管理咨詢師案例分析考前練習卷
為了幫助考生們更順利地通過考試，下面是YJBYS小編為大家搜索整理的關于管理咨詢師案例分析考前的預測卷，歡迎參考學習，希望對大家有所幫助!
【案例一】
A公司1995年成立，是一家專業(yè)生產油漆涂料的股份制企業(yè)。經過十多年的發(fā)展，A公司已經建立了較完善的產品研發(fā)和市場營銷體系。目前產品有六大系列，共400多個品種，主要用于建筑物內外墻、木器家具、金屬等表面涂飾，包括底漆、面漆、罩光漆等。產品的主要原料是成膜聚合物、溶劑、助劑和顏色填料等。不同顏色、不同用途品種的產品由不同種類的原料、按不同的比例和一定的配方構成。每一種原料又分為不同的子系列原料，公司生產用的全部原材料總計有近1000種。
2007年6月某一天，高總經理針對今年上半年不能按時交貨，引起很多客戶的抱怨，甚至取消訂貨合同，如不及時解決，將嚴重影響今年銷售目標的完成的問題，組織銷售部、生產部、供應部、財務部、技術部、質量部、企劃部等部門的經理緊急召開生產經營分析會議。
會上，高總經理說：據(jù)銷售部反映，由于我們未能及時交貨，一家重要客戶取消了訂單，這種事情在最近3個月已經發(fā)生了多次，問題很嚴重，已影響到公司的信譽。今天的會議，希望各部門系統(tǒng)地查找問題，認真分析原因，針對性地提出解決方案。
銷售部經理說：取消訂單的重要客戶是一家大型的建材裝飾公司，每年訂貨總需求量約為2500噸。去年年初開始與他們聯(lián)系，自今年3月份，該客戶分4次、少量地從我公司訂貨，考察我公司的產品質量、交貨周期和售后服務情況。經過我們的努力，3周前該客戶終于與我公司簽訂了l5個品種、共300噸的大訂單，意味著與我公司開始深層次的合作。因為不能按時交貨，該客戶已從我們的競爭對手處訂貨了。
生產部經理說：3周前銷售部就將該合同轉到我們部門，我們及時安排了生產計劃。因缺少的兩種主要原料遲遲不能到貨，而無法進行生產。這種問題的原因，一是原料庫存品種不全、存貨數(shù)量不足、進貨不及時，使排定的生產計劃不能生產，打亂了整個生產計劃;二是市場預測不準確，緊急訂貨品種多、數(shù)量大，經常使我們無法正常安排生產計劃，經常加班加點，生產秩序常常被打亂。
銷售部經理說：我們可以通過提高生產批量、增加產品庫存來解決這一問題。提高生產批量，一方面可以減少更換產品的時間，提高產量;另一方面如果庫存充足，銷售部門還可以“以產促銷”，多賣15%產品。
財務部經理說：這種方法絕對不可以!目前公司的原料、半成品和成品庫存已經很大了，占用了大量的資金，公司現(xiàn)金流量已經非常緊張。
技術部經理：如果采用提高生產批量、增加庫存的方法，必須注意產品的有效期問題。因為我們的產品和有些原料的有效期一般是兩年，有些是一年，最短的6個月，如果加大庫存，需要防止出現(xiàn)過期產品和原料的報廢。
生產部經理說：我們的產品品種有400多種，一方面產品的訂貨周期短，產品的有效存儲期短;另一方面公司的現(xiàn)金流量又比較緊張，綜合考慮只能采取現(xiàn)在的少批量、高頻率的生產方式。做到這一點，希望各個部門積極配合。
供應部經理說：我們的工作也很被動，技術部根據(jù)產品要求我們緊急提供某些原料，生產部沒有考慮采購周期的問題，有時緊急供應是不可能的。加上公司資金緊張，不付款，某些原料的供應商不供貨。相反，有些原料訂貨后，又很長時間用不完，積壓在倉庫中。
銷售部經理說：現(xiàn)在客戶要求越來越苛刻，訂貨周期越來越短，交貨數(shù)量和交貨期要求越來越嚴，對產品質量要求越來越高，而且對售后服務越來越重視，這些給營銷工作帶來巨大的挑戰(zhàn)。會議參加者紛紛反映情況、發(fā)表意見，討論非常熱烈……最后，高總經理說：會議開得很好，大家反映了很多的問題，有些問題已經到了不盡快解決會嚴重制約我公司持續(xù)發(fā)展的地步。會后，企劃部針對各部門反映的情況，進行系統(tǒng)地分析，并擬定出解決方案，下周一召開專題會議進行討論。
問題：
1.根據(jù)上述提供的資料和信息，分析和判斷A公司經營生產系統(tǒng)存在的主要問題?
2.銷售部經理提出的提高生產批量和增加庫存的方法是否可行?為什么?
3.針對A公司存在的主要問題，提出改善建議?
【參考答案】
1.根據(jù)上述提供的資料和信息，分析和判斷A公司經營生產系統(tǒng)存在的主要問題?
(1)公司基礎管理工作薄弱，主要表現(xiàn)在銷售部門、供應部門和生產系統(tǒng)沒有建立科學、系統(tǒng)的期量標準，如：銷售部門沒有建立各產品的訂貨周期標準，供應部門沒有建立各原材料采購周期標準，生產系統(tǒng)沒有建立各產品的生產周期標準。
(2)公司生產計劃管理J：作薄弱，主要表現(xiàn)在生產計劃編制思路與生產類別、生產能力的分析不匹配，特別是瓶頸資源的生產能力分析不到位，銷售計劃與生產計劃及物資供應計劃的嚴重脫節(jié)。在編制計劃時，銷售計劃、生產計劃和供應計劃沒有進行綜合平衡，造成信息不對稱，各項工作不銜接。
(3)銷售部缺少對市場的調查、分析與預測，缺少對重點客戶經營情況、生產情況和需求情況進行跟蹤調查、分析與預測，客戶關系管理工作不科學、不系統(tǒng)。信息反饋不及時、不系統(tǒng)，不能給生產計劃提供準確的依據(jù)，一方面造成公司盲目生產，另一方面因訂貨周期短，導致生產秩序混亂，供貨不及時。
(4)供應部的原料采購存在嚴重問題，沒有建立起合理的庫存和采購供應系統(tǒng)，缺少對原料的分類管理，導致要么需要的原料不能夠及時采購供應，要么是一次采購量過大，庫存過多。
(5)沒有建立公司完善的內部管控制度，沒有做到定期或不定期對公司內部的各項管理工作進行分析、研究和整改。問題嚴重了，才引起重視和改進。公司企劃部門沒有發(fā)揮職能作用。
解析：本題考查生產運營管理咨詢內容。主要問題是生產計劃體系、生產現(xiàn)場管理基礎工作、生產管理信息系統(tǒng)和供應鏈管理薄弱。
2.銷售部經理提出的提高生產批量和增加庫存的方案是否可行?為什么?
銷售部經理提出的方案不可行。
原因主要有以下幾點：
(1)A公司的產品種類繁多，不可能對每一種產品都擴大批量生產，如此下去，全年生產計劃根本不可能完成。
(2)如果一味增加庫存，將占用大量資金，進一步造成公司現(xiàn)金緊張。
(3)公司的產品存在有效期問題，庫存過多會造成某些產品銷售不出去而過期報廢，給公司帶來財務上的損失。
(4)公司產品已經出現(xiàn)的不合理的高庫存，銷售部提出的庫存充足就可以多賣出15%產品缺少可行性分析，具有許多不確定性和盲目性。
解析：本題考查生產運營管理生產計劃咨詢內容。銷售部經理提出的方案不可行的理由是依據(jù)生產類型的不同而需要采用不同的生產方式。一般多品種、小批量生產不設庫存。
3.針對A公司現(xiàn)存的問題。提出改善建議?
(1)加強基礎管理工作，科學系統(tǒng)地建立包括銷售、生產、物資采購、物資供應、物資保管、信息化等系統(tǒng)的各項期量標準。建立技術、工藝、質量等標準和工藝規(guī)程等。
(2)加強公司生產計劃管理工作，根據(jù)自身的生產能力建立起以經營銷售為主線的年度綜合經營預算計劃和季度、月度經營生產計劃體系。制定科學、系統(tǒng)的生產計劃編制工作流程，明確各種計劃編制的內容和責任主體，不斷提高各種生產類型計劃編制的準確性、系統(tǒng)性、全面性和計劃實現(xiàn)率。
(3)加強建立生產管理反應靈敏、快速的信息網絡系統(tǒng)。建立客戶關系管理體系，加強重要客戶的管理，建立穩(wěn)定的銷售渠道和銷售網絡體系。
(4)加強物資供應與保管工作，對原料進行ABC分類管理，對需要量大的、占用資金較多的原料實行重點管理。對每種原料制定出合理的采購計劃和庫存標準，按照采購周期進行正常采購，合理儲備，保證各種物料供應，節(jié)約和合理占用資金。
(5)根據(jù)公司產品品種多(400余個)和原材料多(1000余種)及儲備周期、訂貨周期較短的生產特點，盡快建立一套完善的信息化管理系統(tǒng)，使銷售、技術、供應、生產、財務、形成信息化管理。
解析：本題考查生產運營管理咨詢的內容與方法。
【案例二】
A公司是國內重型汽車行業(yè)的骨干企業(yè)，屬于國家大型企業(yè)。公司始建于1968年，經過將近40年的發(fā)展，目前具有完整的產品設計、生產制造、檢測調試和監(jiān)測系統(tǒng)，產品覆蓋軍用越野車、重型載貨車、客車專用地盤和高檔客車三大類、15個系列、150多個品種。
一、A公司現(xiàn)行的生產方式
A公司現(xiàn)行的生產管理方式源于上世紀80年代機械工業(yè)部所制定的傳統(tǒng)模式，經歷了改革開放和市場經濟的洗禮后，有一定的變化，現(xiàn)在是計劃與市場相結合的方式。公司現(xiàn)行的生產方式是由其生產任務決定。公司現(xiàn)在的生產任務分為軍品和民品兩類產品，軍品嚴格按計劃生產，即上一年底制定出下一年的年生產任務，下一年按計劃生產，每年的計劃通常數(shù)量變化不大，變化部分也就是軍品品種或數(shù)量的極小變動;民品分為按計劃生產和按訂單生產兩類。民品的計劃主要依靠計劃員按經驗憑直覺進行協(xié)調，制定出各月的生產任務并投入生產。所謂的直覺指根據(jù)前一個月的銷售狀況而估算的一個趨勢值。民品的訂單則是指面向市場的部分，這一部分指銷售公司與客戶簽訂的合同或談成意向后下達的生產任務。
二、A公司目前面臨的現(xiàn)狀
1.生產情況
A公司現(xiàn)行的生產方式下，生產任務相對均衡，當沒有銷售指標時，車間繼續(xù)進行生產以減輕生產任務集中時的壓力，這時車間以生產一定生產數(shù)量的各類成品車和大量的半成品車(即二類車)為生產任務，這樣不會產生生產任務時松時緊，加班作業(yè)和休假輪換的情況。此時就造成了庫存的增加、資金的占用。公司的成品車，包括Z-類車(即半成品車)的生產裝配完成后，買方在訂車合同中往往對某些外購件，比如生產廠家、出廠批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。這常常使得已入庫的成品或半成品返回總裝、線拆卸后重裝，這樣不但會使得工序增加，成本提高，而且也常常會因一些破壞性的拆除或磕碰而產生一些不必要的損失。
2.庫存情況
A公司的零件庫存按外購件和自產件分類存放，外購件指由協(xié)作廠、合廠采購來的零部件，它存放于配套庫。在A公司，自產零件種類較多，但多為一些小件、通用件和技術難度不大的零件。絕大多數(shù)的大件均來自協(xié)作廠。采購件與自產件的比例大概為7：3。
配套庫的分類按A、B、C分類進行，所謂A、B、C法，也就是零件的資金占用量大小法，公司零件分類如下：
A.甲類件(重要大件) 單價≥1000元
B.乙類件(次要中件) 100元≤單價<1000元
C.丙類件(小件) 單價<100元
2007年一季度各種類別的品種數(shù)量和資金占用量
另外，在2006年的年終報表中，公司的工業(yè)總產值為96267萬元，銷售收入為97639萬元，資金總額為l68773萬元，庫存資金占用23268萬元，凈利潤1455萬元。其中庫存包括產成品車、半成品車、零配件庫存等存貨。
3.供應商情況
公司的協(xié)作廠和合作廠主要分布在全國各地，東北、華東、華南、西南均已涉及。個別的合作廠分布在公司的周圍較近的區(qū)域。根據(jù)統(tǒng)計，在公司的總裝線上，有60%為外購件，在內裝線有75%以上零件為外購件，僅總裝線上14種大型配件的協(xié)作廠就是從這各個地區(qū)協(xié)作廠采購而得。
4.質量情況
對公司2007年1—4月份延誤生產問題出現(xiàn)的頻率高低和輕重統(tǒng)計如下：A類件共缺少10種84件;8類件共缺少14種176件;C類件共產生質量問題31件/次;裝配線出現(xiàn)問題2次。
這些問題的出現(xiàn)，常常導致公司每月都有一定數(shù)量的車未能按計劃下線和入庫，延誤公司產品的交貨時間。
問題：
1.按照接受任務的方式和企業(yè)組織生產的特點分析A公司的生產方式屬于什么類型?
2.分析A公司目前面臨的主要問題?
3.從A公司的庫存情況看，企業(yè)的庫存量過大一般會帶來哪些問題?
4.針對A公司所面臨的實際問題，提出適合A公司特點的改善建議。
【參考答案】
1.按照接受任務的方式和企業(yè)組織生產的特點分析A公司的生產方式屬于什么類型?
從案例中的信息來看，A公司所生產的產品主要有兩類，一類為軍品、一類為民品。按照接受任務的方式和企業(yè)組織生產的特點，軍品嚴格按照計劃進行生產，每年的計劃通常數(shù)量變化不大，因此軍品的生產方式為存貨型生產;而民品分為按計劃生產和按訂生產兩類。按計劃生產與軍品生產幾乎區(qū)別不大，屬于存貨型生產;按訂單生產主要是面向市場，根據(jù)客戶的訂貨需求進行生產，屬于訂貨型生產，因此民品的生產方式為存貨型生產和訂貨型生產并行。
解析：本題考查生產計劃咨詢的生產類型的內容。按接受生產任務的方式和企業(yè)生產的特點劃分生產方式。
2.根據(jù)案例中所提供的信息，分析A公司目前面臨的主要問題和對公司發(fā)展的影響。
(1)生產的盲目性比較大，生產成本比較高。A公司現(xiàn)行的生產方式，顯然是存貨型生產占據(jù)主要地位。當沒有銷售指標時，車間繼續(xù)進行生產雖然減輕了生產任務集中時的壓力，但是同時也帶來了客戶提出特殊要求時，產品已經生產完畢入庫，又不得不重新返回總裝線拆卸后進行重裝，不但增加了工作量，而且提高了生產成本。另外，A公司在做計劃和下達生產任務時，往往是根據(jù)上一月的銷售狀況決定的下一月生產任務。這樣，市場的不確定性給生產和銷售也帶來了更大的預測失誤。計劃的盲目性導致了生產的盲目性，同時也產生了一方面是一種車庫存太大，而另一種車庫存不足的失控現(xiàn)象。
這種盲目性也抑制了A公司的發(fā)展。
(2)庫存問題嚴重，占用大量資金。從公司2006年財務報表中分析，公司的工業(yè)總產值為96267萬元，銷售收入為97639萬元，資金總額為l68773萬元，庫存資金占用23268萬元，凈利潤l455萬元�？梢杂嬎愕贸龉編齑尜Y金占工業(yè)總產值的24.17%，占銷售收人的23.83%，占公司資金總額的l3.78%，是公司利潤的將近l6倍。大量的庫存不僅占用了公司大部分的流動資金，而且嚴重制約了A公司的發(fā)展。
(3)協(xié)作廠和合作廠過于分散，阻礙了公司的發(fā)展。從A公司的協(xié)作廠和合作廠的分布來看，大部分分布在距離公司較遠的全國各地。在公司的總裝線上，有60%為外購件，在內裝線有75%以上零件為外購件，僅總裝線上14種大型配件的協(xié)作廠就是從這各個地區(qū)協(xié)作廠采購而得就是明顯的例子。這種現(xiàn)象導致了公司運輸費用或成本增加，同時，由于信息傳遞和零件采購不便，也妨礙了小批量、多品種進料，客觀上增加了零件庫存，使得公司周轉資金匱乏，在很大程度上限制了企業(yè)的發(fā)展。
(4)產品的質量問題影響公司的交貨。從公司的問題和質量情況統(tǒng)計可以看出，在生產裝配過程中存在問題最嚴重的是缺A類零件，出現(xiàn)質量問題最多的是c類零件。缺件和配件本身的質量問題都會給公司的生產帶來潛在的質量問題，也會影響公司的生產計劃完成和交貨時間。
解析：本題考查生產運營管理概述的內容。
3.從A公司的庫存情況看，企業(yè)的庫存量過大一般會帶來哪些問題?
(1)過量的庫存積壓，會占用企業(yè)大量的資金，影響企業(yè)的資金周轉。
(2)如果企業(yè)的庫存時間過長，積壓品常常會因為企業(yè)技術的提高或設備的更新而淘汰，給企業(yè)帶來資金上的損失。
(3)庫存的長期積壓會因某些產品的生銹、變質而使某些產品報廢，給企業(yè)造成大量浪費和損失。
(4)庫存量大，會加重企業(yè)存貨的管理和維護等工作，也會耗費企業(yè)大量的資金。
解析：本題考查生產運營管理咨詢調研分析內容。企業(yè)庫存量過多會造成資金周轉、產品成本、產品質量問題。
4針對A公司所面臨的實際問題。提出適合A公司特點的改善建議。
(1)減少生產的盲目性，降低生產成本。A公司生產盲目性的根源在于公司的生產計劃制定存在一定的盲目性，不是以市場為中心，而是以自我為中心。因此，必須改變A公司的生產計劃制定思路和程序，把公司的生產方式由推動式生產變?yōu)槔瓌邮缴a，以市場需求為中心，以總裝和銷售為龍頭，實施生產組織和控制。這樣既可以減少計劃的盲目性，也可以減少因客戶提出要求后重新拆卸和重裝帶來的損失，降低生產成本。
(2)降低庫存，節(jié)約資金和減少資金占用。A公司可以結合生產計劃的制定和執(zhí)行，結合客戶需求的實際情況，采用小批量、多品種的生產方式，及時滿足客戶的需求，如果客戶暫時沒有需求，就只進行少量生產甚至是停止生產，盡量減少庫存積壓，為公司節(jié)約資金和減少資金占用。
(3)對協(xié)作廠進行重新選擇，改善與協(xié)作廠的物流關系�？梢钥紤]就近選擇合作廠、協(xié)作廠，特別是對A類零件的協(xié)作廠、對C類零件的協(xié)作廠可以允許稍遠一點。這樣，企業(yè)公司就可以把生產計劃提前一到兩天通知主要協(xié)作廠，減少整批采購量，近距離及時運輸，減少運輸成本和管理成本。
(4)加強質量管理，縮短交貨期。公司應該加強產品的質量管理，尤其是屬于公司自產件的C類產品的質量管理，提高零配件和整車產品的質量，縮短交貨期，一方面可以提高公司的信譽;另一方面可以減少庫存，節(jié)約資金成本。
解析：本題考查生產運營管理咨詢的總體思路內容。針對主要原因提出改善方案。
【案例三】
我國某著名家電產品生產企業(yè)—A公司開發(fā)了很多款式新穎功能齊備的空調產品，基本上屬于國內生產銷售，尚未在境外投資建廠;在國內市場上十分暢銷，市場占有率不斷提高，已在國內空調行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場上還處于領先地位。但國內空調市場競爭異常激烈，該公司準備將空調產品打入國際市場，尋求國外發(fā)展的空間。前幾年我國空調行業(yè)開發(fā)的商用空調其核心技術還要依賴進口，現(xiàn)在A公司進行自主開發(fā)已掌握了商用空調的核心技術。目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風管式等6大系列100多種產品，僅變頻中央空調就擁有10項達到國際領先水平的專利技術，它同時擁有混合渦旋變頻技術，室內機獨特的壓力傳感器控制技術，實現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風管式系列采用了世界上先進的可自由彎曲的管道送風，出風口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負荷及房間的調溫均衡，實現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點，具有世界上先進的“三維螺旋風葉”式風扇，代表了嵌入式空調發(fā)展的新趨勢，具有靜音運轉、循環(huán)風量強勁功能，人體在這種空調環(huán)境中倍感舒適溫馨。這些商用空調機具有同國際著名空調生產廠家相競爭的實力。該公司現(xiàn)在發(fā)愁的問題是如何打通進入國際市場的渠道，尤其是開辟進入空調需求量較大的歐洲市場的通道。
假如你是某咨詢公司的咨詢人員，進入A公司進行調查后，請你回答以下問題：
1、A公司目前存在什么咨詢課題?
2、目前A公司處于何種市場地位?
3、結合A公司現(xiàn)狀，請?zhí)岢鼍唧w可行的改善方案。
【參考答案】
1、A公司目前存在的咨詢課題是關于空調產品的國際化經營課題。
目前A公司的空調產品基本上是立足于國內生產，尚未在境外投資建廠，所以該公司需要具體咨詢的是空調產品的出口問題，即國內生產國外銷售問題，如何打通國際營銷渠道，把產品銷售到國際市場上去，因此，更具體的咨詢課題是國際市場營銷渠道的選擇問題。
2、在國內市場上處于市場領先者，在國際市場上處于市場挑戰(zhàn)者。
3、具體改善方案：
(1)積極參加各種國際博覽會、交易會，與外商洽談，爭取外商訂貨，借此進入國際市場。
(2)有計劃地組織參加在美國、德國、新加坡等發(fā)達國家以及其他發(fā)展中國家舉辦的國際博覽會、交易會，使本公司產品在博覽會、交易會上亮相，以贏得東道國顧客和客商的好感，爭取他們訂貨，簽訂合同。同時利用在這些國家舉辦的博覽會、交易會，公開招聘國際代理商。通過這些國際代理商或經銷商，打入東道國及其周邊國家和地區(qū)的市場。
(3)成立商品出口公司，組建國際營銷隊伍，直接開拓國際市場。
(4)加強國際市場營銷服務工作。
(5)加強國際化經營人才的培訓工作，提高國際化經營人才的素質和能力。
(6)建設國際化信息管理網絡系統(tǒng)，廣泛收集、整理國際市場信息、科技信息、政策信息等，為開展國際化經營，為進行戰(zhàn)略決策提供科學依據(jù)。
(7)開展電子商務，接受客戶的網上訂貨
【案例四】放虎不一定歸山
《魏書侯淵傳》載，北魏大都督侯淵，率領七百騎兵，疾奔襲擊擁兵數(shù)萬的葛榮部將韓樓。他孤軍深入敵方腹地，帶著一股銳氣，在距韓樓大本營一百多里地之處，將韓樓的一支五千余人的部隊一下子就打垮了，還抓了許多俘虜。侯淵沒有將俘虜當“包袱”背，而是將他們放了，還把繳獲的馬上口糧等東西都發(fā)還給他們。侯淵的部將都勸他不要放虎歸山，以免增加敵人的實力。侯淵向身邊的將士們解釋道：“我軍僅有七百騎，兵力十分單薄，敵眾我寡，無論如何不能和對方拼實力、拼消耗。我將俘虜放歸，用的是離間計，使韓樓對他們疑心，舉棋不定，這樣我軍便能趁機攻克敵城�！睂⑹總兟犃诉@番話，才恍然大悟。
侯淵估計那批釋放的俘虜快回到韓樓占領的薊城了，便率領騎兵連夜跟進，拂曉前就去攻城。韓樓接納曾被俘過的這批部下時，就有些不放心，當侯淵緊接著就來攻城時，便懷疑這些放回來的士兵是給侯淵當內應的。他由疑而懼，由懼而逃，棄城而去沒多遠，就被侯淵的騎兵部隊追上去活捉了。
問題：通過這個案例，你對作為團隊領路人有什么心得?
【參考答案】
作為一個團隊的領路人，有時候為了取得競爭的勝利還真的需要一些謀略。在自己處于不利地位的時候，采用瓦解對方士氣，破壞對手團結確實是一招妙棋。而作為一個在市場上領先的企業(yè)來說，眾多的競爭對手都對你虎視眈眈，特別是作為一個企業(yè)的管理者，人家可能正對你進行深入的剖析呢，研究你的愛好，然后有針對性地采取一些策略，如果不小心防范，可能就會有和韓樓一樣的遭遇了�！爸褐耍賾�(zhàn)不殆”，認清對手固然重要，有時候真正地分析了解自己卻更為要緊。為了能擬定目標和方針，一個管理者必須對公司內部作業(yè)情況以及外在市場環(huán)境相當了解才行。
【案例五】
日、美鋼鐵業(yè)的競爭
日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產量由1950年的 500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動生產率聞名于世，隨著日本鋼鐵產業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。不過直到60年代中期，美國仍領先于日本。當時，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時平均產鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動生產率為每萬人小時產鋼9噸，而美國只有8噸。
鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2.5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競爭能力勝過美國，日產鋼鐵源源不斷地出口到美國，對美國鋼鐵企業(yè)產生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業(yè)的壓力下美國政府不得不出面控制對日本鋼鐵的進口。
日本鋼鐵企業(yè)的競爭優(yōu)勢源自何處?有人從以下方面進行了分析：
一是低工資優(yōu)勢。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對于美國的低工資優(yōu)勢，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認識到并利用這一優(yōu)勢，注意擴大生產規(guī)模降低成本，提高了產品在世界市場上的競爭能力。
二是在全球范圍選擇進口廉價原材料。日本雖是資源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機之前，原材料價格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進口優(yōu)質而價廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫。
以上兩個原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢?
70年代以來，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢實際已經丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動時間的工資費用提高了8倍，而同時期美國僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價勞動力為武器而取得競爭優(yōu)勢的日本鋼鐵企業(yè)，原來的“武器”越來越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長，只要有可以降低成本的機會，日本企業(yè)從來不放過。舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過 5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數(shù)量也不多。
1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10%。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了 12個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當時均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產量的5%。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產的粗鋼，占日本全年粗鋼總產量的75%以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個途徑是盡可能地采用先進技術。如在生產工藝技術方面采用了純氧頂吹技術、連續(xù)澆鑄技術，在管理方面則廣泛地應用計算機提高工作效率，這兩方面的技術都帶來了大量的成本節(jié)約。
合理的生產布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢的又一源泉。日本考慮到原料進口和產品出口的特點，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內，以降低運輸成本。例如，日本鋼管公司建設的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。
石油危機之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術結構，用煤炭代替石油并與采用新技術實現(xiàn)企業(yè)的技術改造相結合，從1974年到1980年，日本國內所有鋼鐵企業(yè)，全部實現(xiàn)用煤炭代替石油。日本企業(yè)為此花費了大量投資，但同時卻建成了占全國生產能力80%的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國家都低。
日本的鋼鐵企業(yè)在順應環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競爭能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經濟結構的變化，加上興起的發(fā)展中國家也擁有先進的技術和廉價勞動力的優(yōu)勢，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴峻的挑戰(zhàn)。為對此作出反應，日本的川崎制鐵公司、于 1986年6月設立了“川崎技術研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對象。川崎公司時常利用進習、研修方式改變干部的觀點，強化其應變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應對之策”。
根據(jù)上述情況，請回答下列問題：
1、從1950年到1980年30年間，日本的鋼產量：
a.提高了30倍
b.增長了29倍
c.翻了30番
d.以每年1倍的速度在增長
2、日本在50年代至70年代建成的12個鋼鐵廠的生產能力普遍比美國新建的鋼鐵廠大，說明日本鋼鐵業(yè)在追求：
a.降低鋼鐵生產的機會成本
b.降低鋼鐵生產的運輸成本
c.鋼鐵生產的規(guī)模經濟
d.鋼鐵生產的技術進步
3、以下哪種資源條件對日本鋼鐵業(yè)的發(fā)展約束最大：
a.自然資源
b.勞動力資源
c.資本資源
d.企業(yè)家才能
4、鋼鐵行業(yè)屬于何種類型產業(yè)：
a.勞動密集型
b.資本密集型
c.知識密集型
d.高新技術型
5、80年代初以前，日本鋼鐵業(yè)的競爭戰(zhàn)略屬于：
a.低價格戰(zhàn)略
b.差異化戰(zhàn)略
c.海外市場集中化戰(zhàn)略
d.新事業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略
6、全球性鋼鐵需求開始下降，說明世界鋼鐵業(yè)處于壽命周期的哪一階段：
a.成長期
b.成熟期
c.衰退期
d.投入期
【參考答案】1.b 2.c 3.a 4.b 5.a 6.b
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