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管理咨詢師《案例分析》考前練習卷
下面是YJBYS小編為考生整理的管理咨詢師《案例分析》考前練習卷，供大家參考學習，預�？忌鷤淇汲晒Α�
【案例一】
我有一個夢想
馬丁.路德.金
我有一個夢想。
有一天，我們的國民拿出人類平等的真理，實現(xiàn)這信條的真正意義。
我有一個夢想。
有一天我們再熟悉不過的密西西比州——此時的她掙扎在道德敗壞和不義、惡人和壓迫的痛苦中——有一天她會變成自由和正義的綠洲。
我有夢想。
我有一個夢想。
我的子女，還有我們可愛的子女有一天他們會彼此不分膚色，相互尊重人格。我夢想著這一天的到來。
我有一個夢想。
有一天還殘留著黑人種族歧視的阿拉巴馬州，我們尊敬的主教士親口說出要廢止種族歧視，我確信這一天的到來。
我有一個夢想。
我夢想有一天我們可愛的黑人孩子和白人孩子一起手拉著手，像兄弟姐妹一樣玩耍。
我有一個夢想。
【思考問題】
1.目標和愿景有什么區(qū)別?為什么要將目標轉化為愿景?
2.馬丁?路德是如何將他的目標轉化為愿景的?
【參考答案】
1.目標和愿景有什么區(qū)別?為什么要將目標轉化為愿景?
目標是對未來結果的一個抽象表達，而愿景則是對未來結果的形象表達。
愿景比目標有著更強的影響力。通過復雜的大樣本抽樣統(tǒng)計分析得出的權威結論遠沒有一個生動的故事更令人信服。
2.馬丁?路德是如何將他的目標轉化為愿景的?
目標：廢除種族歧視。
愿景：黑人孩子和白人孩子一起手拉著手，像兄弟姐妹一樣玩耍等。
轉化方式：具體情景的描述，不斷地重復，并將這些深深扎根在美國人所崇尚的愛、美國精神(美國獨立宣言和憲法中提到的人生而平等、自由等精神)之中，引起人們強烈共鳴。
【案例二】
A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快，每年利潤增長率達到l5%左右，是當?shù)刎斦闹饕е�，年上繳稅收占全市財政收入的l/4。
公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，時值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體。王總到任后，集中精力拓展重點煙葉基地建設和“兩煙”業(yè)務。經(jīng)過兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認可。
但是，隨著業(yè)務和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務權限集中到市公司。
按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財務結算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，分別對縣、區(qū)公司進行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營業(yè)務。在A公司被確定為經(jīng)營主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營業(yè)務的職責和權限分別收歸到了這5個職能中心。
如烤煙技術推廣中心，不僅負責卷煙和烤煙技術的研發(fā)，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術的推廣;卷煙營銷中心，不僅負責全市煙草市場的管理和拓展，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心，不僅負責編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃，組織協(xié)調生產(chǎn)，還負責全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責是按生產(chǎn)計劃保質、保量組織完成生產(chǎn)任務。
雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內部的組織結構、崗位設置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什么，員工也沒有清晰的認識，更沒有部門經(jīng)理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責任心受到影響。
在績效考核方面，無論是對部門領導還是對員工，其考核內容均為德、能、勤、績等4個方面�？己藰藴识ㄐ缘亩�、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。
在用工制度方面，公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總人數(shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大，工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應如何改進績效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結合材料，說明職務分析的主要內容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對A公司重新講行崗位價值評估應考慮哪些因素?
【參考答案】
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
(1)公司人力資源管理與管理體制變革、組織結構調整不匹配。
(2)人力資源開發(fā)中心沒有發(fā)揮應有的作用。
(3)公司缺乏科學的職務分析和崗位評價。
(4)公司績效考核，考核指標過于定性化，難于操作。
(5)考核結果不能有效發(fā)揮績效考核的作用。
(6)薪酬與崗位價值、績效考核脫節(jié)，身份決定薪酬，同工不同酬。
(7)公司缺乏必要的崗位職責與技能培訓。
解析：根據(jù)材料3—6自然段的描述，可以總結出上述A公司人力資源工作存在的問題。
2.A公司應如何改進績效考核制度，更好發(fā)揮員工積極性?
(1)提高人們對績效考核工作的認識。
(2)進行職務分析和崗位價值評估。
(3)在完善現(xiàn)有定性指標的同時，設置并強化定量指標，使考核指標更具有實操性。
(4)轉換人力資源開發(fā)中心角色，強化其在績效考核管理中的指導、監(jiān)督和檢查作用。
(5)將績效考核結果與薪酬獎勵、職務升遷以及能力開發(fā)緊密結合起來。
(6)做好績效評價與反饋工作。
解析：針對績效考核中存在的問題，分別制定相應的改良措施。
3.結合材料，說明職務分析的主要內容及在人力資源管理中的重要性。
(1)職務分析的主要內容包括：職務標準分析和任職條件分析。
(2)重要性：是企業(yè)制定人力資源需求計劃，進行人才預測的重要前提;為企業(yè)招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎;是企業(yè)崗位評價的重要依據(jù);是企業(yè)開展員工培訓和能力開發(fā)的重要依據(jù);為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù);為企業(yè)建立較為公平、合理的薪酬制度奠定基礎。
解析：職務分析是對企業(yè)中各崗位的職務標準和任職條件的分析描述過程。職務標準分析是根據(jù)企業(yè)的目標和工作內容，以及部門的目標和工作內容，確定每個崗位的目標責任和工作內容。任職條件分析是根據(jù)職務標準，分析任職者必須具備的條件。
4.如果對A公司重新進行崗位價值評估。應考慮哪些因素?
(1)崗位責任因素。重點考慮崗位責任大小，所負的領導責任、對內外協(xié)調的責任，對決策和工作結果的直接責任以及人力資源管理責任和法律責任等。
(2)知識技能因素。主要分析崗位任職者必備的專業(yè)知識、工作經(jīng)驗和專業(yè)技能等，包括語言與文字表達能力、社交能力、管理技能和專業(yè)工具的使用能力等。
(3)崗位性質因素。主要考慮崗位對企業(yè)的直接貢獻，工作復雜性、特殊性、勞動強度、工作地點穩(wěn)定性及對創(chuàng)造性的要求。
(4)工作環(huán)境因素。主要包括崗位環(huán)境的舒適性、危險性、時間特征及有無職業(yè)病等方面。
解析：崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。
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