- 相關(guān)推薦
醫(yī)院績效考核方案管理的討論
引導(dǎo)語：醫(yī)院績效管理與激勵體系是醫(yī)院管理工作的一重要內(nèi)容，有效的績效管理和激勵體系能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進自己的行為。下面是小編為你帶來的醫(yī)院績效考核方案管理的討論，希望對大家有所幫助。
醫(yī)院績效管理與激勵體系的構(gòu)建和運行是醫(yī)院實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標的重要步驟。一個醫(yī)院的績效管理與激勵體系也反映了其具體的管理思想和管理文化，也是構(gòu)筑醫(yī)院核心競爭力的重要部分。因此，對醫(yī)院績效管理和激勵體系的研究是每一個醫(yī)院管理者必須面對和思考的重要內(nèi)容。
1 績效管理
績效管理是指對員工、團隊或部門的行為及結(jié)果進行規(guī)劃、評估及改進的管理過程。事實上它超越和涵蓋了傳統(tǒng)意義上的績效評估的概念，績效評價只是績效管理的一個重要部分，績效評價將與績效目標的設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效反饋和應(yīng)用一起構(gòu)成醫(yī)院績效管理的全過程。傳統(tǒng)的績效評估辦法有時會是主觀的，憑印象和武斷的，難于對員工的行為和結(jié)果有全面而客觀的評價。其中受人為因素的影響較，而且種評估是事后的結(jié)論，常常反饋不夠及時，難于引導(dǎo)職工及時地調(diào)整、改進自己的行為。而績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團隊、個體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想，是具有戰(zhàn)略意義的整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助組織實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展，促進形成以績效為導(dǎo)向的組織文化。
1.1 關(guān)于績效的概念
一般說來績效就是指工作所達到的結(jié)果，這種結(jié)果應(yīng)該是指那些與組織的戰(zhàn)略目標相一致的，在追求這種結(jié)果的過程中，應(yīng)該強調(diào)過程的合理性，否則就可能誤導(dǎo)員工"不擇手段"地追求結(jié)果。應(yīng)該注意追求結(jié)果的行為過程是否具有合理性，并且對可能影響結(jié)果的其他因素也要有客觀的評價。只有這樣，在進行績效管理時我們就才有可能客觀地評價績效，注意排外其他因素的干擾，以達到提高績效的目的。
1.2 績效管理的步驟
績效管理是通過一系列的管理活動，充分調(diào)動和提高每一個員工的能力，從而達到提高整個組織績效的目的。
1.2.1 績效規(guī)劃
績效規(guī)劃也可稱為績效計劃，是一個由醫(yī)院管理者及部門和員工共同設(shè)計制定績效計劃的工作過程。績效規(guī)劃不光是制定目標，其內(nèi)容還包括了制定一個相應(yīng)的行動計劃，并且有一個對員工實現(xiàn)績效的輔導(dǎo)過程。目的是使每個部門和每個員工都知道自己追求的目標，并且知道"做什么，怎么做"。
1.2.1.1 規(guī)劃的原則
在績效規(guī)劃過程中，我們要注意以下原則：
�、賯�人目標與組織團隊目標相協(xié)調(diào)原則：強調(diào)個人目標與組織及團隊目標相協(xié)調(diào)原則，提是指個人必須明確了解知道組織、團隊目標，并主動積極地配合服從組織、團隊目標。管理者不能采用粗暴的自上而下的壓任務(wù)、壓指標的硬性方法，而要采取開放、民主式的溝通辦法，讓員工參與到組織及團隊目標的制定過程中，變強加為主動參與。另外由于個人目標包含著工作目標和發(fā)展目標兩個方面，組織及團隊有責任、有義務(wù)尊重、鼓勵個人實現(xiàn)與整個組織發(fā)展相一致的發(fā)展目標。在制定個人績效目標時我們一定避免個體績效與部門績效相脫節(jié)，部門績效與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，否則就會產(chǎn)生個人和部門業(yè)績都很好，而醫(yī)院業(yè)績卻并不理想的局面。
②SMRT目標原則：Special:即工作目標是專門制定界定的，我們對不同的崗位不同的單位和個人都應(yīng)采用不同的工作目標。Measurable:即工作目標是可測量的可評價的，沒有測量就沒有管理，要力求對每個目標盡量做到可測量，有客觀指標的盡量去找出量化指標，沒客觀指標的也可采集相關(guān)指標及間接指標去衡量。
Realistic：即工作目標是可以達到但具有挑戰(zhàn)性的，許研究證明職工的積極性發(fā)揮能激發(fā)職工潛能并達到更高的績效水平。在進行績效規(guī)劃時太低的目標不能激發(fā)職工的潛能，太高而不能實現(xiàn)的指標最終又會給員工帶來挫折感，所以應(yīng)該設(shè)定在一個通過努力可以實現(xiàn)的水平上。Timed:即工作目標是有時限性的，時限性強調(diào)定期和持續(xù)的總結(jié)提高的過程，一個沒有時限的目標是毫無意義的。
③績效考評標準合理性原則：目前越來越多的醫(yī)院已拋棄了完全的主觀評價法，但仍有一些醫(yī)院采用了"德能勤績評價法",這種評價法的主要缺點就是針對性不強、沒有明確的指標，也沒有重點，不能真正地反映員工績效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此醫(yī)院績效考核也在向"量化考核與目標考核"的方向發(fā)展，它是用事先承諾的標準來考核員工的實際績效，這種標準也是具體客觀，可量化的。
衡量一個績效目標是否合理就要看這些目標的導(dǎo)向作用是否與組織的戰(zhàn)略使命及可持續(xù)發(fā)展目標相適應(yīng)。要把所有的因素都列為觀察考評的目標是不現(xiàn)實的，但是通過對組織內(nèi)部的某一流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參進行設(shè)置、取樣、計算、分析形成目標式量化管理指標，也就是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解為可運作的目標，這也是關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI-Key Process Indication)評估法的理論基礎(chǔ)和由來。KPI可以使部門明確主要努力目標，并以此為基礎(chǔ)再明晰員工的個體業(yè)績目標。績效規(guī)劃最大的作用在于將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后醫(yī)院從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支持醫(yī)院戰(zhàn)略，保證了戰(zhàn)略同績效的有機聯(lián)系。
1992年，美國羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)在《哈佛商業(yè)評論》上提出了"平衡計分卡的業(yè)績考評方法"。他們提出衡量業(yè)績的好壞，要從包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習與發(fā)展四個方面來考察。隨著該方法的成熟應(yīng)用，平衡計分卡逐步由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。
醫(yī)院是產(chǎn)生醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的機構(gòu)，其經(jīng)營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、為病人提供高質(zhì)量的服務(wù)。醫(yī)院業(yè)績及績效考評也可根據(jù)團隊和個人在財務(wù)、客戶、經(jīng)營過程及學(xué)習的四個方面的指標來制定標準，在財務(wù)方面重點關(guān)注的應(yīng)該是成本控制方面，尤其在非營利性醫(yī)院財務(wù)利潤不完全是醫(yī)院的追求目標，而且員工本身對利潤的影響也只著重在于節(jié)約開支、減少浪費方面，對成本的控制要逐步摸索可比性的基準參數(shù)，鼓勵員工盡量地節(jié)約成本，減少浪費;在客戶方面要著重考評客戶滿意度及業(yè)務(wù)量;在服務(wù)流程方面強調(diào)并應(yīng)該鼓勵的是服務(wù)的效率和服務(wù)質(zhì)量兩個方面;在學(xué)習與成本方面要重點考評醫(yī)院員工的技能提高，創(chuàng)新能力，科研水平等方面的指標。
上述幾個方面的指標本身是互為因果的關(guān)聯(lián)關(guān)系，基于這種平衡發(fā)展同時兼顧行為和結(jié)果的績效考評辦法，也是一種綜合平衡可持續(xù)發(fā)展的管理思想的體現(xiàn)。醫(yī)院內(nèi)部的各部門及個人都可以根據(jù)定位和服務(wù)關(guān)系來認定為一種內(nèi)部顧客關(guān)系，績效規(guī)劃的內(nèi)容要站在顧客的角度來考核服務(wù)的有效性上，并且最終還要服從于外部服務(wù)對象(主要是病人)的角度來考評服務(wù)的有效性上。我們可以從服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、反應(yīng)的時間和成本上設(shè)計績效目標，但最終還要以病人對服務(wù)的滿意度這個組織總目標來設(shè)計衡量績效的指標落實到具體員工。
1.2 具體的規(guī)劃內(nèi)容
績效規(guī)劃的具體內(nèi)容應(yīng)該是越明確越清晰越好。首先是整個組織的戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略目的要明確，其次是各部門和團隊的任務(wù)和目標也要明確，最終這些都要在員工和團隊績效規(guī)劃中得以體現(xiàn)。員工績效規(guī)劃內(nèi)容包括：工作目的、員工認可的目標、發(fā)展目標和衡量指標，并且包括了員工要達到這些目標應(yīng)具備的能力和應(yīng)該采取的正確行為和注意事項。規(guī)劃過程應(yīng)該是一個所有相關(guān)人員參加的互動的溝通過程，并且讓員工在內(nèi)心接受和認可這個規(guī)劃，知道如何去正確實施，否則這就是一個失敗的、不具有激勵基礎(chǔ)的規(guī)劃行為。
2 績效的評估
在進行了科學(xué)合理的績效規(guī)劃的基礎(chǔ)上，采用已有的明確的考評指標對員工及部門進行績效評估是整個績效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過評估醫(yī)院能及時地了解員工和部門的工作狀態(tài)情況，員工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效的評估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的辦法，評估的頻率主要以使醫(yī)院和員工能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時越好。但實際工作中要注意由于頻繁評估帶來的勞動成本問題，因此對一些簡單并且客觀的指標可以采取圖表進度法和員工自評的辦法進行經(jīng)常性小結(jié)。從評價者的角度上醫(yī)院經(jīng)常采用的辦法有以下幾種。
2.1 上級對下級的評估
這種評估一般都較為簡捷，對強化層級指揮的有效性是有效的。但由于這時考評者作為監(jiān)督者、評判者，而被考評者總是執(zhí)行者，兩者處于不平等的地位，容易產(chǎn)生對立情緒并出現(xiàn)一些過于簡單的錯誤。例如：管理者往往會因為下層的某一績效要素評價較高，導(dǎo)致對此人所有其他的績效要素也評價過高，這就是所謂的"暈輪效應(yīng)",也可能把所有的下屬都定位為績效中等，出現(xiàn)所謂的"居中趨勢"或者由于個人的偏見和根據(jù)指標過松或過緊現(xiàn)象，出現(xiàn)下級對上級的評價不夠服氣的情況，這些都是在實際工作中應(yīng)該避免的。
【醫(yī)院績效考核方案管理的討論】相關(guān)文章：
司機績效考核方案06-09
績效管理與績效考核的關(guān)系11-28
績效考核的目標管理06-24
績效管理與績效考核的區(qū)別05-20
醫(yī)院績效考核的標準與方法是什么07-12
醫(yī)院績效考核存在的問題及改進方式07-07
企業(yè)怎樣進行績效考核管理05-22