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企業(yè)經營管理中的關鍵
集團公司總部的決策者們最關心影響集團發(fā)展的技術平臺建設、集團縱向整合的程度、經營主體的地域覆蓋和地點分布、部門之間的協作以及公司如何跟蹤了解對手的資本運營手段和收購路線，以分析評價對手的市場定位和核心競爭力。
一、競爭對手分析的一般方法
從總體上講，企業(yè)做競爭對手分析，大體包括以下幾個方面：(1)確認公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產品或同級產品的公司都視為競爭對手。(2)確認競爭對手的目標。競爭對手在市場里找尋什么?競爭對手行為的驅動力是什么?此外還必須考慮競爭對手在利潤目標以外的目標，以及競爭對手的目標組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產品/市場細分區(qū)域的目標。(3)確定競爭對手的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與其他公司的戰(zhàn)略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數行業(yè)里，競爭對手可以分成幾個追求不同戰(zhàn)略的群體。戰(zhàn)略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似戰(zhàn)略的一群公司。確認競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某些重要認識和決策。(4)確認競爭對手的優(yōu)勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強弱。也可以進行顧客價值分析來了解這方面的信息。(5)確定競爭對手的反應模式。了解競爭對手的目標、戰(zhàn)略、強弱，都是為了解釋其可能的競爭行動，及其對公司的產品營銷、市場定位及兼并收購等戰(zhàn)略的反應，也就是確定競爭對手的反應模式。此外，競爭對手特殊的經營哲學、內部文化、指導信念也會影響其反應模式。(6)最后確定公司的競爭戰(zhàn)略。
二、確定競爭對手分析的四個維度
然而，根據我們的實際經驗，在當今企業(yè)規(guī)模越來越大、國際化程度越來越高的市場環(huán)境下，籠統(tǒng)地說企業(yè)進行競爭對手分析，在沒有確定在哪個層級上、什么類型、哪些顧客和市場范圍、什么時間跨度內進行競爭對手分析之前作對手分析，就可能出現前文所說的那種“盲人摸象”現象，其實際效用將會大打折扣。因此，我們首先應確定實施競爭對手分析的維度，從而確定從哪里入手進行競爭對手分析最為有效并對公司的決策更有幫助。
1.決策層級維度
進行競爭對手分析前應該確定的第一個維度是：決策層級維度，即由企業(yè)的哪個經營決策層確定實施競爭對手分析任務。不同層級的經營管理者所作的競爭對手分析涉及的內容應該有所區(qū)別。例如，企業(yè)產品銷售代理的競爭對手分析的主要目的是為了在代理競標中取勝;而銷售部經理的競爭對手分析主要會涉及到對手產品的價格并預測和評估其新的價格策略;公司的CEO可能是為了企業(yè)的兼并收購或擴張等戰(zhàn)略目的。因此，只有確定了是哪個決策層級進行競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分析的針對性和實用性。
2.決策類型維度
在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時，我們還可以將其以決策類型進行區(qū)分，如操作類型、戰(zhàn)術類型、和戰(zhàn)略類型等三種，即決策類型維度。請見以下――管理層級與決策類型關系圖。
由此可以看出，高層管理者關注的是戰(zhàn)略類型的競爭對手分析，中層職能部門經理更關心戰(zhàn)術類型的競爭對手分析，而一線管理者則最關注操作類型的競爭對手分析。
3.市場/顧客范圍維度
做競爭對手分析時需要考慮的第三個維度是顧客和市場范圍維度，即對顧客和市場作詳細的定義和描述。顧客和市場范圍的確定對于分析成果的使用價值至關重要。例如，一個跨國汽車制造企業(yè)對北京的顧客群及市場范圍內的競爭對手進行分析與對整個中國的顧客群體及市場范圍內的競爭對手作分析是不同的，在亞洲范圍內乃至全球范圍內的競爭對手分析更會迥然有別。下面是一家國內大型(跨國)電器安裝器材生產企業(yè)的地域范圍、相關行業(yè)企業(yè)和戰(zhàn)略發(fā)展措施的關系圖解。
由此可以看出，該企業(yè)的競爭對手分析，在不同的地域范圍內進行，其涵蓋內容和涉及行業(yè)范圍的差別非常大，因此分析的復雜程度差別也會相去甚遠。
4.時間跨度維度
競爭對手分析的時間跨度范圍的確定也是該項工作的內容。對競爭對手及其行業(yè)的歷史分析追溯多么久遠，對其未來發(fā)展的分析達到多么長遠程度都是需要考慮的問題。例如對海爾電器在歐洲市場競爭對手的分析，是否從20世紀初開始追溯?一家月餅生產企業(yè)是對競爭對手近幾年的銷售價格動態(tài)進行分析呢，還是僅對今年中秋節(jié)期間的價格走向作分析，以確定明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競爭對手分析中要首先定義的內容。、
三、競爭對手分析方法
在上述方面確定之后，做競爭對手分析，我們通常應該做些什么呢?我們的經驗是，首先要對已經確定的競爭對手進行持續(xù)的跟蹤了解，搜集對手的信息，盡可能掌握對手的經營動向，及其可能對本公司產生的影響。此外，也可以進行反向思考，即本公司的經營策略可能對競爭對手產生哪些影響。這就需要企業(yè)建立一套有序地能夠采集和記錄競爭對手信息并能隨時調用的體系――競爭對手信息搜集系統(tǒng)。在資料搜集的基礎上，企業(yè)應當對資料進行經常性的專門研究。例如，企業(yè)擬將某個競爭對手作為收購對象或作為戰(zhàn)略合作伙伴對象時，需要對相關資料進行分析研究。再如，從持續(xù)的資料采集中發(fā)現，競爭對手在某個區(qū)域進行大量投資或在短期內招募了大批科學家。其目的何在?通過專項研究可以幫助企業(yè)分析和回答這些問題。競爭對手信息搜集的另一個作用是，與競爭對手的經營管理業(yè)績和能力進行分析比較，以促使自己改善企業(yè)的管理和業(yè)績。
1.建立競爭對手信息采集分析系統(tǒng)競爭對手信息采集分析系統(tǒng)包括企業(yè)經營管理的方方面面信息的采集。目的是提供一個建立該系統(tǒng)的方法和思路，以便根據企業(yè)自身的實際情況進行設計和操作。
在資料搜集過程中，對手資料范圍也可以根據實際情況給予增加或減少，每一個方面的資料和數據內容可以進行細化并加以初步分析。分析的結果可以是從資料中直接獲得的數據或證據，也可以是根據基本資料做出的判斷。
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