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民營集團(tuán)經(jīng)營管理體系如何進(jìn)行風(fēng)險管控
近些年來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，涌現(xiàn)出大批資金雄厚，規(guī)模龐大，具有強(qiáng)大市場競爭力的民營集團(tuán)公司。民營集團(tuán)公司由于其內(nèi)部構(gòu)成的復(fù)雜化，導(dǎo)致其在經(jīng)營經(jīng)營管理體系過程中面臨著類型多樣的風(fēng)險，包括戰(zhàn)略風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險、市場風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險等。其中，財務(wù)風(fēng)險是民營集團(tuán)公司面臨的最主要的風(fēng)險，集團(tuán)公司一定要加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營管理體系和控制體系的建設(shè)，不斷提高風(fēng)險經(jīng)營管理的水平和能力，保證集團(tuán)公司能夠平穩(wěn)健康地發(fā)展。本文從民營集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管控的現(xiàn)狀出發(fā)，對于如何構(gòu)建集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管控體系進(jìn)行分析。
一、民營集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管控的現(xiàn)狀
1、民營集團(tuán)公司缺乏健全的公司治理機(jī)制
健全的現(xiàn)代公司治理機(jī)制是構(gòu)建完善的財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營管理控制體系的基礎(chǔ)。雖然隨著現(xiàn)代企業(yè)制度在民營集團(tuán)公司中的應(yīng)用發(fā)展，集團(tuán)公司的內(nèi)部治理機(jī)制得到了很大的進(jìn)度，但是我國很多民營集團(tuán)公司由于受到傳統(tǒng)的經(jīng)營管理機(jī)制的影響，仍然沒有建立健全的公司治理機(jī)制。很多民營集團(tuán)公司仍然處于傳統(tǒng)企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的過程中，沒有按照現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的要求建立明晰健全的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，使得集團(tuán)公司和子公司在產(chǎn)權(quán)歸屬方面仍然存在一些模糊的地帶。另外，一些集團(tuán)公司也沒有按照市場經(jīng)濟(jì)的要求建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，缺乏有效的約束監(jiān)督機(jī)制和財務(wù)經(jīng)營管理制度，從而難以有效地對子公司實(shí)行財務(wù)經(jīng)營管理體系與控制。內(nèi)部治理機(jī)制的缺失，使得集團(tuán)公司不能對于公司各個組成部分進(jìn)行很好的經(jīng)營管理以及控制，很容易發(fā)生由于內(nèi)部控制不嚴(yán)而導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險問題。
2、民營集團(tuán)公司缺乏完善的財務(wù)監(jiān)控體系
民營集團(tuán)公司由于受到公司治理機(jī)制不健全的影響，使得其沒有建立完善的財務(wù)監(jiān)控體系，財務(wù)政策缺乏統(tǒng)一性和有效性。由于集團(tuán)公司的規(guī)模大，經(jīng)營管理層次眾多，利益關(guān)系非常復(fù)雜，因此，集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財務(wù)經(jīng)營管理體系與控制，需要完善的財務(wù)監(jiān)控體系和統(tǒng)一的財務(wù)政策。目前，一些集團(tuán)公司沒有建立起行之有效的財務(wù)監(jiān)控體系，缺乏貫穿全過程的事前、事中、事后的財務(wù)監(jiān)控手段，使得各個子公司的財務(wù)經(jīng)營管理體系活動比較混亂，存在很多的監(jiān)管真空地帶。另外，由于缺乏完善的財務(wù)監(jiān)控體系，集團(tuán)公司不能從整體出發(fā)統(tǒng)一安排公司的投資、籌資、融資活動，子公司獨(dú)立為政，從自身的角度出發(fā)來進(jìn)行各自的投融資行為，經(jīng)常會出現(xiàn)投資效益下降、籌資成本過高等情況，使得集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢難以發(fā)揮。財務(wù)監(jiān)控體系的不完善，導(dǎo)致民營集團(tuán)公司的財務(wù)經(jīng)營管理體系目標(biāo)不能得以統(tǒng)一，使得財務(wù)風(fēng)險難以得到有效的控制。
3、民營集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險控制主體不明確
民營集團(tuán)公司由于內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜性，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的控制主體不明確，對于財務(wù)風(fēng)險的管控意識比較薄弱。許多民營集團(tuán)公司將財務(wù)風(fēng)險管控的任務(wù)完全交由財務(wù)部門來完成，對于從整體上構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管控機(jī)制的重要性認(rèn)識不足。一些民營集團(tuán)公司是通過重組和兼并成立的，產(chǎn)權(quán)關(guān)系比較模糊，母子公司的職能定位不明確，沒有根據(jù)公司的要求界定各自的.權(quán)責(zé)利范圍。這種情況導(dǎo)致民營集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險管控主體比較分散，很多集團(tuán)公司的各個子公司都獨(dú)立進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制，這種分散化的財務(wù)風(fēng)險控制方式使得集團(tuán)公司整體的財務(wù)風(fēng)險無法得到有效的防范和控制，財務(wù)風(fēng)險管控的效率比較低下。
4、民營集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的預(yù)算經(jīng)營管理體系
全面預(yù)算經(jīng)營管理體系是民營集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管控的重要方式。民營集團(tuán)公司通過全面預(yù)算經(jīng)營管理體系，可以將子公司的各項(xiàng)經(jīng)營、財務(wù)等活動全面的納入到公司整體的預(yù)算經(jīng)營管理體系體制中來，從而很好地對于公司整體的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效的管控。目前，很多集團(tuán)公司的子公司各自進(jìn)行自身的財務(wù)預(yù)算，但是沒有與集團(tuán)公司整體的財務(wù)預(yù)算相協(xié)調(diào)，造成集團(tuán)公司的整體經(jīng)營經(jīng)營管理體系目標(biāo)難以有效的執(zhí)行。一些通過改制或者重組的方式產(chǎn)生的子公司，其經(jīng)營經(jīng)營管理體系者往往會站在各自公司的立場，來制定經(jīng)營經(jīng)營管理體系決策，追求自身利益的最大化。缺乏統(tǒng)一的預(yù)算經(jīng)營管理體系，使得民營集團(tuán)公司難以對潛在的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，也難以通過預(yù)算控制的形式來防范財務(wù)風(fēng)險。
二、構(gòu)建民營集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管控體系的對策
1、優(yōu)化民營集團(tuán)公司內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)
隨著集團(tuán)公司越來越多地參與經(jīng)濟(jì)全球化背景下的市場活動，公司必須完善內(nèi)部的機(jī)構(gòu)和部門的設(shè)置，優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，為財務(wù)風(fēng)險管控體系的構(gòu)建奠定良好的組織基礎(chǔ)。首先，集團(tuán)公司要明晰公司的性質(zhì)和地位，要以市場化作為指導(dǎo)，通過現(xiàn)代企業(yè)制度對公司整體的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革和完善。要進(jìn)行現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革，明晰集團(tuán)公司內(nèi)部各個公司的產(chǎn)權(quán)歸屬。其次，集團(tuán)公司要建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司股權(quán)多元化，積極引入外部投資者，改善公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而提高集團(tuán)公司的活力，提高其經(jīng)營管理的效率。另外，集團(tuán)公司要重視發(fā)揮獨(dú)立董事在企業(yè)內(nèi)部治理中的作用。一定要充分發(fā)揮獨(dú)立董事的監(jiān)督作用，提高獨(dú)立董事的話語權(quán)和決策權(quán)，避免將獨(dú)立董事制度形式化和邊緣化，讓獨(dú)立董事真正的參與到公司的治理中來。通過公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為實(shí)現(xiàn)對公司財務(wù)風(fēng)險的經(jīng)營管理與控制奠定基礎(chǔ)。
2、通過全面預(yù)算來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險管控
民營集團(tuán)公司要通過全面預(yù)算來實(shí)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的經(jīng)營管理與控制。通過合理的預(yù)算以及有效的預(yù)算執(zhí)行，集團(tuán)公司能夠在很大程度上規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)公司要將財務(wù)風(fēng)險管控的目標(biāo)以及手段融入到全面預(yù)算中去，從而使得全面預(yù)算經(jīng)營管理體系能夠更緊密地與集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險管控相融合，提高全面預(yù)算經(jīng)營管理的效率，保障集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險管控目標(biāo)能夠得以有效的完成。首先，要通過預(yù)算經(jīng)營管理體系將企業(yè)各個子公司的財務(wù)、經(jīng)營等活動納入到集團(tuán)公司的經(jīng)營管理體系與控制中。通過全面預(yù)算，將各個子公司的財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營管理的目標(biāo)予以明確，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等，將財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營管理體系的的目標(biāo)層層分解，分散到全面預(yù)算經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，從而保證風(fēng)險經(jīng)營管理體系的目標(biāo)能夠更加科學(xué)具體的執(zhí)行。其次，集團(tuán)公司可以以全面預(yù)算經(jīng)營管理體系的.流程為基礎(chǔ)來構(gòu)建公司的經(jīng)營經(jīng)營管理體系流程。全面預(yù)算經(jīng)營管理體系作為一種經(jīng)營管理體系平臺，將公司經(jīng)營經(jīng)營管理體系的所有環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了全面的覆蓋，并對集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行層層分解來執(zhí)行。因此，集團(tuán)公司在構(gòu)建經(jīng)營經(jīng)營管理體系的流程中，以全面預(yù)算經(jīng)營管理體系的流程為基礎(chǔ)，將風(fēng)險經(jīng)營管理流程與全面預(yù)算經(jīng)營管理體系的流程相融合，能夠保證公司的財務(wù)風(fēng)險經(jīng)營管理體系能夠更加細(xì)化的完成，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險管控的目標(biāo)。另外，集團(tuán)公司要嚴(yán)格保證預(yù)算的執(zhí)行，加強(qiáng)對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，從而使預(yù)期目標(biāo)能夠有效地完成。
3、提高財務(wù)風(fēng)險防范意識，建立完善的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系
財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制對于財務(wù)風(fēng)險的防范以及控制有著非常重要的意義。民營集團(tuán)公司要提高對于財務(wù)風(fēng)險的認(rèn)識和重視，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，定期對各項(xiàng)財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行搜集、整理和分析，對于可能面臨的潛在財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行及時的監(jiān)控和防范。一旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)或者數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常、惡化等表現(xiàn)，要及時采取措施，對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行化解和防范，確保公司的各項(xiàng)經(jīng)營經(jīng)營管理活動能夠順利開展。其中，資產(chǎn)收益率、獲利能力、經(jīng)濟(jì)效率、償債能力這幾種指標(biāo)最能充分反映企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。資產(chǎn)收益率指標(biāo)是對公司的經(jīng)營的持久性和穩(wěn)定性的分析，從而確定公司在未來可能面臨的財務(wù)風(fēng)險。民營集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)行業(yè)平均的水平，并結(jié)合自身的實(shí)際情況，確定合理的資產(chǎn)收益率指標(biāo)。一旦沒有達(dá)到預(yù)先的要求，一定要加強(qiáng)重視，采取措施，提高資產(chǎn)收益率。資產(chǎn)負(fù)債率是指負(fù)債在總資產(chǎn)中所占的比重。公司的資產(chǎn)負(fù)債率如果過高，往往會給公司帶來很大的償債風(fēng)險，不利于公司長久持續(xù)的發(fā)展;資產(chǎn)負(fù)債率過低，則會使得公司可使用的資金減少，不利于擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高市場競爭力。因此，集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)自身的收益狀況以及市場情況，制定最優(yōu)的資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)效率主要是通過資產(chǎn)運(yùn)營能力來反映的，其指標(biāo)主要包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等，其直接反映了集團(tuán)公司的經(jīng)營經(jīng)營管理水平。民營集團(tuán)公司要根據(jù)公司的實(shí)際情況，主要包括公司規(guī)模、公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，來建立一套行之有效的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系。
4、通過會計集中核算加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管控
會計集中核算是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)財務(wù)集約化經(jīng)營管理，加強(qiáng)對子公司的財務(wù)經(jīng)營管理與控制，從而提高財務(wù)風(fēng)險管控能力的一種重要手段。會計集中核算模式，主要是通過將下屬的各個子公司的會計核算工作統(tǒng)一納入到母公司中來，從而提高母公司對于子公司財務(wù)信息和活動的控制能力。會計集中核算一般可以通過設(shè)立專門的會計核算中心來完成。集團(tuán)公司設(shè)立專門的會計核算中心，將各個子公司的會計核算工作集中到核算中心來完成。會計集中核算，實(shí)質(zhì)上就是集團(tuán)公司承擔(dān)了各個子公司的會計核算工作，從而實(shí)現(xiàn)了子公司財務(wù)經(jīng)營管理體系與會計核算的分離。通過會計集中核算，集團(tuán)公司能夠?qū)Ω鱾�子公司的原始憑證、會計賬簿、財務(wù)報表等進(jìn)行有效的監(jiān)控，及時掌握各個子公司的經(jīng)營經(jīng)營管理體系以及財務(wù)狀況，為集團(tuán)公司進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管控提供了信息以及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
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