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為什么很多公司績效考核都失效了
引導(dǎo)語：今天無數(shù)企業(yè)希望通過績效考核的手段來提升績效、挽救企業(yè)的頹勢并激發(fā)員工的斗志，但往往事與愿違，甚至績效致死。下面是yjbys小編為你帶來的為什么很多公司績效考核都失效了，希望對大家有所幫助。
面對眾多的現(xiàn)在正企圖以“績效考核”作為挽救自身的“救命稻草”或者實現(xiàn)發(fā)展的企業(yè)而言，不做考核真的會死人嗎?
過去四十年，目標(biāo)和績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的重要領(lǐng)域，我看到兩條曲線：
一條是使用“績效主義”的企業(yè)越來越多，這是一條上升曲線;
一條是更多企業(yè)似乎也在陷入考核困惑，這也是一條上升曲線。
這無疑給我們當(dāng)頭棒喝，有更多的企業(yè)正在被績效考核毀滅!是推翻績效主義，還是重新理解和定位績效主義?
建議大家先認(rèn)識一下績效考核的真面目，它的本質(zhì)不是績效管理，而是績效修正主義!
“績效修正主義”的危害在于它的隱蔽性，即它一直以績效管理的名義出現(xiàn)，并正在以其危險的本質(zhì)和虛假的面貌危害企業(yè)發(fā)展，而真正的績效管理/績效主義正在被企業(yè)忘卻或者走向無聲。
這就好像一個身體被癌細(xì)胞吞沒，白細(xì)胞和癌細(xì)胞都是以細(xì)胞和蛋白的名義，但本質(zhì)卻是完全的對立體，是一場你死我亡的較量。
是到為績效主義正名的時候了!
是到向“績效修正主義”宣戰(zhàn)的時候了!
一、績效修正主義是指標(biāo)主義，而不是目標(biāo)主義
真正的績效主義強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，而不是指標(biāo)管理。
而在實施過程中，各級管理者卻很容易陷入指標(biāo)主義的誤區(qū)：即忘記目標(biāo)而追求指標(biāo)，對指標(biāo)的設(shè)計和分析樂此不彼，究其根本原因在于以指標(biāo)代替目標(biāo)，以為達(dá)成指標(biāo)就是目標(biāo)全部，這無疑找到了一個錯誤的標(biāo)桿。
真正的目標(biāo)從長遠(yuǎn)來看，對組織而言是愿景和戰(zhàn)略，它是一種呼喚和感召，是一種激情文化，以未來和勝利實現(xiàn)價值回歸，它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要思考，并由全體員工以踐、修、行來理解和行動的。
從這點來看，很多企業(yè)的早期，雖然沒有考核，但卻是樸素而真正的績效主義，它不需要理由，以價值觀為基礎(chǔ)，以愿景為形式，用激情來表達(dá)。
真正的目標(biāo)管理從短期來看，對組織而言是階段實現(xiàn)客戶價值和組織價值，是從客戶需求出發(fā)，以階段為單位對客戶價值的深刻把握。
比如我們看到組織的目標(biāo)，本質(zhì)是實現(xiàn)客戶價值的低成本/高價值/高質(zhì)量，為客戶可持續(xù)的服務(wù);但如果單純以預(yù)算值，利潤，市場份額或者投訴率來代表，就太蒼白了，低投訴率不意味著好的服務(wù)，高利潤不意味著實現(xiàn)了客戶價值。
以指標(biāo)代替目標(biāo)是一個誤區(qū)，如果我們談指標(biāo)，設(shè)計一個離職率指標(biāo)為績效表達(dá)，要求從8%降低到5%，其實背后的目標(biāo)是要求管理者通過各種行為提升組織氣氛，提升個人對組織的認(rèn)同。而這些都不是單純以指標(biāo)可以表達(dá)的，離職率指標(biāo)只是一種反映。目標(biāo)的確定好似登山，其實是一種風(fēng)景，一種意境，但不是8848米。
如何實現(xiàn)目標(biāo)的隱性和顯性的結(jié)合?這就要求管理者客觀理解目標(biāo)的隱性特征，量化的指標(biāo)可以作為關(guān)鍵績效指標(biāo)為參考，但更多關(guān)注行為和結(jié)果的結(jié)合，即雖然目標(biāo)很難量化，但實現(xiàn)目標(biāo)的行為是可以看到和要求的。
這就要求組織績效管理不能單純以結(jié)果為導(dǎo)向。需要說明的是這種結(jié)合不意味著指標(biāo)的失效，但絕不應(yīng)將指標(biāo)變成管理的全部，變成管理者追求的全部，優(yōu)秀的管理者關(guān)注方向，對目標(biāo)有深刻理解，指標(biāo)只是追求目標(biāo)過程中的自然所得而已。
二、績效修正主義強(qiáng)調(diào)獎金和薪酬回報，而不是激勵管理
很多人認(rèn)為，績效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。”這是給績效管理下的錯誤定義。
其實40年來績效主義的定義從來沒有改變過，德魯克說績效精神是企業(yè)和其全體員工對目標(biāo)追求和贏得的精神，績效精神是對組織的考驗。這才是真正的績效主義!
獎金和薪酬回報從位置來看只是績效評估的應(yīng)用而已，而績效管理的內(nèi)在要求是溝通管理，是管理者和員工的雙向溝通，是績效目標(biāo)和計劃設(shè)定，績效溝通，績效評估和反饋應(yīng)用的閉環(huán)管理，績效管理其本質(zhì)是激勵管理。
但遺憾的是，蹩腳的管理者和HR專業(yè)人員，又拿最顯性和最簡單的獎金和薪酬作為績效應(yīng)用的唯一手段，他們認(rèn)為這是員工的全部需求，其實這是對員工的鄙視和員工工作精神的褻瀆。
管理者忘記了激勵是根據(jù)被激勵者的需求和個體不同而不同的，很多時候表揚和“拍一下肩膀”比漲工資有效;很多時候?qū)T工職位的調(diào)整，幫助員工定位好職責(zé)比扣獎金有效;而當(dāng)員工不能完成目標(biāo)時，管理者又以獎金和薪酬威脅員工，所以當(dāng)管理者不斷以獎金和薪酬作為誘惑或者屠刀對待員工時，員工的目光自然轉(zhuǎn)移到了獎金，而不是工作和客戶。
問題的實質(zhì)并不是績效管理的錯，而是績效管理者的錯，他們以蒼白的手段實施管理，忽視對組織和員工成長的分析，忽視溝通和激勵!
真正的激勵管理背后是溝通管理、能力管理和預(yù)防管理。
溝通管理意味著管理者要不懈追求對員工和組織的無縫管理，通過溝通讓員工有動力去達(dá)成目標(biāo);能力管理意味著分析組織和員工能力，尤其是明確短木板和需要的支持;預(yù)防管理意味著不是眼睜睜地看著目標(biāo)無法達(dá)成，事后的懲罰不是目的，因為已經(jīng)給組織造成了不可補(bǔ)救的損失，找替罪羊也沒有用處了。
三、績效修正主義只是強(qiáng)調(diào)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是流程和細(xì)節(jié)管理
我看到很多的企業(yè)熱衷于KPI的設(shè)計、分解、收集、評價，這讓他們關(guān)注績效管理工具(如平衡積分卡)的使用，而忘記了績效管理的分層特征。
對于不同層面的組織和員工而言，績效管理的目標(biāo)要求是不一樣的，并且績效管理的過程就是一個不斷將例外轉(zhuǎn)化成為例行的過程，很多例行問題，更多應(yīng)該通過首次的績效管理，之后通過流程和制度固化下來，績效管理就可以更多關(guān)注提高和例外的問題。
其實很多員工，尤其是基層員工的日常工作對KPI只是一種有機(jī)支撐，或者根本就沒有關(guān)系。他們的很多工作更多體現(xiàn)在職責(zé)、流程中，這些才是績效管理實施的基礎(chǔ)，是績效管理的默認(rèn)要求。
真正的績效管理非常強(qiáng)調(diào)流程管理和細(xì)節(jié)管理，通過流程，固化好的成果，固化要求，通過細(xì)節(jié)管理，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致KPI不能完成的短板問題。
并且流程管理和細(xì)節(jié)管理實際是績效管理實施的基礎(chǔ)和成果反饋，一方面沒有流程和細(xì)節(jié)管理，績效管理的目標(biāo)來源會缺失;一方面通過績效管理，更多的事情可以落地到流程和細(xì)節(jié)，績效才能更多關(guān)注關(guān)鍵成功領(lǐng)域。
那如何重拾績效精神，不難，做到三個方面，將成功有望：
績效考核正在迷失或者被扭曲，企業(yè)的優(yōu)秀管理者應(yīng)該深思和自省，以系統(tǒng)思維忘記考核，牢記大道至簡，回歸管理本質(zhì)。
一、重新尋找大公司的結(jié)構(gòu)，小公司的靈魂
有一些東西是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，“大公司的結(jié)構(gòu)，小公司的靈魂”就是一個競爭優(yōu)勢之一。什么是小公司的靈魂?客戶導(dǎo)向、市場導(dǎo)向、激情和責(zé)任，這些是企業(yè)發(fā)展的根本，所以我們說高績效文化是小公司的靈魂!
IBM實現(xiàn)了大象可以跳舞，他們對績效的定義就是贏的目標(biāo)、快速實施、團(tuán)隊精神。這些東西和企業(yè)大小無關(guān)，但企業(yè)在發(fā)展過程中容易得大企業(yè)病，導(dǎo)致了“你好我好大家好”的所謂“和諧組織”，所以正確的績效管理要忘記使用什么考核工具，而是領(lǐng)導(dǎo)者以文化之道，管理者以血肉之軀，回歸客戶和市場，牽引全體員工重拾績效精神。
每個公司在成長歷程中都不應(yīng)該丟失骨子里最根本的東西，如果創(chuàng)業(yè)初期的核心價值觀是你所在組織大多數(shù)人認(rèn)同的成功要素，就應(yīng)該通過企業(yè)文化的沉淀和一代代管理者的實踐將它保留下來。
所以當(dāng)我們能夠看到很多人對創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊、創(chuàng)業(yè)精神的懷念時，一方面我們要理解你所在的發(fā)展階段和面臨的市場、競爭環(huán)境已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)期了，單純的激情依靠人治不可能延續(xù)40年，這樣的衰減是正常的;一方面我們也要理解類似績效管理的理念和方法其實正是用規(guī)范化的方法來強(qiáng)化已經(jīng)失去的績效激情和市場激情。
可惜績效管理的特征是“不在于知，而在于行”。好的方法和要求當(dāng)面對成百上千不成熟的管理者和脆弱的企業(yè)文化時，工具本身反而變成了關(guān)注焦點和替罪羊。
二、問題的焦點是管理者!管理者!管理者!
管理者喜歡說的一句話是“我是對事不對人的”。這其實是一種推卸責(zé)任的說法，很多的問題根源其實就在于人。如果我們要找到績效管理問題的根源或者解決之道的話，只有兩個答案：管理者!管理者!
第一個出問題的管理者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，他們負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、文化和架構(gòu)。
這里面不能回避的問題是：為什么創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的優(yōu)秀文化不能被繼承下來?
我們說好的管理架構(gòu)就是要降低管理者個體的影響，而績效管理體系只是企業(yè)管理架構(gòu)中HR體系中的一個領(lǐng)域，績效管理的實施如果沒有好的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)，是無法有效運行的。
高層應(yīng)該關(guān)注對企業(yè)優(yōu)秀文化的總結(jié)、提煉和保持，同時強(qiáng)化對高績效文化的沉淀和推動，為績效管理成功實施提供基石保障，否則所有的績效管理就只能面對工具的使用了。
第二個出問題的管理者是中層管理者。
為什么當(dāng)我們提到考核時，管理者往往回避挑戰(zhàn)性，而提出“容易實現(xiàn)的低目標(biāo)”?
這些中層管理者正在成為“海綿層”，以博弈的心理來權(quán)衡如何在領(lǐng)導(dǎo)要求、個人利益、員工管理之間要所謂的平衡，最后這個平衡的結(jié)果是“不求有功”，是失去挑戰(zhàn)精神，所以是他們在褻瀆績效的挑戰(zhàn)精神。
真正的績效精神要求管理者基于組織戰(zhàn)略，以“跳一跳”的勇氣去挑戰(zhàn)目標(biāo)，這個“跳一跳”的定義就是目標(biāo)作為一種召喚，管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊，通過努力是可以達(dá)到的。這個“跳一跳”的背后體現(xiàn)的是工作和專業(yè)績效的無止盡追求和管理者駕馭績效的勇氣。
需要說明的是，績效管理的工作推動中，HR專業(yè)人員和員工都是沒有根本責(zé)任的，HR專業(yè)人員很多時候都是弱勢群體，我們相信他們在呼喚績效管理的理念和正確使用方法，而這樣的聲音無疑被管理者的輕蔑淹沒了;員工是跟著管理者的價值觀和行為方式走路的，蹩腳管理者的績效修正主義管理方法是讓員工放大這種錯誤，而管理者可能躲到了問題的后面。
三、必須清楚績效管理不是一個簡單程序
業(yè)界一直在強(qiáng)調(diào)管理的簡單化，這很對許多管理者的口味，所以他們大多數(shù)喜歡用授權(quán)或者填表的方法來實踐績效管理。而不幸的是，績效管理是管理最核心內(nèi)容，因此它可能達(dá)成的結(jié)果簡單，但是實施的過程是復(fù)雜的。
首先績效管理不是授權(quán)管理，而是情境管理
即必須針對不同團(tuán)隊和員工的知識、心態(tài)、技能準(zhǔn)備度實施不同的管理方法，有些是參與型、有些是輔導(dǎo)型，絕對不能是所有的績效管理方法都是授權(quán)(授權(quán)對管理者和員工而言是最傻瓜的管理方法)，授權(quán)方法只對部分極其優(yōu)秀的員工和管理者有效。
繼而績效管理的核心是溝通管理
不管是關(guān)鍵績效指標(biāo)或者平衡積分卡，其實都是冷冰冰的工具，只有這些工具通過管理者不厭其煩的溝通才能體現(xiàn)其價值，或者說我們更強(qiáng)調(diào)指標(biāo)背后的管理行為、要求和措施的到位，這樣目標(biāo)的確定才會有信心和真正意義。
而很多管理者恰恰沉浸在對工具的研究和指標(biāo)的數(shù)學(xué)分解、定義及其賦值的“討價還價”中，樂此不彼。我想是他們的業(yè)務(wù)出身讓他們認(rèn)為績效管理是技術(shù)、是工具，而忘記了管理是藝術(shù)，績效管理更是領(lǐng)導(dǎo)力和溝通力的藝術(shù)結(jié)晶。
最后績效管理的核心是激勵管理
什么是激勵的動機(jī)，不應(yīng)該僅僅是金錢和官位，而應(yīng)該是目標(biāo)!即管理者應(yīng)該給團(tuán)隊和員工一個有目標(biāo)的工作指引，讓每個人感覺去追求和享受這個目標(biāo)的過程是有意義的，每個人就會以挑戰(zhàn)精神是追求這個目標(biāo)。
需要強(qiáng)調(diào)的是這個目標(biāo)必須是綜合性的，應(yīng)該包括財務(wù)和客戶價值、員工成長、社會責(zé)任等方面。
基于以上的三點要求，績效管理是管理者必須修煉才能獲得的管理方法，絕對不是企圖以簡化的行為就可以全面達(dá)成的。
一本書沒有讀厚之前不要奢望讀薄，管理也是一樣。
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