HR成為業(yè)務(wù)部的伙伴的方法

　　首先談?wù)剺I(yè)務(wù)線HR，即所謂的HRBP（HumanResources Business Partner），有時又叫BP。

　　在有一定規(guī)模的公司里，HR的職能通常分為：HRBP和資源共享，后者包括招聘，培訓(xùn)，薪酬，員工關(guān)系，奢侈點兒的還有所謂的OD（OrganizationDevelopment），等等。

　　BP的定位和作用

　　BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服務(wù)的業(yè)務(wù)部門坐在一起，但是有三種可能的匯報關(guān)系：直接匯報給業(yè)務(wù)部門的負責人，直接匯報給HR負責人，或者是雙重匯報（50：50）。匯報給誰意味著誰來分配工作，設(shè)定績效目標并行使評估，管理BP的職業(yè)發(fā)展。所以，在某種意義上匯報關(guān)系決定著BP的態(tài)度和時間及重點的分配，即屁股決定大腦。直接匯報給業(yè)務(wù)部門會導(dǎo)致BP對總部HR或HR資源共享部門布置的事情不太積極，經(jīng)常會有脫節(jié)。在我工作過的一家公司里BP不直接匯報給總部HR，有一次總部招聘部門推行一個新的流程，這些BP就推諉，不行動。我召集5個BP開會詢問她們的意見，每個人的回答都一樣：“這個流程很好，很重要，但是……”每個人都提出了一個貌似有道理的拒絕理由，其實她們就是怕麻煩，因為她們的工作量可能會增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你們都認為這個流程又重要，又好，那么我們?yōu)槭裁床荒荞R上就做呢？你們提出的問題都很好，請你們找出方法或提出建議把它們解決吧�！痹摿鞒趟斓玫铰鋵�。從這個案例里，讀者可以看出直接匯報給業(yè)務(wù)部門的BP和總部的HR之間的微妙互動。一般來說，不管匯報給誰，典型的HRBP會唯業(yè)務(wù)部門負責人的馬首是瞻，當業(yè)務(wù)負責人的需求和HR的規(guī)則發(fā)生沖突的時候，他們會傾向于站在前者的角度說話。

　　HRBP的位置十分重要，它起著連接業(yè)務(wù)部門和HR后臺服務(wù)的橋梁作用。在一個運轉(zhuǎn)有序的HR結(jié)構(gòu)里，BP是HR工作的前端，應(yīng)該了解業(yè)務(wù)需求，并將這種需求轉(zhuǎn)換成HR的工作，并最終滿足業(yè)務(wù)部門的需求，而且一般的問題BP應(yīng)該能馬上解決，復(fù)雜的問題也知道如何利用總部HR的資源去解決。具體的工作包括但不限于：幫助業(yè)務(wù)負責人推動落實人才管理工作（識別，培養(yǎng)，使用，激勵），確保公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在業(yè)務(wù)部門的落實，更高級別的工作是提升業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源管理能力和進行高管輔導(dǎo)。衡量一個BP的工作可以用以下指標：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是否落實，人才梯隊是否健全，員工是否敬業(yè)，人員是否勝任，出現(xiàn)的與HR相關(guān)的問題是否能及時得到解決，最后還有客戶的滿意度和員工的滿意度。

　　BP的關(guān)注點

　　我個人覺得一個稱職的HRBP首先應(yīng)該弄明白誰是他的真正客戶以及他們的價值需求，HRBP至少應(yīng)該關(guān)注下列三類人：

　　1.所負責的業(yè)務(wù)部門的負責人：用一句俗話說，就是要把負責人搞定，而搞定的標準就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范疇的事，達到這個標準就意味著BP和負責人建立了信任。更高級的是部門在制定戰(zhàn)略目標時邀請BP參加，所有部門的重大決策也要求BP參與意見。但是，這種信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主動性并付出很大的努力。我曾經(jīng)有一個BP，工作很努力，但就是無法得到業(yè)務(wù)總經(jīng)理的認可。根據(jù)總經(jīng)理的反映，主要是工作缺少主動性，凡事都需要總經(jīng)理布置；布置的事又不能及時跟進，導(dǎo)致事情耽誤；和總經(jīng)理沒有經(jīng)常溝通。什么都不能作為發(fā)生上述失誤的理由，因為總經(jīng)理搞不定，說什么都沒用。最后我只能換人，盡管這個BP已經(jīng)有十多年的工作經(jīng)驗。

　　2.如果所負責的組織比較大，那么第二類需要關(guān)注的人群就是部門負責人的直接下屬經(jīng)理，要和他們建立良好的工作關(guān)系，了解他們的需求并滿足，因為大量的HR工作是需要他們來具體實施，沒有這些人的支持，很可能工作都不好落實。

　　3.部門的關(guān)鍵人才也必須是BP的聚焦點，因為人才管理應(yīng)該是BP的唯一最重要的工作，這里包括確認，培養(yǎng)，保留和激勵人才。BP必須對關(guān)鍵人才了如指掌，清楚他們的訴求，夢想，面臨的困難。部門負責人對人才也是最關(guān)注的，如果負責人問什么，BP都不知道，那這個BP就不要指望得到負責人的認可。為了檢驗BP對人才是否了解，在做人才盤點時，我要求BP來匯報而不是直線經(jīng)理做。

　　做個優(yōu)秀的BP

　　做一個好的BP實屬不易，因為他需要做到我上面所說的一切以及其它沒談到的東西；要做一個優(yōu)秀的BP就更是難上加難，因為他要持續(xù)超出客戶的期待，使其所負責的組織在人力資源的范疇內(nèi)不斷改善，他不僅要達到客戶的期待值，還需要創(chuàng)造期待值。

　　從我個人的角度看，一個好的BP至少應(yīng)該具備下列素質(zhì)：

　　1.悟性高：主要體現(xiàn)在別人一說就能明白，而且還能舉一反三，更高的悟性體現(xiàn)在能夠預(yù)見客戶的需求，簡單地說，就是客戶提到了A，而BP 能夠想到B，C，D……

　　2.學習能力強，不斷地學習新的知識，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能夠根據(jù)客戶的需求調(diào)整自己的行為。

　　3.掌握一定的業(yè)務(wù)知識，但是由于專業(yè)背景和時間限制，一個BP不可能對業(yè)務(wù)的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度為好呢？只要不影響自己落實HR的事情就好了。最重要的是要能夠從業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和需求中看到HR可以做貢獻的地方。

　　4.戰(zhàn)略思維：廣義說，每個BP都應(yīng)該具備這個，但是在實際中主要是用于較高級別的BP，比如說事業(yè)部級別的。其它級別的BP的工作主要是解決問題。

　　5.掌握一些方法和工具，因為BP最常見的工作不是制定戰(zhàn)略，而是解決問題，沒有方法和工具就很難有效地解決問題，即使解決了，也無法復(fù)制。

　　6.溝通能力強，善解人意，這個就不多說了，因為溝通是一個很大的題目。

　　其實，HRBP是一個很大的題目，我的體會肯定不夠全面，只期待能夠引起大家一些思考并提供一些參考，以后有機會再就某一個題目深入探討。

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