績效和績效管理
績效管理一直是一個(gè)備受爭議的話題，人們對(duì)它愛恨交織，放不下，又很難做出效果。
一方面人們非常喜歡它。喜歡績效管理的人認(rèn)為績效管理是管理者進(jìn)行高效管理的工具，實(shí)施績效管理可以幫助管理者有效規(guī)劃工作目標(biāo)，幫助下屬成長，讓下屬學(xué)會(huì)對(duì)自己負(fù)責(zé)，進(jìn)而可以解放管理者的時(shí)間，讓管理者可以做自己應(yīng)該做的事情，比如工作規(guī)劃、目標(biāo)制訂、員工培養(yǎng)等。
因此，很多企業(yè)老板費(fèi)盡心思地想引進(jìn)績效管理系統(tǒng)，幾乎所有的企業(yè)都正在實(shí)施或者準(zhǔn)備實(shí)施績效管理。
另一方面，人們又比較抵觸這個(gè)工作，因?yàn)閹缀鯊膩頉]有人從中體會(huì)到快樂，大家感覺到的都是痛苦。負(fù)責(zé)推動(dòng)績效的人力資源部門痛苦，他們被夾在上級(jí)的指示、同級(jí)的被動(dòng)應(yīng)付和員工的指責(zé)抱怨中間，備受煎熬。高層痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理不能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化?為什么企業(yè)實(shí)施了績效管理，員工的工作熱情和敬業(yè)度還是不高?中層干部痛苦，他們痛苦的是為什么要填寫那些莫名其妙的表格，本來工作就夠忙了，還要花時(shí)間在這上面，實(shí)在是沒有意義。員工痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理成了扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正內(nèi)涵?
對(duì)話溝通讓績效管理歸位
績效管理一定是上下級(jí)雙方共同的事情，是上下級(jí)之間持續(xù)的對(duì)話過程，必須把這一觀念真正植入經(jīng)理的頭腦，轉(zhuǎn)變成他們的實(shí)際行動(dòng)，績效管理才能真正發(fā)揮作用。
績效和績效管理
隨著績效管理理論的發(fā)展和績效管理實(shí)踐的不斷深入，我國企業(yè)在績效管理實(shí)踐方面有了不同程度的提升。尤其是最近幾年，平衡計(jì)分卡管理思想逐漸普及和深入人心，在相當(dāng)程度上推動(dòng)了績效管理向戰(zhàn)略落地和人員能力的提升靠近。但是，更多的企業(yè)還停留在基礎(chǔ)層面，在如何看待績效管理，如何正確操作績效管理，如何把績效管理與公司戰(zhàn)略結(jié)合、如何運(yùn)用績效管理來提升企業(yè)運(yùn)營效率以及促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展等方面，還存在很多模糊認(rèn)識(shí)。所以，要做好績效管理，必須關(guān)注以下兩個(gè)基本問題。
績效
績效來自于組織目標(biāo)，如果沒有組織目標(biāo)，績效無從談起。在操作績效管理的時(shí)候，我們面臨的第一個(gè)問題也是非常重要的問題，就是什么是績效。由于對(duì)績效的定義不同，在實(shí)際操作中，會(huì)產(chǎn)生不同的操作思路和操作模式，最終的效果也會(huì)產(chǎn)生很大的差異。
某制造企業(yè)A，到年底了，老板開始犯愁獎(jiǎng)金怎么發(fā)。年初的時(shí)候老板曾經(jīng)許諾員工，只要大家好好干，年底的時(shí)候一定給大家發(fā)年終獎(jiǎng)。
但是，由于人事部在績效管理工作上一直沒有作為，一直拖到了年底，老板連基本的績效考核表都沒有見到。
現(xiàn)在，到了該兌現(xiàn)承諾的時(shí)候了，拿什么作為發(fā)放年終獎(jiǎng)的依據(jù)呢?
老板還是認(rèn)為要通過考核找出員工的差異，根據(jù)考核分?jǐn)?shù)發(fā)放獎(jiǎng)金。于是老板緊急召集人事部的所有員工開會(huì)，要求必須在半個(gè)月之內(nèi)拿出年終績效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎(jiǎng)停發(fā)。
在老板的強(qiáng)壓之下，人事部群策群力，上網(wǎng)找了很多資料，最終"合成"出了一份績效管理方案。整個(gè)方案的核心內(nèi)容就是幾張表，列舉了員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、遵章守紀(jì)等內(nèi)容。為了保證程序公平，人事部同時(shí)設(shè)置了復(fù)雜的打分程序，每個(gè)人都按照上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)等維度進(jìn)行打分。
整個(gè)人事部忙了一個(gè)月，終于完成了年終考核。結(jié)果可想而知，員工對(duì)考核結(jié)果非常不認(rèn)同，怨言一片。那么，到底什么是績效?員工的.績效來自哪里?為什么企業(yè)要為員工的績效付薪?案例里，從老板到人事部都認(rèn)為績效就是員工的表現(xiàn)，所謂表現(xiàn)就是人事部定義的能力、態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律等員工的日常行為。
于是，企業(yè)就按照這種思路考核員工的績效，并將考核結(jié)果和員工的獎(jiǎng)金掛鉤。
實(shí)際上，這種思想對(duì)企業(yè)和員工都是不公平的。我們可以將績效和員工的行為聯(lián)系起來，但員工的表現(xiàn)一定不是人事部定義的那些行為，而應(yīng)是各個(gè)部門主管定義的行為。員工的行為一定不是通用性的，一張表考核所有的員工，本身就是不公平的。
所以，績效考核的時(shí)候，一定要找到員工行為和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的那一部分，績效是員工履行職責(zé)并為組織創(chuàng)造價(jià)值的結(jié)果。
因此，我們要想界定清楚績效的內(nèi)涵，一定要將組織的目標(biāo)、員工的職責(zé)和員工的工作計(jì)劃以及最終結(jié)果結(jié)合起來談。
實(shí)際上，績效是指員工為了支撐組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而采取的一系列行動(dòng)之后所取得的成果。也就是說，員工績效來自于組織的目標(biāo)，如果沒有明確組織目標(biāo)，員工的績效無從談起。
明白了這個(gè)道理，企業(yè)在操作績效管理的時(shí)候，出發(fā)點(diǎn)就不一樣了。從組織目標(biāo)出發(fā)的績效管理體系設(shè)計(jì)的第一步就不是編制考核表格，而是在管理層內(nèi)部溝通績效管理理念、績效管理的定位、績效管理系統(tǒng)與人力資源、營銷、采購、研發(fā)、生產(chǎn)等系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)，溝通績效管理對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值貢獻(xiàn)和具體操作方法。
因此，從組織目標(biāo)出發(fā)的績效管理體系設(shè)計(jì)會(huì)非常重視公司層面的目標(biāo)，會(huì)在高層內(nèi)部對(duì)公司未來1～3年的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并形成具體的工作計(jì)劃。高層討論清楚了，開始向中層管理者宣貫，中層管理者明確了，開始向員工宣貫。
通過這個(gè)過程，企業(yè)高層把沒有想清楚的戰(zhàn)略問題想清楚了，把沒有解釋清楚的戰(zhàn)略思路解釋清楚了，把沒有和管理層以及員工達(dá)成共識(shí)的地方達(dá)成共識(shí)了。
通過溝通討論的形式，企業(yè)高層把戰(zhàn)略目標(biāo)和考核導(dǎo)向傳到了基層員工，做到了思想統(tǒng)一，目標(biāo)一致，為后續(xù)的績效變革奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
當(dāng)績效管理體系在執(zhí)行過程中出了問題的時(shí)候，大家坐下來回顧一下組織目標(biāo)，很快就能知道是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，并能及時(shí)糾正偏差，重新回到正確的軌道上來。
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