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讓供應(yīng)鏈升級(jí)到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力
“簡(jiǎn)而言之，供應(yīng)鏈管理是對(duì)產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理。”羅羅三年成功的供應(yīng)鏈優(yōu)化是對(duì)這句話最好的實(shí)踐。
“40天引擎計(jì)劃”通過(guò)流程等手段從供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)入手研究如何降低成本和提高服務(wù)質(zhì)量，這也是為什么項(xiàng)目能夠起到如此明顯的優(yōu)化效果。
從案例上看，“40天引擎計(jì)劃”其實(shí)是做了三項(xiàng)流程優(yōu)化：第一，加強(qiáng)對(duì)各子流程整合，消除節(jié)點(diǎn)冗余，打通子流程之間的瓶頸，實(shí)現(xiàn)流程一體化雙向貫通;第二，在信息系統(tǒng)的協(xié)助下，基于一體化流程的建立，保證業(yè)務(wù)部門隨時(shí)、便捷地追蹤定位流程狀態(tài);第三，將“隨需而動(dòng)”的供應(yīng)鏈流程向“主動(dòng)協(xié)同”的流程體系過(guò)度，“整合工廠”的出現(xiàn)就是這種流程的顯性體現(xiàn)。
羅羅的供應(yīng)商優(yōu)化從表面看是為了防止供應(yīng)鏈過(guò)于繁雜，但其實(shí)質(zhì)是調(diào)整了其供應(yīng)鏈策略，細(xì)化了相關(guān)策略——按照品類進(jìn)行采購(gòu)策略重組。從案例中可以清晰地看到，在不同的部件上，羅羅超越傳統(tǒng)的采購(gòu)視野，分別采用了尋找與供應(yīng)商的共同利益采購(gòu)策略(與川崎重工的利益共享)，改變優(yōu)化需求性質(zhì)采購(gòu)策略(關(guān)注新興創(chuàng)新替代產(chǎn)品)，推動(dòng)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)和提升采購(gòu)策略(成發(fā)的供應(yīng)商的自我提升)，這些比單純的戰(zhàn)略采購(gòu)更加有效。
對(duì)于供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，狀態(tài)跟蹤反饋和異常狀態(tài)監(jiān)控預(yù)警是信息環(huán)節(jié)的2個(gè)重要控制點(diǎn)，羅羅的供應(yīng)鏈優(yōu)化也非常關(guān)注這兩點(diǎn)。手提實(shí)時(shí)跟蹤系統(tǒng)等工具的應(yīng)用實(shí)際是為了更好的對(duì)端到端過(guò)程的追蹤，全程、實(shí)時(shí)的監(jiān)控，對(duì)于異常狀態(tài)做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)與預(yù)警，向管理人員、訂單人員提供實(shí)時(shí)的管控信息。
應(yīng)該說(shuō)羅羅的供應(yīng)鏈已經(jīng)從關(guān)鍵業(yè)務(wù)支撐成功地“升級(jí)”到了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
此外，羅羅的“40天引擎計(jì)劃”供應(yīng)鏈優(yōu)化對(duì)想開展類此優(yōu)化的企業(yè)還有三點(diǎn)借鑒：
第一，供應(yīng)鏈優(yōu)化要由戰(zhàn)術(shù)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。很多企業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)化，往往最終會(huì)變成物流優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、采購(gòu)供應(yīng)商優(yōu)化、庫(kù)存優(yōu)化等術(shù)的層面，而羅羅案例的經(jīng)驗(yàn)顯示，需要有一個(gè)好的、清晰的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)鏈優(yōu)化進(jìn)行總領(lǐng)和控制。
第二，有耐心的周期。羅羅的供應(yīng)鏈優(yōu)化不是短時(shí)間的快刀手。在機(jī)會(huì)的識(shí)別與排序之后，是通過(guò)三年的連續(xù)實(shí)施優(yōu)化流程，得以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的利益。
第三，流程導(dǎo)向開展的方式。加強(qiáng)過(guò)程管理(標(biāo)準(zhǔn)和流程)、加強(qiáng)對(duì)預(yù)測(cè)型管理、以數(shù)據(jù)事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行改進(jìn)決策、核心在于流程改進(jìn)、嚴(yán)格按照策略點(diǎn)行動(dòng)、測(cè)定底線影響等項(xiàng)目開展方式都值得要進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化的企業(yè)借鑒。
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