績效考核的方法

　　引導(dǎo)語：序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。下面是yjbys小編為你帶來的績效考核的方法，希望對你有所幫助。

　　一、相對評價法

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考核成績越好。

　　(2)相對比較法

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　(3)強制比例法

　　強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　　(1)目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。

　　(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　三、描述法

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。 編輯本段 績效考核方法的特征

　　縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸為以下八大共同特征：

　　(1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分;

　　(2)關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式;

　　(3)輕計劃重考核型：指標(biāo)下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈;

　　(4)強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化;

　　(5)指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少;

　　(6)指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行;

　　(7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析;

　　(8)激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大;

　　其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面;緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。

　　績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來。

　　外資企業(yè)的員工績效考核方法 1.人格特質(zhì)類考核方法

　　人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

　　2.行為類考核方法

　　行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

　　3.結(jié)果類考核法

　　Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當(dāng)于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認(rèn)為注重目標(biāo)與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。

　　不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標(biāo)作為基準(zhǔn)，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓(xùn)的最根本的出發(fā)點。

　　其它績效考核的方法

　　直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標(biāo)桿對比法、情境模擬法等。

　　績效考核的步驟

　　第一步，工作分析，制定企業(yè)KPI指標(biāo)庫 第二步，設(shè)定績效考核表 第三步，對員工開展培訓(xùn)。 對于剛開始進行績效考核的企業(yè)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括：

　　企業(yè)的有步驟的愿景，所有的考核都是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實現(xiàn)企業(yè)的愿景;

　　企業(yè)的文化和改革的必要性�？冃е笜�(biāo)的選擇本身就是結(jié)合企業(yè)文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益;

　　績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結(jié)果如何與薪酬對應(yīng)，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力;

　　考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，當(dāng)然一般是由直接上級進行考核; 績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些要求;

　　績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

　　第四步，試考核。

　　第五步，公布績效考核政策。政策的公布可采用簽字法、公示法等方法;

　　第六步，外部專家導(dǎo)入。

　　與企業(yè)內(nèi)部人員相比，外部專家更具備權(quán)威性和指導(dǎo)性，企業(yè)可以考慮聘請外部專家?guī)椭鷮?dǎo)入，在正式考核前對員工心態(tài)進行調(diào)整，做好相應(yīng)的風(fēng)險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認(rèn)同考核，認(rèn)同企業(yè)要求。

　　第七步，考核

　　第七步，績效面談與應(yīng)用、改進。

　　績效考核是一個不斷提升的循環(huán)，每月績效考核完成后，直接上級都應(yīng)與下級進行績效面談，肯定員工當(dāng)月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。

　　使用績效考核方法的注意事項

　　作為理論研究，各種方法有著自身嚴(yán)格的理論界限和體系框架，但作為一個咨詢者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面： 首先，企業(yè)的目標(biāo)是核心。無論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標(biāo)，管理的目的是保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責(zé)任的追蹤，績效伙伴，誰也離不開誰。 第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績管理操作性強的根本。

　　第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了80%的績效。所以業(yè)績管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

　　第五，關(guān)注未來和發(fā)展。目標(biāo)本身就是關(guān)注未來發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求;考評是手段，激勵是目標(biāo)，改善是根本。業(yè)績管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　第六，雙向溝通，持續(xù)改善。

　　設(shè)定目標(biāo)要溝通，考評結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績管理很簡單，就是目標(biāo)+溝通。

　　的確，平衡積分卡是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)再科學(xué)不過的工具;關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分解方式在設(shè)定個人目標(biāo)的時候，是那么精細(xì);標(biāo)桿其實就是每一項考核指標(biāo)最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來源。

　　企業(yè)業(yè)績管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。

　　選擇正確的績效考核方法

　　根據(jù)考評內(nèi)容的不同，考評方法也可以采用多種形式。采用多種方式進行考評，可以有效的減少考評誤差，提高考評的準(zhǔn)確度。

　　比如，我們可以安排直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之間對“工作態(tài)度”部分進行互評。另外，還可以讓員工對“日常工作”和“工作態(tài)度”部分進行自評，自評成績不計入總成績。主要是讓考評人了解被考評人的自我評價，以便找出自我評價和企業(yè)評價之間的差距，這個差距可能就是被考評者需要改進的地方。這些資料可以為后面進行的考評溝通提供有益的幫助。

　　為了考評的近期誤差，人力資源部門可以建議考評人對被考評人的“重要工作”和“日常工作”經(jīng)常進行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件，在正式考評時，可以以此為原始材料。另外在考評時，考評人對所有被考評人的同一項目進行集中考評，而不要以人為單位進行考評。

　　1、目標(biāo)考評

　　對“重要任務(wù)”考評采取目標(biāo)考評方法。在一個考評周期前，考評人和被考評人要討論制定一個雙方都接受的“重要任務(wù)說明”，該說明中要明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述、任務(wù)工作量等內(nèi)容。

　　2、自評

　　自評即被考評人的自我考評，考評結(jié)果一般不計入考評成績，但它的作用十分重要。自評是被考評人對自己的主觀認(rèn)識，它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別。考評人通過自評結(jié)果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了準(zhǔn)備。另外，在自評結(jié)果中，考評人可能還會發(fā)現(xiàn)一些自己忽略的事情，這有利于更客觀的進行考評.

　　3、互評

　　互評是員工之間相互考評的考評方式。互評適合于主觀性評價，比如“工作態(tài)度”部分的考評�；ピu的優(yōu)點在于：首先，員工之間能夠比較真實的了解相互的工作態(tài)度，并且由多人同時評價，往往能更加準(zhǔn)確的反映客觀情況，防止主觀性誤差�；ピu在人數(shù)較多的情況下比較適用，比如人數(shù)多于5人。另外，在互評時不署名，在公布結(jié)果時不公布互評細(xì)節(jié)，都可以減少員工之間的相互猜疑.

　　4、上級考評

　　在上級考評中，考評人是被考評人的管理者，多數(shù)情況下是被考評人的直接上級。上級考評適合于考評“重要工作”和“日常工作”部分。

　　5、書面評價

　　由于每位員工都有不同的特點，而標(biāo)準(zhǔn)化的考評方式則忽略了這個因素，將員工等齊劃一，不利于員工個人成長。書面評價則彌補了這個缺陷。一般來講，書面評價應(yīng)該包括三個方面的內(nèi)容：肯定員工成績;指出員工不足;企業(yè)對員工的期望。書面評價可以由上級撰寫，也可由企業(yè)人力資源部門統(tǒng)一撰寫。

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