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績效管理的內(nèi)容及目的
對于企業(yè)來說，績效管理有著至關重要的作用。有了績效管理系統(tǒng)，員工才能積極地工作，這樣企業(yè)才能夠快速發(fā)展。
績效管理包括哪些內(nèi)容?
績效管理包括哪些一、金如何分配?哪些人應該獲得加薪，哪些人沒有?
二、出現(xiàn)職位空缺時，誰應該獲得升職?公司內(nèi)部有沒有出色的候選人隨時可以填補空缺，或者還要去外面尋找合適的人選?
三、公司里績效最優(yōu)秀的(目前表現(xiàn)出色，并且有成長潛力的)是哪些人?有沒有相應的留人策略，以確保他們不會離職?
四、公司里績效最糟糕的是哪些人?我們需要怎么處理這些人?哪些還值得，哪些應該請他卷鋪蓋走人?
如果企業(yè)沒有一個設計合理且使用得當?shù)目冃Ч芾硐到y(tǒng)，就沒法正確回答以上問題。更糟糕的情況是，在有些組織，這些問題甚至沒有被問起。很多企業(yè)根本不知道自己是否擁有實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標所必需的人才，所以他們的增長之就異常艱辛。
但是，也有很多人長期為廢除績效評估而吶喊，理由是企業(yè)的績效評估系統(tǒng)所收集的數(shù)據(jù)不準確，各類表格設計不當，還有就是不管是經(jīng)理還是普通員工，在使用這個流程時都有幾分別扭。
不過，所有這些抱怨頻發(fā)的地方―糟糕的表格、低質(zhì)的數(shù)據(jù)、無效的討論―都不是問題根源所在。真正的問題是幾乎所有與績效管理流程相關的人員，包括高管、評估者、被評估者以及人力資源專員，換句話說，就是所有人，都沒有理解清楚隱藏在績效管理背后的最基本的概念。
績效討論的目的是什么
績效評估失敗的一個最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是評估。好好聽著，所謂績效評估就是經(jīng)理對下屬工作質(zhì)量總體意見的一個正式紀錄。
這里最重要的一個詞就是意見，也就是說要求經(jīng)理針對下屬的工作表現(xiàn)給出一個確切的評價。它不是經(jīng)理與下屬談判的產(chǎn)物，而是他針對對方在過去一年或半年或一個月里的表現(xiàn)給出的一個判斷。
關于績效管理的一個很大的，就是經(jīng)理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。實則不然。如果經(jīng)理的標準相當苛刻，員工是不大可能買賬的�，F(xiàn)在我們要糾正這個，雙方會談的目的不是為了取得一見，而是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。
企業(yè)高管通常對績效管理領域里的最佳實踐與新趨勢有兩個擔憂。一個與建立問責制的企業(yè)文化有關，在這樣一種文化氛圍下，各層級的經(jīng)理根據(jù)嚴格的標準，對手下員工的工作表現(xiàn)做出如實評價，并對自己所做出的這個判斷負責。另一個與差異化有關，即經(jīng)理區(qū)別對待不同下屬的工作表現(xiàn)，并公開表明哪些員工是明星員工，哪些員工績效表現(xiàn)比較穩(wěn)定，哪些員工是落后份子。
關于明星員工、表現(xiàn)穩(wěn)定者、落后的區(qū)分，你一定要確保正確無誤，這對人才管理措施的成功非常重要。但如果企業(yè)給經(jīng)理提供更多的員工評分等級，以強化差異感，反而會適得其反。
多少個評分等級更合適
績效評估結(jié)果差異不大的主要原因是什么呢?答案是在評分中使用小數(shù)點。我們假設1分是不及格，5分是表現(xiàn)出色，如果最后評分時允許小數(shù)點的存在，那么組織里幾乎所有人的得分都將在3.4分到3.6分之間。由于3分在大多數(shù)人看來就是平均分，小數(shù)點的存在使得那些不擅長做績效談話的經(jīng)理人得以做成老，他會告訴所有人“你們的得分都高于平均分，有些分高點，有些稍微低點”。現(xiàn)在我們會發(fā)現(xiàn)，小數(shù)點的存在使得原本的5個評分等級變成了50個(1.0、1.1……4.9、5.0)。但是在實踐中，這么多的等級反而讓大家之間的差異感消失貽近。
很多企業(yè)的員工績效評分等級都超過了5個。例如，在殼牌公司，它的評分制度是從0到1.5，事實上，這里有15個等級，即從0.0到1.5.結(jié)果怎么樣呢?大部分員工的得分都在0.8到0.9之間。
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