核心競爭力是什么？
核心競爭力是指能夠為企業(yè)帶來比較競爭優(yōu)勢的資源，以及資源的配置與整合方式。隨著企業(yè)資源的變化以及配置與整合效率的提高，企業(yè)的核心競爭力也會隨之發(fā)生變化。下面小編就和大家介紹一下什么是核心競爭力，謝謝您的閱讀。
一、概念來源
在美國學者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和美國學者哈默爾(G.Hamel)看來，核心競爭力首先應該有助于公司進入不同的市場，它應成為公司擴大經(jīng)營的能力基礎。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務的顧客價值貢獻巨大，它的貢獻在于實現(xiàn)顧客最為關注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應該是難以被競爭對手所復制和模仿的。
核心競爭力是一個企業(yè)(人才，國家或者參與競爭的個體)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。
核心競爭力，又稱“核心(競爭)能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，指的是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。
核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結果�，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關鍵資源或關鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。
二、發(fā)展特征
為企業(yè)提供了一個進入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑(延展性);為顧客帶來較大的最終用戶價值(有用性)。公司是否有出色的業(yè)績或者就長遠來說穩(wěn)定的優(yōu)勢，最終還要由企業(yè)的上帝——顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產(chǎn)品具有顧客認可的實用價值;不易被競爭對手模仿(獨特性)。
一般來說，企業(yè)的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成分所占的比重越大，企業(yè)便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢;疊加性。即兩項或多項核心能力一經(jīng)疊加，可能會派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項核心能力的簡單相加，這類似于經(jīng)濟學中的范圍經(jīng)濟和物理學中的共振所體現(xiàn)出來的性質。
企業(yè)的核心業(yè)務是指能夠為企業(yè)帶來最大效益的、企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢的業(yè)務。在確定企業(yè)的核心業(yè)務之前，請先問自己幾個問題：
1.企業(yè)是如何成長的?
2.有沒有核心業(yè)務?
3.過去的核心業(yè)績是什么?
4.今天的核心業(yè)務是什么?
5.明天的核心業(yè)務是什么?
中國的許多企業(yè)都陷入了這樣一個誤區(qū)，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以今天做飲食，明天出售水泥，后天又經(jīng)營房地產(chǎn)，結果企業(yè)沒有核心業(yè)務，經(jīng)不起市場風險。
核心競爭力，又叫“核心(競爭)能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，“核心競爭力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識�！�
企業(yè)在構建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最后必須凝聚在一個點上。構建一個企業(yè)的核心競爭力可以從八個方面考慮：
1.規(guī)范化管理
企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎競爭力的管理，在前面講過，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。
2.資源競爭分析
通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。
3.競爭對手分析
對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態(tài)。
4.市場競爭分析
對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準，就會給企業(yè)帶來很大的危機。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經(jīng)紅火一時，最后卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯誤，當時王安認為在未來的三五年內(nèi)國際電腦市場會以小型機和中型機為基礎，而不是家庭PC機，然而事實恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現(xiàn)了錯誤，公司的戰(zhàn)略也隨之出現(xiàn)偏差，而競爭對手卻把握住了時機，所以王安電腦公司被擠出了市場。
5.無差異競爭
所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰(zhàn)。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭方法，可是事實上，世界一些有實力、有基礎的大企業(yè)都輕易不用這一方法。
6.差異化競爭
差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。如海爾，海爾集團的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業(yè)大打價格戰(zhàn)的時候，海爾卻強調服務。有一個老太太購買了海爾空調，送貨的人利用送貨的時機把空調給偷走了，本來空調已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負責，海爾不需承擔責任，但是海爾主動賠償老太太一部空調，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運運動”，即客戶購買海爾的產(chǎn)品，海爾主動送貨。海爾的電視、冰箱、空調等產(chǎn)品品質可能都算不上最頂級，但是它的服務創(chuàng)新意識、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點。
7.標桿競爭
所謂標桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。比如美國某公司當年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，于是該公司就派人去日本公司學習，回來后對此總結：該公司一共有147個地方做得不如對方，于是公司把這147個點分為若干部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷售等，在每個大模塊中又設置標桿，一個標桿超越后，再設一個新的標桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。
8.人力資源競爭
人力資源的競爭直接關系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。好利來公司在大規(guī)模的擴展過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。為此好利來制定了一個明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內(nèi)無法模仿的，企業(yè)長久擁有的，使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的可持性競爭優(yōu)勢。
三、操作過程
核心競爭力是競爭力中一組最為核心和關鍵的因素，而競爭力又由資源和能力構成。因此，對于企業(yè)核心競爭力的研究，越來越注重對公司資源和能力的分析。企業(yè)核心競爭力辨識可以首先從企業(yè)的資源和能力入手，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭力，然后再確定哪些競爭力能夠構成核心競爭力。具體操作可分為三個步驟。
1.資源和能力分析。建立企業(yè)核心競爭力分析指標體系，測度企業(yè)內(nèi)外部資源和技術能力及支撐能力指標的表現(xiàn)。
2.競爭力分析。比較該企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的表現(xiàn)，找出相對于其他企業(yè)的優(yōu)勢資源和能力，從中界定出該企業(yè)的競爭力組合。
3.核心競爭力分析。對競爭力組合因素，逐一檢驗是否符合核心競爭力的特征，即是否符合企業(yè)的發(fā)展和競爭戰(zhàn)略，與企業(yè)的目標和長遠規(guī)劃相一致?是否具有價值，能夠提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，降低成本，對最終產(chǎn)品中的顧客利益有突出貢獻?是否具有獨特性，獨具特色和個性，有助于企業(yè)進行差異化經(jīng)營?是否難于模仿，難以被其他企業(yè)學習?是否不可替代，難以被競爭對手所替代?是否能提供進入市場的潛能，衍生出一系列的產(chǎn)品和服務滿足市場需求，有利于擴大經(jīng)營范圍?
四、核心要素
一是準確的職業(yè)定位，二是綜合能力與資源，三是超強的執(zhí)行力。綜合這三大要素打造的核心競爭力，目的就是增強個人的競爭優(yōu)勢，讓別人無法取代，成就職業(yè)生涯發(fā)展。一旦具備了強大的核心競爭力，當面對職場裁員風險和各種職業(yè)危機時，你就擁有了主動選擇或“擇良木而棲”的資本，而你的職業(yè)生涯也不會因為職業(yè)機會的改變而發(fā)生重大生存危機。
什么才是企業(yè)的核心競爭力
所謂核心競爭力，是公司協(xié)調不同產(chǎn)品的能力，以及把多種技術整合在一起的能力。公司的真正優(yōu)勢，就在于管理層能夠把整個公司的技術和生產(chǎn)能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務應對不斷變化的機遇。
日本卡西歐公司在1980年代表現(xiàn)突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產(chǎn)出比名片還小的微型收音機，卡西歐將其在微型化、微處理器設計、材料科學和超薄精密封裝等方面的技術專長融為一體，并確保技術專家、工程師和市場營銷人員在客戶需求和技術可行性方面達成共識，從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機和數(shù)字手表。
我們可以將多元化公司想象成一棵樹：樹干和幾個大樹枝是核心產(chǎn)品，較纖細的樹枝是業(yè)務單元，樹葉、花與果實則是最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系，就是公司的核心競爭力。
積極關注核心競爭力，可以讓公司創(chuàng)造出獨特的整合系統(tǒng)，用以增強不同產(chǎn)品和技術能力之間的協(xié)同性——這種系統(tǒng)優(yōu)勢是競爭對手無法模仿的。
確定核心競爭力
首先，你需要明確公司的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖決定了公司存在的意義和目標市場。如曾經(jīng)在半導體、通信、計算機和個人電子產(chǎn)品都取得了優(yōu)秀業(yè)績的NEC，其戰(zhàn)略意圖為“將計算機與通信技術融合在一起加以利用”。
確定了戰(zhàn)略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。
你需要問自己：
如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務上保持多長時間的領先地位？
如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會？
這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎？
這一核心能力可以為客戶提供多方面的價值嗎？
打造核心競爭力
一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個方面入手：
首先是投入所需的技術�；ㄆ旒瘓F曾采用了一套先進的運營系統(tǒng)，使它能夠全天24小時參與全世界市場的交易，由此擊敗了其他競爭對手。
其次，在各個業(yè)務單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務發(fā)展上超過對手。例如3M和本田公司基于核心能力開發(fā)出了種類繁多的產(chǎn)品，為自己贏得了全球領先的品牌地位和客戶忠誠度。
最后，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術，以此打造自己的核心競爭力。
發(fā)展核心產(chǎn)品
公司確定的核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，被稱為核心產(chǎn)品，即可以體現(xiàn)核心競爭力的一個或多個實物產(chǎn)品。
核心產(chǎn)品，可以說是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發(fā)動機就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設計和研發(fā)能力之間的關鍵紐帶，它推動了公司最終的大規(guī)模生產(chǎn)。
分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。
制定戰(zhàn)略架構
對于多元化公司來說，如果其信息系統(tǒng)、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰(zhàn)略制定流程等，都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時間放在制定公司的戰(zhàn)略架構上。
戰(zhàn)略架構必須具有活力，并創(chuàng)造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護和以長遠眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰(zhàn)略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問題都取決于戰(zhàn)略結構應該如何設計。對每個公司而言，答案是不同的。
讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應該圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競爭力來進行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務的源泉，應構成公司的戰(zhàn)略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專注于市場的業(yè)務單元等多個層面構成的組織時，才能適應競爭。
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