核心競爭力是什么？

　　核心競爭力是指能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來比較競爭優(yōu)勢的資源，以及資源的配置與整合方式。隨著企業(yè)資源的變化以及配置與整合效率的提高，企業(yè)的核心競爭力也會(huì)隨之發(fā)生變化。下面小編就和大家介紹一下什么是核心競爭力，謝謝您的閱讀。

　　一、概念來源

　　在美國學(xué)者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和美國學(xué)者哈默爾(G.Hamel)看來，核心競爭力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場，它應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。其次，核心競爭力對創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實(shí)現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司的核心競爭力應(yīng)該是難以被競爭對手所復(fù)制和模仿的。

　　核心競爭力是一個(gè)企業(yè)(人才，國家或者參與競爭的個(gè)體)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。

　　核心競爭力，又稱“核心(競爭)能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，指的是組織具備的應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。

　　核心競爭力是企業(yè)競爭力中那些最基本的能使整個(gè)企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，是將技能資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果�，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)以知識(shí)、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時(shí)期內(nèi)保持現(xiàn)實(shí)或潛在競爭優(yōu)勢的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。

　　二、發(fā)展特征

　　為企業(yè)提供了一個(gè)進(jìn)入多種產(chǎn)品市場的潛在途徑(延展性);為顧客帶來較大的最終用戶價(jià)值(有用性)。公司是否有出色的業(yè)績或者就長遠(yuǎn)來說穩(wěn)定的優(yōu)勢，最終還要由企業(yè)的上帝——顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產(chǎn)品具有顧客認(rèn)可的實(shí)用價(jià)值;不易被競爭對手模仿(獨(dú)特性)。

　　一般來說，企業(yè)的核心競爭力具有對競爭對手而言越高的進(jìn)入壁壘，核心競爭力結(jié)構(gòu)中的智能化成分所占的比重越大，企業(yè)便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優(yōu)勢;疊加性。即兩項(xiàng)或多項(xiàng)核心能力一經(jīng)疊加，可能會(huì)派生出一種新的核心能力，而且這種新的核心能力往往不止是原來幾項(xiàng)核心能力的簡單相加，這類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的范圍經(jīng)濟(jì)和物理學(xué)中的共振所體現(xiàn)出來的性質(zhì)。

　　企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是指能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來最大效益的、企業(yè)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。在確定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之前，請先問自己幾個(gè)問題：

　　1.企業(yè)是如何成長的?

　　2.有沒有核心業(yè)務(wù)?

　　3.過去的核心業(yè)績是什么?

　　4.今天的核心業(yè)務(wù)是什么?

　　5.明天的核心業(yè)務(wù)是什么?

　　中國的許多企業(yè)都陷入了這樣一個(gè)誤區(qū)，就是看到什么產(chǎn)品獲利高就從事這種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以今天做飲食，明天出售水泥，后天又經(jīng)營房地產(chǎn)，結(jié)果企業(yè)沒有核心業(yè)務(wù)，經(jīng)不起市場風(fēng)險(xiǎn)。

　　核心競爭力，又叫“核心(競爭)能力”、“核心競爭優(yōu)勢”，根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，“核心競爭力是指組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)�！�

　　企業(yè)在構(gòu)建核心競爭力的時(shí)候，要從八個(gè)方面考慮，但是最后必須凝聚在一個(gè)點(diǎn)上。構(gòu)建一個(gè)企業(yè)的核心競爭力可以從八個(gè)方面考慮：

　　1.規(guī)范化管理

　　企業(yè)的規(guī)范化管理也是基礎(chǔ)競爭力的管理，在前面講過，很多企業(yè)都有“兩低一高”的現(xiàn)象，基礎(chǔ)管理差、管理的混亂使得企業(yè)的成本居高不下。

　　2.資源競爭分析

　　通過資源競爭分析，明確企業(yè)有哪些有價(jià)值的資源可以用于構(gòu)建核心競爭力，如果有，具體應(yīng)該怎樣運(yùn)用。

　　3.競爭對手分析

　　對競爭對手的分析能夠讓企業(yè)知道自己的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)平時(shí)要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時(shí)掌握對手的動(dòng)態(tài)。

　　4.市場競爭分析

　　對市場的理解直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策，如果對市場把握不準(zhǔn)，就會(huì)給企業(yè)帶來很大的危機(jī)。如20世紀(jì)50年代，王安電腦公司曾經(jīng)紅火一時(shí)，最后卻倒閉了，其中一個(gè)主要原因就是當(dāng)年的王安對市場的評估出現(xiàn)了戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤，當(dāng)時(shí)王安認(rèn)為在未來的三五年內(nèi)國際電腦市場會(huì)以小型機(jī)和中型機(jī)為基礎(chǔ)，而不是家庭PC機(jī)，然而事實(shí)恰恰相反，家庭電腦成為了電腦市場的主流。由于對市場的理解出現(xiàn)了錯(cuò)誤，公司的戰(zhàn)略也隨之出現(xiàn)偏差，而競爭對手卻把握住了時(shí)機(jī)，所以王安電腦公司被擠出了市場。

　　5.無差異競爭

　　所謂的無差異競爭是指企業(yè)在其他方面都不重視，只強(qiáng)調(diào)一項(xiàng)，那就是價(jià)格，也就是打價(jià)格戰(zhàn)。中國的很多企業(yè)都經(jīng)常使用這種競爭方法，可是事實(shí)上，世界一些有實(shí)力、有基礎(chǔ)的大企業(yè)都輕易不用這一方法。

　　6.差異化競爭

　　差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業(yè)不依靠價(jià)格戰(zhàn)，而是另辟途徑，出奇招取勝。如海爾，海爾集團(tuán)的成功主要是靠差異化競爭，在其他企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，海爾卻強(qiáng)調(diào)服務(wù)。有一個(gè)老太太購買了海爾空調(diào)，送貨的人利用送貨的時(shí)機(jī)把空調(diào)給偷走了，本來空調(diào)已售出，按照中國的慣例，貨物出門，概不負(fù)責(zé)，海爾不需承擔(dān)責(zé)任，但是海爾主動(dòng)賠償老太太一部空調(diào)，專門派人送去，并由此引發(fā)了“無搬運(yùn)運(yùn)動(dòng)”，即客戶購買海爾的產(chǎn)品，海爾主動(dòng)送貨。海爾的電視、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品品質(zhì)可能都算不上最頂級，但是它的服務(wù)創(chuàng)新意識(shí)、差異化精神是最好的，客戶購買海爾的產(chǎn)品正是看重這一點(diǎn)。

　　7.標(biāo)桿競爭

　　所謂標(biāo)桿競爭就是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時(shí)候設(shè)立標(biāo)桿，每次跳過一個(gè)標(biāo)桿，再設(shè)新的標(biāo)桿，這樣督促自己不斷進(jìn)步。比如美國某公司當(dāng)年不如它的主要競爭對手—日本的一家公司，于是該公司就派人去日本公司學(xué)習(xí)，回來后對此總結(jié)：該公司一共有147個(gè)地方做得不如對方，于是公司把這147個(gè)點(diǎn)分為若干部分，包括研發(fā)、生產(chǎn)、品控、銷售等，在每個(gè)大模塊中又設(shè)置標(biāo)桿，一個(gè)標(biāo)桿超越后，再設(shè)一個(gè)新的標(biāo)桿。用這種方法該公司在兩年之后就超越了它的競爭對手，這家公司就是惠普。

　　8.人力資源競爭

　　人力資源的競爭直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力，尤其是在21世紀(jì)，人才最重要，企業(yè)必須重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才。好利來公司在大規(guī)模的擴(kuò)展過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過管理混亂的現(xiàn)象。為此好利來制定了一個(gè)明確的戰(zhàn)略，那就是首先培養(yǎng)人才，主要培養(yǎng)兩種人才：店長和做餅師傅。通過人力資源的競爭，好利來2004年在全國擁有了600家分店。一言以蔽之，核心競爭力是對手短期內(nèi)無法模仿的，企業(yè)長久擁有的，使企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的可持性競爭優(yōu)勢。

　　三、操作過程

　　核心競爭力是競爭力中一組最為核心和關(guān)鍵的因素，而競爭力又由資源和能力構(gòu)成。因此，對于企業(yè)核心競爭力的研究，越來越注重對公司資源和能力的分析。企業(yè)核心競爭力辨識(shí)可以首先從企業(yè)的資源和能力入手，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭力，然后再確定哪些競爭力能夠構(gòu)成核心競爭力。具體操作可分為三個(gè)步驟。

　　1.資源和能力分析。建立企業(yè)核心競爭力分析指標(biāo)體系，測度企業(yè)內(nèi)外部資源和技術(shù)能力及支撐能力指標(biāo)的表現(xiàn)。

　　2.競爭力分析。比較該企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的表現(xiàn)，找出相對于其他企業(yè)的優(yōu)勢資源和能力，從中界定出該企業(yè)的競爭力組合。

　　3.核心競爭力分析。對競爭力組合因素，逐一檢驗(yàn)是否符合核心競爭力的特征，即是否符合企業(yè)的發(fā)展和競爭戰(zhàn)略，與企業(yè)的目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃相一致?是否具有價(jià)值，能夠提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，降低成本，對最終產(chǎn)品中的顧客利益有突出貢獻(xiàn)?是否具有獨(dú)特性，獨(dú)具特色和個(gè)性，有助于企業(yè)進(jìn)行差異化經(jīng)營?是否難于模仿，難以被其他企業(yè)學(xué)習(xí)?是否不可替代，難以被競爭對手所替代?是否能提供進(jìn)入市場的潛能，衍生出一系列的產(chǎn)品和服務(wù)滿足市場需求，有利于擴(kuò)大經(jīng)營范圍?

　　四、核心要素

　　一是準(zhǔn)確的職業(yè)定位，二是綜合能力與資源，三是超強(qiáng)的執(zhí)行力。綜合這三大要素打造的核心競爭力，目的就是增強(qiáng)個(gè)人的競爭優(yōu)勢，讓別人無法取代，成就職業(yè)生涯發(fā)展。一旦具備了強(qiáng)大的核心競爭力，當(dāng)面對職場裁員風(fēng)險(xiǎn)和各種職業(yè)危機(jī)時(shí)，你就擁有了主動(dòng)選擇或“擇良木而棲”的資本，而你的職業(yè)生涯也不會(huì)因?yàn)槁殬I(yè)機(jī)會(huì)的改變而發(fā)生重大生存危機(jī)。

　　什么才是企業(yè)的核心競爭力

　　所謂核心競爭力，是公司協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品的能力，以及把多種技術(shù)整合在一起的能力。公司的真正優(yōu)勢，就在于管理層能夠把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)能力整合到核心競爭力中，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)對不斷變化的機(jī)遇。

　　日本卡西歐公司在1980年代表現(xiàn)突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產(chǎn)出比名片還小的微型收音機(jī)，卡西歐將其在微型化、微處理器設(shè)計(jì)、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專長融為一體，并確保技術(shù)專家、工程師和市場營銷人員在客戶需求和技術(shù)可行性方面達(dá)成共識(shí)，從而打造出微型名片式計(jì)算器、袖珍電視機(jī)和數(shù)字手表。

　　我們可以將多元化公司想象成一棵樹：樹干和幾個(gè)大樹枝是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花與果實(shí)則是最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的根系，就是公司的核心競爭力。

　　積極關(guān)注核心競爭力，可以讓公司創(chuàng)造出獨(dú)特的整合系統(tǒng)，用以增強(qiáng)不同產(chǎn)品和技術(shù)能力之間的協(xié)同性——這種系統(tǒng)優(yōu)勢是競爭對手無法模仿的。

　　確定核心競爭力

　　首先，你需要明確公司的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖決定了公司存在的意義和目標(biāo)市場。如曾經(jīng)在半導(dǎo)體、通信、計(jì)算機(jī)和個(gè)人電子產(chǎn)品都取得了優(yōu)秀業(yè)績的NEC，其戰(zhàn)略意圖為“將計(jì)算機(jī)與通信技術(shù)融合在一起加以利用”。

　　確定了戰(zhàn)略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。

　　你需要問自己：

　　如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務(wù)上保持多長時(shí)間的領(lǐng)先地位？

　　如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機(jī)會(huì)？

　　這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎？

　　這一核心能力可以為客戶提供多方面的價(jià)值嗎？

　　打造核心競爭力

　　一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個(gè)方面入手：

　　首先是投入所需的技術(shù)。花旗集團(tuán)曾采用了一套先進(jìn)的運(yùn)營系統(tǒng)，使它能夠全天24小時(shí)參與全世界市場的交易，由此擊敗了其他競爭對手。

　　其次，在各個(gè)業(yè)務(wù)單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務(wù)發(fā)展上超過對手。例如3M和本田公司基于核心能力開發(fā)出了種類繁多的產(chǎn)品，為自己贏得了全球領(lǐng)先的品牌地位和客戶忠誠度。

　　最后，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體技術(shù)，以此打造自己的核心競爭力。

　　發(fā)展核心產(chǎn)品

　　公司確定的核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，被稱為核心產(chǎn)品，即可以體現(xiàn)核心競爭力的一個(gè)或多個(gè)實(shí)物產(chǎn)品。

　　核心產(chǎn)品，可以說是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發(fā)動(dòng)機(jī)就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，它推動(dòng)了公司最終的大規(guī)模生產(chǎn)。

　　分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關(guān)重要，因?yàn)槿�球競爭在不同層面上遵循的�?guī)則不同。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個(gè)層面上成為贏家。

　　制定戰(zhàn)略架構(gòu)

　　對于多元化公司來說，如果其信息系統(tǒng)、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰(zhàn)略制定流程等，都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應(yīng)該把大量時(shí)間放在制定公司的戰(zhàn)略架構(gòu)上。

　　戰(zhàn)略架構(gòu)必須具有活力，并創(chuàng)造出良好的管理文化、團(tuán)隊(duì)合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護(hù)和以長遠(yuǎn)眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰(zhàn)略架構(gòu)才不容易被競爭對手模仿。當(dāng)然，所有這些問題都取決于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)。對每個(gè)公司而言，答案是不同的。

　　讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應(yīng)該圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競爭力來進(jìn)行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉，應(yīng)構(gòu)成公司的戰(zhàn)略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專注于市場的業(yè)務(wù)單元等多個(gè)層面構(gòu)成的組織時(shí)，才能適應(yīng)競爭。

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