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建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)新解析
全球經(jīng)濟(jì)一體化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，它對(duì)我國(guó)建筑業(yè)產(chǎn)生重大影響，給國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)帶來了較大的沖擊。如何應(yīng)對(duì)建筑市場(chǎng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，如何調(diào)整我國(guó)建筑施工企業(yè)的管理體系，是一個(gè)急迫的重要研究課題。
一、我國(guó)建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀及其問題
目前我國(guó)的建筑企業(yè)眾多，從業(yè)人員數(shù)量眾多，各大中小城市的在建工程數(shù)量也很多。我國(guó)建筑業(yè)(包括勘察設(shè)計(jì)和施工，本文主要指建筑施工企業(yè))的狀況存在許多值得深思的問題。整體上存在技術(shù)裝備落后、勞動(dòng)效率低、經(jīng)營(yíng)效益較差、勞動(dòng)強(qiáng)度較大、施工質(zhì)量缺乏較穩(wěn)妥的保證機(jī)制等問題。此類問題的存在需要我們從宏觀上、微觀上加以考慮并逐步解決。
從宏觀講，主要是建筑業(yè)發(fā)展中存在的問題。建筑業(yè)的發(fā)展是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過程，在這個(gè)過程中，每時(shí)每刻將伴隨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)和科學(xué)嚴(yán)格的管理問題。從微觀講，主要是企業(yè)管理的問題。
我國(guó)建筑企業(yè)在企業(yè)管理過程中存在諸多問題，主要表現(xiàn)為：
1.忽視發(fā)展戰(zhàn)略研究。有的企業(yè)未能根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)和市場(chǎng)的實(shí)際及發(fā)展趨勢(shì)制定科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)多變的環(huán)境和嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。
2.決策盲目。有的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策中缺乏民主參與和科學(xué)論證，領(lǐng)導(dǎo)意志、盲目決策導(dǎo)致決策失誤，致使企業(yè)損失嚴(yán)重，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。
3.企業(yè)管理基礎(chǔ)工作薄弱。有的企業(yè)雖然建立了項(xiàng)目管理、成本管理等制度，但在實(shí)際工作中未能正確、全面落實(shí)，且缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制，造成項(xiàng)目管理混亂，成本上升，利潤(rùn)下降。
總之，我國(guó)國(guó)有建筑施工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理的許多方面還不能適應(yīng)入世后市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的需要，究其原因，除了客觀上受宏觀環(huán)境的影響外，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度落后，管理者觀念陳舊，缺乏創(chuàng)新的意識(shí)和魄力。
二、我國(guó)建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新策略
(一)建立現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理體系
建筑產(chǎn)品在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下才成為真正意義上的商品，建筑產(chǎn)品的完全形成是由勘察設(shè)計(jì)、建筑施工、構(gòu)件制作和設(shè)備安裝等企業(yè)通力協(xié)作的結(jié)果。建筑產(chǎn)品施工企業(yè)依據(jù)建筑產(chǎn)品的特點(diǎn)實(shí)行項(xiàng)目管理機(jī)制，施工企業(yè)管理者要在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段、計(jì)劃階段、實(shí)施階段，以及收尾和運(yùn)營(yíng)階段等各階段管理活動(dòng)中實(shí)踐企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略思想，開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。
(二)建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系
人力資源管理是隨著人們對(duì)人力資源認(rèn)識(shí)的深化而逐步發(fā)展起來的一種管理思想和方法。IBM前任總裁沃森曾說過:“一個(gè)企業(yè)成敗關(guān)鍵在于能否激發(fā)員工的力量和才智，企業(yè)的活力來源于企業(yè)的信念及其對(duì)員工的吸引力。”建筑業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，因此，解決我國(guó)建筑施工企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新問題主要從以下幾個(gè)方面入手：
1.從思維上創(chuàng)新，改變?nèi)肆Y源管理理念，樹立“以人為本”的管理思想。
2.從規(guī)劃上創(chuàng)新，根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制訂人力資源戰(zhàn)略，建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需要的人力資源進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行規(guī)劃分析，實(shí)現(xiàn)人員從勞動(dòng)密集型向管理、技術(shù)型的徹底轉(zhuǎn)變。
3.從機(jī)制上創(chuàng)新，建立科學(xué)的人力資源管理機(jī)制。建筑業(yè)是一個(gè)比較大的行業(yè)，擁有廣闊的市場(chǎng)分布和多種的專業(yè)分類，應(yīng)創(chuàng)設(shè)寬松的發(fā)展環(huán)境，以滿足人才對(duì)事業(yè)的成就感。
4.建立科學(xué)的工作績(jī)效考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工積極性。企業(yè)必須建立一套工作考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，來刺激和調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)要根據(jù)考核評(píng)價(jià)提供的信息，作為員工培訓(xùn)、薪酬分配和提拔的依據(jù)，獎(jiǎng)懲并舉，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效進(jìn)行。
(三)建立現(xiàn)代化施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
1.施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和弊端。目前大多數(shù)中小型施工企業(yè)是采用直線職能制結(jié)構(gòu)，直線職能制組織結(jié)構(gòu)弊端：(1)管理層次多，要使用較多的管理人員，管理費(fèi)用大;(2)職能分工過細(xì)，橫向溝通協(xié)調(diào)困難，容易出現(xiàn)多頭管理或無人管理現(xiàn)象;(3)各級(jí)容易出現(xiàn)對(duì)工作的推諉，出現(xiàn)問題時(shí)相互推卸責(zé)任;(4)不利于人才的全面成長(zhǎng)等。
2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新原則。(1)要堅(jiān)持與市場(chǎng)緊密結(jié)合的原則，有利于市場(chǎng)開拓，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求;(2)要堅(jiān)持精簡(jiǎn)的原則，減少管理層次，避免職能重疊;(3)要堅(jiān)持效率的原則，各層級(jí)信息傳遞要順暢，工作溝通協(xié)調(diào)要便利，決策快捷，執(zhí)行有力，監(jiān)管到位，節(jié)省管理費(fèi)用。
3.撤銷分公司建制，建立扁平化組織結(jié)構(gòu)。撤銷分公司建制后，要大力加強(qiáng)項(xiàng)目部的建設(shè)和監(jiān)督，培養(yǎng)更多具有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、懂技術(shù)、敢管理、會(huì)經(jīng)營(yíng)的復(fù)合型人才。
(四)管理制度的創(chuàng)新
1.構(gòu)建合同管理信息平臺(tái)，完善合同管理流程。施工企業(yè)應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)化信息平臺(tái)，充分利用信息革命的成果為企業(yè)的管理服務(wù)。同時(shí)，還要建立科學(xué)的合同管理流程，從合同談判、評(píng)審、簽訂到工程開工、工程款支付、質(zhì)量安全管理、施工進(jìn)度控制、重大索賠、竣工驗(yàn)收、工程結(jié)算、合同糾紛處理等重要環(huán)節(jié)要明確誰是經(jīng)辦人，誰是主管人，規(guī)定以上重要環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及完成時(shí)間。
2.建立資金預(yù)算制度，嚴(yán)格資金管理。對(duì)于一個(gè)工程項(xiàng)目來說，在項(xiàng)目啟動(dòng)前必須對(duì)工程的預(yù)算收入和費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)測(cè)，并分解到工程項(xiàng)目的不同階段，對(duì)于跨年度的工程項(xiàng)目，還要分解到年度，并進(jìn)行年度結(jié)算。每年年初，企業(yè)要測(cè)算全年收入，根據(jù)量入而出的原則作好費(fèi)用開支計(jì)劃，年終要對(duì)全年收支情況進(jìn)行決算。要用預(yù)算制度約束開支，用制度來避免盲目開支，杜絕浪費(fèi)。同時(shí)要制定嚴(yán)格的資金管理制度，所有資金的進(jìn)出均通過企業(yè)結(jié)算中心辦理，資金的使用按制度規(guī)定的程序報(bào)批，對(duì)工程項(xiàng)目的資金使用情況實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控，確保資金的使用效率和安全，保證企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。
3.加強(qiáng)固定資產(chǎn)的管理，盤活閑置資產(chǎn)。施工企業(yè)要按國(guó)家會(huì)計(jì)法律制度規(guī)定，建立可操作性的固定資產(chǎn)管理制度，企業(yè)的固定資產(chǎn)建立獨(dú)立臺(tái)賬進(jìn)行管理，每一會(huì)計(jì)年度要對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)，做到賬實(shí)相符。如果發(fā)現(xiàn)有閑置的固定資產(chǎn)，要及時(shí)盤活，避免固定資產(chǎn)長(zhǎng)期閑置自然損耗和丟失。已報(bào)廢的固定資產(chǎn)，要按程序及時(shí)作報(bào)廢處理。
4.健全和完善項(xiàng)目管理制度，強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理。施工企業(yè)應(yīng)按照建設(shè)部頒發(fā)的《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》的要求，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，健全和完善項(xiàng)目管理制度。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，建立科學(xué)的施工管理組織體系，推行工程項(xiàng)目強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目管理應(yīng)改變國(guó)有企業(yè)以生產(chǎn)為龍頭的弊病，而改為以合同管理為主線，以安全、質(zhì)量管理為核心，以成本管理為重點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)效益為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)管理的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、合理化。
5.建立協(xié)作承包商(勞務(wù)隊(duì))注冊(cè)制度，預(yù)防分包工程(勞務(wù))風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)備選分包商(勞務(wù)隊(duì))，要對(duì)其分包商的主體資格、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、作業(yè)人員、經(jīng)濟(jì)實(shí)力，包括能否滿足專業(yè)分包工程施工要求，信譽(yù)口碑是否良好進(jìn)行嚴(yán)格考察，對(duì)考察結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真評(píng)審，通過評(píng)審選擇信譽(yù)良好、有實(shí)力的分包商(勞務(wù)隊(duì))編入合格分包商名錄，保持良好的合作關(guān)系。此外，在工程施工中，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)分包商(勞務(wù)隊(duì))管理和監(jiān)控，杜絕“以包代管”“包而不管”現(xiàn)象，避免發(fā)生分包工程(勞務(wù))風(fēng)險(xiǎn)。
6.建立責(zé)任追究制度，加大制度執(zhí)行力度。建立責(zé)任追究制度，對(duì)失職者，對(duì)不作為者，對(duì)責(zé)任人進(jìn)行責(zé)任追究，不但能增強(qiáng)管理者的責(zé)任心，而且對(duì)增強(qiáng)執(zhí)行力將會(huì)起到很好的推動(dòng)作用。
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