，這就走向了另一個極端。意味著這種“沖突”本身有多么大的“危險”，對員工來說，是被辭退或者轉(zhuǎn)崗的可能。這是下屬不愿意看到的。上司的草率表現(xiàn)為有三：
首先是寬容不夠。海納百川，所以成其大。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的靠的就是容納精神，讓更多的智慧能夠碰撞出來，這樣才能成就領(lǐng)導(dǎo)的大智慧。項羽個人能力強(qiáng)于劉邦，但是放到一個團(tuán)隊里，劉邦就優(yōu)勢凸現(xiàn)，就是能團(tuán)隊一批將領(lǐng)。最困難的時候大家都逃跑，還有蕭何幫他追韓信呢。
其次是說服能力欠佳。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威不是強(qiáng)制性的附屬物，而是通過溝通與交流來實現(xiàn)的。一個將軍，如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來越多，這意味著他的失職。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，如果不說服屬下去執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者難免第一責(zé)任。確實是下屬的錯，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。一榮俱榮，一損俱損。這樣可以形成一個關(guān)系緊密的團(tuán)隊。
第三是做事與做人應(yīng)當(dāng)別論。沖突本身容易演變?yōu)槿伺c人之間的沖突。這是上司的直覺，如果不能理智地放在一個工作的環(huán)境下來處理。做事的矛盾就順理成章地成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人，毫無道理。當(dāng)你的下屬當(dāng)著眾人的面，頂撞你或是與你發(fā)生爭執(zhí)、挑戰(zhàn)你的權(quán)威，讓你的顏面掃地時，你是不是會在以后的工作中找個機(jī)會報復(fù)他、狠狠地整治他?而當(dāng)你在最窘迫、最尷尬之時，有人勇敢地站了出來，他替你打了圓場，給了你一個可下的臺階。于是，你是否又想著在以后，一定要找個機(jī)會來報答他，感謝他?
其實，如果你真的有這種想法也并不奇怪，更不是什么錯誤。因為，憎恨自己的“敵人”，報答自己的恩人，是大部分人的普遍心理。但是，你是否想到過：為什么不原諒仇人同時又感激恩人呢?
【案例二】
中國兵器工業(yè)集團(tuán)某勘察設(shè)計院組織設(shè)計與薪酬績效咨詢
【案例背景】
該院創(chuàng)建于1952年，是中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司下屬以軍工工程咨詢設(shè)計和建筑工程咨詢設(shè)計為主的大型綜合性甲級工程設(shè)計研究院，近年來，綜合實力一直位居全國勘察設(shè)計行業(yè)百強(qiáng)之列，現(xiàn)有職工1000余人。
該院作為國家級大院，在為國家做出巨大貢獻(xiàn)的同時，長期國有企事業(yè)單位體制下積累的諸如人員結(jié)構(gòu)不合理、歷史和社會負(fù)擔(dān)沉重、技術(shù)人員流失、人員觀念落后、內(nèi)部管理模式和分配制度不合理等矛盾和問題也日益突出，嚴(yán)重阻礙了該院的進(jìn)一步發(fā)展。尤其是本次改制涉及整個院的主業(yè)和輔業(yè)，需要統(tǒng)籌系統(tǒng)規(guī)劃并設(shè)計合理的改制方案，從而切實推動相關(guān)工作有效開展。
【咨詢內(nèi)容】
1、 改制重組咨詢
1) 改制規(guī)劃
2) 輔業(yè)改制方案
3) 主業(yè)改制方案
2、 組織設(shè)計優(yōu)化咨詢
1) 組織診斷
2) 組織設(shè)計
3) 組織模式建議
3、 薪酬體系優(yōu)化咨詢
1) 薪酬體系設(shè)計
2) 福利管理制度
【解決方案】
針對客戶的上述問題，在該院被上級集團(tuán)定位成為集團(tuán)輔業(yè)，需要按859號文進(jìn)行整體改制的大背景下，天強(qiáng)項目組重點從以下方面幫助客戶解決問題：
第一，立足于提升該院市場競爭能力，實現(xiàn)長期持續(xù)發(fā)展的角度，從體制、機(jī)制和觀念三個層面對該院經(jīng)營管理現(xiàn)狀進(jìn)行全面診斷分析，明確制約企業(yè)發(fā)展的核心問題所在，找到問題相互之間的因果關(guān)系，在此基礎(chǔ)上提出了以體制改革促進(jìn)內(nèi)部機(jī)制和觀念轉(zhuǎn)變的基本觀點，強(qiáng)化改制的必要性和緊迫性，從而統(tǒng)一內(nèi)部思想。
第二，在方案形成過程中，投入大量精力進(jìn)行從上級單位、院高層到基層職工代表各個層面的溝通和宣傳，為相關(guān)各方就改制最終方案達(dá)成共識打下堅實基礎(chǔ)。
第三，從為改制后企業(yè)搭建新的機(jī)制平臺角度出發(fā)，重點就改制后院的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、薪酬體系進(jìn)行了專項設(shè)計。
【實施效果】
目前改制重組框架方案已在已取得上級集團(tuán)認(rèn)可，相關(guān)工作得到客戶方的認(rèn)可和肯定。
【案例三】
福建省某電力多經(jīng)集團(tuán)人力資源咨詢
【案例背景】
福建省某電力多經(jīng)企業(yè)集團(tuán)包含20多家分子公司，既有民營化的企業(yè)集團(tuán)也有集體性質(zhì)多經(jīng)企業(yè)，從事的業(yè)務(wù)也十分廣泛，涉及水利發(fā)電，電力工程、電力設(shè)計、電力物資、工程監(jiān)理、廣告、證券、物業(yè)、高科技等。年產(chǎn)值達(dá)到10億多元，員工總數(shù)達(dá)到5000多人。多經(jīng)企業(yè)在薪酬管理上的關(guān)鍵問題一方面是員工身份的復(fù)雜化導(dǎo)致薪酬管理的復(fù)雜化，另一方面薪酬水平的等級標(biāo)準(zhǔn)存在差距，再者由于行業(yè)的多樣性，各子公司無論是規(guī)模，還是員工的結(jié)構(gòu)、層次，還是盈利水平，子公司的發(fā)展階段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指標(biāo)的確定與薪酬考核的難度，每年在對子公司考核的問題上不公平現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響了公司的持續(xù)發(fā)展力與核心競爭能力。為了解決上述問題，需要建立一套科學(xué)、合理、公平且操作簡便的人力資源激勵方案。
【咨詢內(nèi)容】
1) 公司分類及考核對象分類
2) 崗位評估及《崗位說明書》
3) 薪酬模式選擇
4) 薪酬指標(biāo)體系設(shè)定及測算
5) 薪酬管理辦法
【解決方案】
在內(nèi)外部調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合該多經(jīng)企業(yè)集團(tuán)復(fù)雜的行業(yè)構(gòu)成、人員組成與外部行業(yè)狀況，設(shè)計了該年薪方案。具體內(nèi)容包括：
第一，針對各子公司的行業(yè)情況，設(shè)計了即與其他子公司具有可比性的考核指標(biāo)，又具有個性化的考核指標(biāo)，并且對各考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行了合理規(guī)劃;
第二，設(shè)計了自循環(huán)式的年薪考核指標(biāo)基數(shù)的確定模式，使各子公司經(jīng)營者在任期內(nèi)能夠充分規(guī)劃自己的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營模式，避免了追求短期目標(biāo)的局限性，使長期經(jīng)營目標(biāo)與短期目標(biāo)有效的結(jié)合;
第三，提出了多經(jīng)集團(tuán)下屬投資管理類集團(tuán)與投資型公司的年薪考核辦法，并且與他們的下屬子公司經(jīng)營者的年薪辦法進(jìn)行了科學(xué)的統(tǒng)一;
第四，提出了相對特殊企業(yè)的非年薪制管理辦法，充分考慮了年薪制與非年薪制企業(yè)經(jīng)營者之間的風(fēng)險差別與貢獻(xiàn)差別。
【實施效果】
目前該方案已正式實施，受到客戶的高度好評，正被福建省電力系統(tǒng)作為成功經(jīng)驗向全省推廣。
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