股權激勵熱潮的利與弊

　　股權激勵會熱，和中國老板特別是中小企業(yè)老板的現(xiàn)狀有關系。中國的企業(yè)老板其實是是一個龐大的迷失的群體，在企業(yè)經(jīng)營這條路上很難清晰的知道路該如何走，該何去何從，當他們迷茫的時候，就會向外界尋求方法和途徑。下面YJBYS小編為大家整理了關于股權激勵熱潮的利與弊的文章，希望對你有所幫助。

　　股權激勵為什么會熱

　　曾經(jīng)的成功學熱、國學熱、資本熱以及各種的培訓大師熱，都是迎合了中國老板的迷失和盲從。中國老板是一個非理性的群體，容易隨波逐流，什么都學，學什么又都沉不下心來;不知道自己真正缺什么，什么都想用，卻發(fā)現(xiàn)好像什么都不好用。就這樣學了很多，用了很多，卻并不能真正解決問題，此時的股權激勵如同黑暗中的一點星光給大家?guī)�來了希望，很自然的，股權激勵就熱起來了。如此來看，股權激勵實際上承載了太多的責任和使命。

　　股權激勵會熱，還與老板的某些心理有關系�，F(xiàn)代的中國人，往往因為受“假大空”的絕對化、標準化教育的影響而忽視人性的特點，所以很多老板總是寄希望于員工主動發(fā)揮人性中的優(yōu)點、自覺屏蔽人性中的弱點，并不重視規(guī)范化管理的建設，心存僥幸。當一個社會盛行拜物思想的時候，這種冀望就是空想，所以當企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，管理的不規(guī)范給企業(yè)帶來的混亂和傷害就越發(fā)凸顯出來，而把管理規(guī)范起來相對來說是很慢、很累的一個過程，特別是基礎管理的完善，需要花費大量的時間和精力，而且當大家習慣了一種相對混亂的管理環(huán)境的時候再去改變，難度是非常大的，但是改變又勢在必行，所以老板就想找一個簡便快捷的方法，把大家拴在一條船上，有福同享，有難同當。這樣一種走捷徑的心理，也是股權激勵會熱的一個原因。

　　股權激勵會熱，還有一種情況是因為老板累了。做企業(yè)，對老板來說是一件非常辛苦的事情。做企業(yè)很多年，財富也積累到一定的程度，但是管理未必能跟得上，而重新再做規(guī)范的管理，再做調(diào)整，思想和行為的慣性是一種無形的阻力，也沒有精力，主要是人也累了，錢也掙夠了，股份就給大家分分，同甘苦共患難吧，這也是股權激勵會熱的一個原因。但是從動機上來講，是老板累了，想讓大家和他一起承擔未來，并不是真正的為了激勵員工使企業(yè)更健康規(guī)范的發(fā)展，從佛家來講，起心動念不純，也不會有太好的結果。

　　股權激勵為什么是虛熱

　　現(xiàn)階段股權激勵并不是真熱而是一種虛熱，具體表現(xiàn)就是雖然大家都在學、在談，但是還是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果卻不好。為什么呢?

　　股權激勵雖好，也并不是所有企業(yè)都能用。如果一個企業(yè)管理不規(guī)范，規(guī)章制度不健全甚至沒有，或者財務核算不清晰，是一堆爛賬，是沒法兒做股權激勵的。如果一個企業(yè)盈利能力低，處于虧損狀態(tài)，想通過股權激勵來提高公司的競爭力和盈利能力，雖然出發(fā)點是好的，也可以這么做，但是對員工卻沒有多大吸引力，甚至很多員工并不愿意要這種股權，因為員工遠比老板們想象得要現(xiàn)實的多，當員工看不到企業(yè)的未來，你給他股權，他是不愿意要的。還有一種企業(yè)，老板為了管理起來簡單，就選擇了一種承包或類承包的管理模式，承包人每年按約定上交管理費，比如一些飯店、物業(yè)公司喜歡用這種管理方式，這種情況下實施股權激勵基本上沒有什么意義，因為對承包人來說，本來就是做得好就會多得，做得不好就會少得。

　　股權激勵雖好，實施起來也不是一定就能事半功倍，收到預期的效果，還要看你是怎么用的。

　　有些老板表面上也在學，也非常推崇股權激勵，但是真要分股份，他未必舍得，就像葉公好龍一樣，嘴上說喜歡龍和真正見到龍是不是喜歡是兩碼事。江湖上流傳的“給干股不給實股、干股簡單”等說法，就暴露了老板骨子里還是不愿意分股份的。如果是這樣，即便你真的分了股份，也是一種變異的模式，會讓弟兄們感覺非常不舒服，比如你只給干股，不僅效果不好甚至還會有負面影響，因為干股最大的一個特點就是只能同富貴不能共患難，這是大部分老板做干股激勵沒有意識到的。

　　股權激勵還會帶來一個很現(xiàn)實的問題，就是分權。如果老板權力意識很強，這個問題就會很敏感，即便實施了股權激勵可能也只是表面上分了股份，并沒有分權，實際上并沒有實質(zhì)性的激勵。給了員工股份，員工就有了股權，相應的就要給員工一定的決策權，這是很多老板沒有意識到或者不愿意做的。沒有給員工股份的時候，你不讓他參與決策特別是一些經(jīng)營上的決策，大家能接受，因為公司是你的，如果你給了員工股份，卻不讓他有一定的決策權，那么他心里就會不舒服，因為他有了股份，企業(yè)就有他的一份，你憑什么不讓人家參與決策?這就會導致實施股權激勵效果不明顯。

　　實施股權激勵效果不好，還有一個原因就是企業(yè)文化不好，比如整個管理團隊對老板不信任，這樣的話，做不做股權激勵都沒有用，因為信任是基礎，沒有信任什么都沒辦法做。如果一個管理團隊離職率很高，本質(zhì)還是老板的問題，要么是老板管理風格不成熟，要么是管理風格不對。假如現(xiàn)有的管理團隊都是一幫新人，平均工作年限不到兩年，意味著你還沒有一個成熟穩(wěn)定的管理團隊，實施股權激勵效果往往也不會太好，甚至推行不下去。

　　股權激勵既有短期激勵也有長期激勵，既有約束性又有激勵性，受到老板們青睞也是情理之中的事。股權激勵是直接要分企業(yè)的股份給員工，員工也要成為企業(yè)的主人，這對企業(yè)來說無疑是個很大的事兒，所以我們還是要為這個大事做一些準備的，比如把企業(yè)規(guī)范到一定程度，真正意識到企業(yè)的本質(zhì)，知道什么是老板該做的，知道一個真正成熟的老板最基本的素質(zhì)和要求是什么，當具備了這些之后再做股權激勵，就不是虛熱而是真熱了，效果一定要比懵懵懂懂的跟風好得多，真的能收到應該收到的效果了。

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