績效考核制度設計
人為因素的影響不可避免，那么企業(yè)所要做的工作就是想辦法使它的影響程度盡量地降低，為做到這一點，企業(yè)在制度設計中應著重考慮以下幾點：
1、改變考核方式
變原來的由人力資源部考核或員工代表考核為逐級考核，上級考核下級。其實，在考核工作中，直接上級是唯一有權對下屬進行考核的人，理由很簡單，直接上級有權安排下級的工作，有權直接檢查下級的工作，下級完成工作后也會首先向直接上級匯報，并且定期會參加由上級主持的會議，向上級提交工作總結。也就是說，直接上級對下屬員工擁有最佳的觀察角度，對員工的工作職責和工作職責的履行情況最為了解。那么，由直接上級對下屬進行考核的效果最佳，最有說服力。
企業(yè)應該改變那種認為考核人越多越能保證公平的思想，其實，誰最了解員工的工作，誰最有權考核員工的工作，另外，考核是一種權力，如果把這個權力交給與員工工作沒有什么關系的其他員工，那么這種權力會被濫用，最終直接影響考核結果的公平性，畢竟，績效考核不是推選?意代表，而是為了改進工作。因此，企業(yè)需要在制度設計中調(diào)整考核的方式，變一群人考核為上級考核下級，讓考核的權力歸位，讓管理者承擔起績效管理的責任。
2、調(diào)整考核內(nèi)容
考核的根本目的在于幫助員工改善績效，而要做到這一點，就要幫助員工知道他們的工作職責和企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度計劃之間的關系，使員工的工作對企業(yè)的戰(zhàn)略目標做出貢獻。因此，考核指標的設計應從企業(yè)戰(zhàn)略目標，至少是年度計劃開始分解，并落實到員工的工作職責上去。
企業(yè)必須在績效考核的制度設計中，賦予直線管理者績效管理的責任，讓直線管理者與員工溝通績效指標，與員工一起研究該設計哪些指標，才能更好地幫助員工完成自己的工作職責，為企業(yè)的績效做出貢獻。
3、使考核指標做到可驗證
很多企業(yè)的考核指標非常模糊，用一些模糊的尺度和泛泛的描述去評價員工，沒有任何說服力。為保證公平這一原則，減少人為因素的影響，企業(yè)應對員工的考核指標進行量化，能量化的一定要做到量化，對于那些不能量化的指標的，也要做到可驗證。很多企業(yè)對績效考核指標的設計有一個誤區(qū)認為，認為“量化”是考核指標可操作的唯一救命稻草，并抓住不放。一旦碰到人力資源部、辦公室這些職能部門，就束手無策，沒了章法，這些部門的大部分考核指標很難做到量化，于是很多企業(yè)在對這些部門的考核上就要么重走老路，要么暫時擱置。
其實，量化不是考核指標的最高標準，可驗證才是。量化其實也是一種可驗證的手段而已。因此，針對那些不容易量化的指標，企業(yè)也可以通過細化、流程化、行為化轉為等手段達到可驗證。
4、強化過程溝通
很多企業(yè)習慣在制定完成考核指標之后，就暫�？冃Э己说墓ぷ�，認為只是需要到規(guī)定的時間進行打分就可以了。實際上，這是造成不公平的最大障礙。沒有過程的溝通，管理者對于員工的績效表現(xiàn)就沒有系統(tǒng)的了解，也不能在員工需要的.時候，對其提供支持和幫助，也沒有形成業(yè)績檔案，那么，到考核的時候，管理者憑借印象打分的現(xiàn)象會很嚴重，人為因素的影響將加大，管理者和員工對于考核結果的認識會存在很大的差別，員工對于管理者的評價會感到意外。
所以，管理者不要再固執(zhí)地認為所謂考核就是到考核的時間才進行的填表打分活動，而是要在績效周期內(nèi)與員工保持持續(xù)的績效溝通，檢查員工的績效指標完成情況，并及時對員工進行反饋，提供員工需要的支持和幫助，最為關鍵的是要記錄員工的績效表現(xiàn)，為以后的績效考核提供事實依據(jù)。
5、把績效反饋作為一項制度
管理者都沒有對員工進行績效反饋的習慣，更沒有對員工進行績效反饋的意愿，沒有形成習慣是因為管理者往往認為績效考核結果不需要告訴員工，只需要匯總給人力資源部就行，沒有反饋的意愿是認為，一些管理者害怕因此和員工站到對立面，和員工發(fā)生爭吵，影響工作關系。
這些害怕和擔心都可以理解，畢竟績效考核的結果會直接影響員工的切身利益。但請注意，我們的考核結果并不是管理者制造出來的，而是員工自己干出來的，有了前面的工作，員工對于自己究竟做得怎么樣，心里是有數(shù)的，也就是說考核結果是在員工的意料之中的，管理者將考核結果反饋給員工，不但不會和員工站到對立面，反而給員工一種印象，績效反饋是幫助員工正確認識自己的表現(xiàn)，是幫助員工改進績效，績效考核結果的公平性和考核程序的公平性會得到提升。
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