財務(wù)管理咨詢企業(yè)內(nèi)部風險控制要點

時間：2024-07-29 06:09:55 管理咨詢師我要投稿

財務(wù)管理咨詢對企業(yè)內(nèi)部風險控制要點推薦度：
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　　內(nèi)部風險控制管理是企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營目標，保證資產(chǎn)安全，有效防范各種舞弊活動，將風險降低至合理范圍而制定的各項政策與程序。那么，下面是小編為大家整理的財務(wù)管理咨詢企業(yè)內(nèi)部風險控制要點，歡迎大家參考學習。

財務(wù)管理咨詢企業(yè)內(nèi)部風險控制要點

　　目前企業(yè)內(nèi)控方面存在的主要問題：

　　一、目前對企業(yè)內(nèi)部控制體系的認識上存在三種傾向

　　(1)集團企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整的時候，容易片面強調(diào)管控模式、組織結(jié)構(gòu)變革的重要性,忽視了控制體系和方式的跟進和強化;

　　(2)習慣于滿足傳統(tǒng)的、或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營管理方式，而面對新經(jīng)濟形式挑戰(zhàn)，準備不足，難以接受大的、根本性改變;

　　(3)內(nèi)控管理是企業(yè)財務(wù)部門的事，而事實是，在沒有其他職能部門密切配合的情況下，財務(wù)部門無法建立，并組織實施企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系。

　　二、公司法人治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會職能沒有充分發(fā)揮

　　董事長兼總經(jīng)理，董事會成員兼任經(jīng)營班子成員或部門負責人現(xiàn)象嚴重，造成董事會與經(jīng)營班子之間權(quán)責不清，相互無制衡。有的董事長大權(quán)獨攬一竿子插到底，集控制、執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)于一身，幾乎無所不管，其結(jié)果導致：

　　(1)企業(yè)經(jīng)營決策、重要人事安排隨意性大，制度朝令夕改;

　　(2)授權(quán)管理不清晰，裁判員與運動員混淆，企業(yè)中、高層管理人員無所適從;

　　(3)企業(yè)辦事程序經(jīng)常由一個人操縱，部門之間的正常協(xié)調(diào)、配合被打亂，必然帶來部門間職責不明確。

　　三、內(nèi)控制度方面存在問題

　　(1)文字描敘的較多，清晰的流程圖和配套表單較少，缺乏完善的流程保障

　　一套完整的制度應(yīng)包括文字性制度文件、工作流程圖和流程說明、相關(guān)憑證等三部分內(nèi)容。工作流程圖作為制度體系的重要組成部分，可以直觀、清晰地了解業(yè)務(wù)程序、涉及部門和人員、以及相關(guān)責任和配套制度。在流程圖的繪制過程中，能及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的風險點和不足，從而達到改進和控制的目的。

　　(2)救火式的較多，缺乏系統(tǒng)性和完整性

　　企業(yè)運營過程中某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就相應(yīng)地出臺一個制度來規(guī)范：如今天發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款多了，就制訂一個財務(wù)叫停制度;明天發(fā)現(xiàn)庫房管理有問題，就出一個發(fā)貨監(jiān)管規(guī)定等等;無論在內(nèi)容和形式上，都缺乏統(tǒng)一性、系統(tǒng)性和完整性，對可能發(fā)生的風險考慮不足。

　　(3)政出多門，相互矛盾

　　比如非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)管理，沒有嚴格施行統(tǒng)一的原則，總裁辦公室、信息管理部、運營管理部、投資項目部都有管理權(quán)，而申報、審批流程、使用控制及日常管理又都不一樣，存在重疊或矛盾現(xiàn)象，導致管理上失控。

　　(4)制度執(zhí)行不利，是目前企業(yè)存在較普遍的現(xiàn)象

　　其原因大致有三：①制度本身脫離實際情況，隨著企業(yè)形式的變化，制度沒有適時跟進、修改和完善，從而使制度失去可操作性;②缺乏保證制度執(zhí)行的機制，內(nèi)控制度執(zhí)行情況沒有嚴格地監(jiān)督、檢查，以及獎罰措施，使制度喪失了嚴肅性;③是企業(yè)核心領(lǐng)導人，特別是民營企業(yè)領(lǐng)導人，帶頭違反和破壞制度，或這種現(xiàn)象又得不到有效制約，使制度最終流于形式。

　　四、沒有統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，信息失真

　　在信息資源管理上，一方面沒有統(tǒng)一，比如銷售收入的指標從營銷、財務(wù)、統(tǒng)計等口徑報出的都不一樣;另一方面過分依賴業(yè)務(wù)員，使企業(yè)的資源掌握在個人手中，極易造成企業(yè)對業(yè)務(wù)失去控制。

　　五、審計監(jiān)督機制和職能不健全

　　目前很多企業(yè)都設(shè)立了審計部門，但是很多又隸屬于財務(wù)部負責人,在內(nèi)部控制的形式上就缺乏應(yīng)有的獨立性;另外,在內(nèi)審的職能上,很多企業(yè)還在重復審核會計賬目等外部會計事務(wù)所的工作,沒有真正發(fā)揮評價、監(jiān)督內(nèi)部風險控制體系的職能和作用。

　　音符

　　內(nèi)部控制方案解決的程序和步驟：

　　一、項目前期工作

　　(1)資料收集：企業(yè)戰(zhàn)略目標與計劃，行業(yè)發(fā)展及其狀況分析，財務(wù)及審計報告，財務(wù)分析，財務(wù)及內(nèi)控管理制度和有關(guān)文件等;

　　(2)內(nèi)部訪談：訪談目的在于了解企業(yè)財務(wù)管理體制及狀況，內(nèi)部控制應(yīng)解決的難點，目前存在的問題及困惑等訪談對象主要是企業(yè)總經(jīng)理與財務(wù)負責人，以及與財務(wù)關(guān)系密切的分管領(lǐng)導，部門負責人，同時了解他們對上述問題的看法和對財務(wù)咨詢的態(tài)度，以便在咨詢過程中爭取客戶的理解、支持與合作;

　　(3)問卷調(diào)查：以財政部頒布的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范為基礎(chǔ)，設(shè)計調(diào)查表，針對訪談過程中提出的問題，有針對性的對企業(yè)財務(wù)、統(tǒng)計、以及主管財務(wù)負責人進行問卷調(diào)查，以得出持有觀點的比例;

　　(4)計算分析：將收集來的信息資料進行加工處理，計算各種指標值，并最好與企業(yè)歷史最好水平、與同行業(yè)的水平相比較，發(fā)現(xiàn)異常情況和問題。

　　(5)鎖定目標：在上述工作的基礎(chǔ)上，進行財務(wù)戰(zhàn)略性及執(zhí)行分析，對關(guān)鍵問題所在做出判斷，確定財務(wù)管理咨詢目標。

　　二、財務(wù)管理診斷和匯報

　　首先，對企業(yè)風險控制管理存在的問題及其根源進行系統(tǒng)的剖析，并做出相應(yīng)的觀點和結(jié)論;在關(guān)鍵性問題結(jié)論前，應(yīng)與客戶方的核心領(lǐng)導進行充分溝通，以達到共同關(guān)注，充分認識企業(yè)風險的嚴重性和緊迫性，警鐘鳴示的目的。

　　三、對原業(yè)務(wù)流程進行梳理和再造，建立標準的業(yè)務(wù)流程

　　只有建立了規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，才能基于集團的業(yè)務(wù)流程進行制度化建設(shè)。首先在風險診斷的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)的特點，將基本業(yè)務(wù)流程進行描敘，并全面、細致、深入地分析其中存在的問題，最后形成總的管理流程。一般可能出現(xiàn)的問題有：

　　(1)重復性勞動過多，相關(guān)環(huán)節(jié)多余，影響了工作效率;

　　(2)數(shù)據(jù)缺乏共享，各部門與單位間出現(xiàn)信息孤島;

　　(3)缺乏監(jiān)控環(huán)節(jié)，易造成決策失誤;

　　(4)部門與部門之間流程缺乏銜接;

　　(5)信息轉(zhuǎn)遞的時效性差、成本高。

　　四、建立、健全規(guī)范的財務(wù)管理制度

　　(1)集團財務(wù)內(nèi)部控制總則;

　　(2)統(tǒng)一的會計核算和財務(wù)分析制度，包括明確財務(wù)分析的范圍、內(nèi)容和方法，以及分析例會等規(guī)定;

　　(3)財務(wù)人員管理辦法，包括財務(wù)招聘、任免、績效考核、培訓，財務(wù)崗位職責，以及委派負責人的管理等;

　　(4)全面預(yù)算管理制度，明確預(yù)算目標、內(nèi)容、和考核方法，繪制出預(yù)算報表

　　(5)資金管理辦法，包括貨幣資金、籌融資、擔保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的控制，以及運營資金調(diào)劑、資金成本、風險分析等;

　　(6)資產(chǎn)管理辦法，包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)的管理;