團(tuán)隊(duì)績效管理思想研究

　　引導(dǎo)語：績效管理的理念已經(jīng)從企業(yè)界走向了政府部門、非營利組織等其他各類組織，成為當(dāng)前各種組織實(shí)現(xiàn)自身成員能力開發(fā)與目標(biāo)達(dá)成的重要方法之一。

　　績效管理是當(dāng)今時(shí)代任何一個(gè)組織都不能忽視的管理方式，其起源是為了對組織內(nèi)員工完成具體工作的情況進(jìn)行有效的監(jiān)控和反饋，后來又將組織的目標(biāo)與績效相聯(lián)系，使得員工的工作能與組織目標(biāo)直接掛鉤，最終以績效為核心凝結(jié)管理者意志、組織目標(biāo)與員工工作3個(gè)部分，實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作的有機(jī)化。

　　隨著績效管理的應(yīng)用與推廣，不僅在關(guān)注產(chǎn)出、重視盈利的企業(yè)生產(chǎn)組織獲得重要地位，而且，宏觀層面上這種管理方式已經(jīng)得到普遍認(rèn)可，進(jìn)一步得到了以提供服務(wù)為任務(wù)、以公眾認(rèn)可為目標(biāo)的各種公共部門的重視，應(yīng)用范圍十分廣闊;微觀層面的具體技術(shù)也不斷發(fā)展，對指標(biāo)、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的設(shè)計(jì)、分析與研究均時(shí)有新方法、新理論出現(xiàn)。同時(shí)，還引入定性分析的方法對目標(biāo)、績效與成員之間的關(guān)系作了更準(zhǔn)確的分析，具體操作細(xì)致入微。

　　依照績效管理理論的本意，企業(yè)進(jìn)行績效考評時(shí)應(yīng)當(dāng)以員工個(gè)體為對象，通過確定其個(gè)體在工作中所付出的努力與所獲得的回報(bào)，明確員工個(gè)體對組織的貢獻(xiàn)，提供個(gè)人在組織內(nèi)部獲得福利、晉升、薪酬等相關(guān)情況的依據(jù)。但隨著績效管理在實(shí)踐中的應(yīng)用不斷深入，以個(gè)體為對象的績效考評逐漸暴露出在諸多領(lǐng)域不適用。科技發(fā)展突飛猛進(jìn)，信息交流急速膨脹，現(xiàn)代組織所面對的事務(wù)復(fù)雜程度與過去相比不可同日而語，中高層級的員工所面對的具體任務(wù)往往牽扯到各類專業(yè)技術(shù)與信息交流，很難以一己之力單獨(dú)完成。以團(tuán)隊(duì)為對象的管理理念開始得到高度重視。團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體，以團(tuán)隊(duì)作為績效考核的對象，是績效管理的新發(fā)展。

　　然而，以團(tuán)隊(duì)為對象的績效管理在從理念向操作落實(shí)的過程中，由于種種原因還存在諸多模糊而無法準(zhǔn)確解讀的地方，對組織管理者實(shí)施績效管理造成了莫大的困擾。

　　一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)績效

　　據(jù)對《財(cái)富》上榜的500強(qiáng)調(diào)查顯示，超過1/3的企業(yè)宣稱“團(tuán)隊(duì)合作”是本企業(yè)的核心價(jià)值觀，100%的公司都曾運(yùn)用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，87% 的公司運(yùn)用功能團(tuán)隊(duì)來完成諸如提高質(zhì)量等等的某種具體任務(wù)，47%的公司現(xiàn)在正采用固定的工作團(tuán)隊(duì)作為完成工作的基本方法。由此可見，團(tuán)隊(duì)作為一種管理的策略和理念，已經(jīng)成為組織發(fā)展的一種潮流，團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)績效考評日益成為組織建設(shè)的新趨勢。

　　然而，對團(tuán)隊(duì)的理解出現(xiàn)偏差，卻嚴(yán)重影響了組織在績效管理中的實(shí)際運(yùn)作。以團(tuán)隊(duì)為對象構(gòu)建的績效管理體系中，通常應(yīng)當(dāng)在考評績效的同時(shí)，組織也應(yīng)當(dāng)下放相應(yīng)的管理權(quán)限、整合責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)交流溝通，建立一種責(zé)任共擔(dān)、技能互補(bǔ)、成果同享的組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同奮斗的精神�，F(xiàn)實(shí)中權(quán)力與績效的歸屬，往往會引發(fā)一些分歧，尤其在我國，看待權(quán)力行使與集體歸屬的思路受到歷史因素影響，存在嚴(yán)重的誤讀。

　　1.組織的管理者往往習(xí)慣于大權(quán)在握，習(xí)慣于下屬的服從

　　在實(shí)踐中，一些組織的管理者并不能給予下屬團(tuán)隊(duì)足夠的權(quán)力去獨(dú)立完成任務(wù)，也不會充分考慮團(tuán)隊(duì)成員在完成任務(wù)過程中自主性的發(fā)揮。

　　團(tuán)隊(duì)績效管理則是通過權(quán)力下放使決策層接近工作一線，一方面，減少了信息傳遞過程中的損耗與誤差，能夠加快決策速度并提高決策科學(xué)性;另一方面，也能夠?qū)⒔M織管理者從中低層的事務(wù)管理中解放出來，更加專注于高層戰(zhàn)略的制定與團(tuán)隊(duì)建設(shè)及任務(wù)分配。但實(shí)際工作中，由于高層管理者與下屬團(tuán)隊(duì)之間所出現(xiàn)的“權(quán)、責(zé)、利”分割不對等，往往使得本意在于加強(qiáng)組織內(nèi)部凝聚力的團(tuán)隊(duì)管理反而變成了削弱團(tuán)隊(duì)成員歸屬感的隱患。造成前述優(yōu)勢無從體現(xiàn)，破壞組織內(nèi)部的和諧氣氛。

　　2.人們往往會因思維慣性而將團(tuán)隊(duì)理解為“集體”

　　這種思維方式會突出群體內(nèi)部的命令服從關(guān)系，忽視團(tuán)隊(duì)內(nèi)部個(gè)體的差異性與互補(bǔ)性。

　　團(tuán)隊(duì)在績效管理的理念中，是一種不同角色的平等組合。一方面，強(qiáng)調(diào)技能的互補(bǔ)，既要有職能部門專家，又要有專業(yè)技術(shù)人才;既要有決斷剖析者，也要有溝通協(xié)調(diào)者，這樣的組合才能在和諧的環(huán)境下產(chǎn)生優(yōu)于簡單加總的績效水平。另一方面，則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部共同參與決策，只設(shè)協(xié)調(diào)人，不設(shè)管理者，大家以平等的身份實(shí)現(xiàn)平等的交流，促進(jìn)決策時(shí)智能的最大化。

　　在沒有正確理解這兩個(gè)因素的情況下，通常會形成團(tuán)隊(duì)利益至上的想法，片面追求提高團(tuán)隊(duì)整體績效而忽略個(gè)體發(fā)展，最終可能出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員犧牲“小我”、實(shí)現(xiàn)“大我”，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效的同時(shí)放棄自身正當(dāng)?shù)睦�益。這樣的合作氛圍不利于團(tuán)隊(duì)成員釋放其潛在的才能，無法體現(xiàn)對成員個(gè)體的尊重，缺乏對員工個(gè)體角色與價(jià)值的認(rèn)可。這種忽視“以人為本”的管理策略事實(shí)上是逆潮流而動，會因?yàn)閷Τ蓡T個(gè)體的漠視破壞團(tuán)隊(duì)的合作，降低團(tuán)隊(duì)成員對協(xié)作的認(rèn)可，進(jìn)而產(chǎn)生逆反心理，暗中追求個(gè)人利益最大化，非但影響組織目標(biāo)的達(dá)成，還有可能造成團(tuán)隊(duì)乃至組織內(nèi)部相互信任關(guān)系的喪失，嚴(yán)重時(shí)還會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)與組織的瓦解與崩潰。

　　二、木桶原理與明星員工

　　團(tuán)隊(duì)合作過程中，成員個(gè)體所發(fā)揮的作用勢必是充滿個(gè)性的，即使是擔(dān)任相似崗位的員工，也會因協(xié)作的需要而發(fā)揮各自的特長。這樣的過程中是否有必要衡量每位團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)大小?如果有必要的話，又能否準(zhǔn)確區(qū)分每位成員貢獻(xiàn)的大小?這對于調(diào)節(jié)整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的心態(tài)平衡有重大的影響作用。

　　如果僅以團(tuán)隊(duì)的集體貢獻(xiàn)來決定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部所有成員的貢獻(xiàn)，簡單地以“大鍋飯”思路拉平團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體努力，團(tuán)隊(duì)協(xié)作過程中技術(shù)與職能的分工就失去了區(qū)分差異的意義。成員如果不能明確團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他成員對自己的配合程度，或者不能了解自己從同伴那里得到的協(xié)助，就無法確定各自對于團(tuán)隊(duì)乃至組織的貢獻(xiàn)、地位與意義。長期如此，會因缺乏整體衡量而出現(xiàn)自我定位的混亂，一方面，可能感覺自己的付出與努力，并不會得到其他人的準(zhǔn)確衡量;另一方面，可能認(rèn)為同樣的回報(bào)并不需要如此付出，覺得成員之間的投入產(chǎn)出比率并不一致，最終都會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員不自覺地降低自己的效能，并對別人的效能產(chǎn)生過高心理預(yù)期。其結(jié)果可能是團(tuán)隊(duì)整體績效的下降。因此，在確定以團(tuán)隊(duì)為對象的績效管理體系時(shí)，并不能完全放棄對員工個(gè)體的考評。

　　團(tuán)隊(duì)績效管理基礎(chǔ)上的個(gè)體績效考評，目的在于區(qū)分團(tuán)隊(duì)成員的工作差異，調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情，并不在于考查團(tuán)隊(duì)成員的工作成績。因此，這種個(gè)體考評不能強(qiáng)化與薪酬的聯(lián)系，重在創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流的機(jī)會，以增進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的聯(lián)系，明確每個(gè)個(gè)體對于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要作用。如果不能準(zhǔn)確地把握這種個(gè)體績效管理的目的，往往會使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)對個(gè)體的過分強(qiáng)調(diào)。

　　一種情況是過于突出某一職能或技術(shù)，在對個(gè)體考評的過程中制造出極為強(qiáng)勢而樹為典范的“明星員工”，樹立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部典范以激勵成員努力，往往會事與愿違。要激勵團(tuán)隊(duì)成員提高個(gè)人績效，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)本體績效的提高，可以考慮在團(tuán)隊(duì)外部設(shè)立標(biāo)桿，或?yàn)閳F(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓每個(gè)成員都感覺到自己對于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要作用，并鼓勵團(tuán)隊(duì)成員之間相互協(xié)作。只有集中團(tuán)隊(duì)成員的注意力，為了一個(gè)共同目標(biāo)而攜手努力，才能真正實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體的提高。

　　另一種情況則是忽視員工的全面發(fā)展，只注重短期績效或直接績效，沒有認(rèn)真考察員工潛在的能力與貢獻(xiàn)，造成個(gè)別員工在績效上成為木桶原理中的短板。解決這種問題，既要端正對員工發(fā)展的態(tài)度，也要正視團(tuán)隊(duì)分工中的角色對應(yīng)關(guān)系。團(tuán)隊(duì)成員的結(jié)構(gòu)，一方面，體現(xiàn)在職能的分工，要有具備技術(shù)專長的成員，并且彼此的技術(shù)專長能夠互補(bǔ);要有具備解決問題和快速決斷的成員，能夠充分激發(fā)思考建議，并在權(quán)衡中迅速作出有效的決策;要有具備傾聽能力、能夠及時(shí)反饋，并善于解決沖突的成員，進(jìn)一步塑造團(tuán)隊(duì)的和諧氣氛。另一方面，體現(xiàn)在年齡或經(jīng)驗(yàn)的結(jié)構(gòu)上，既要有經(jīng)驗(yàn)豐富、沉著穩(wěn)重的成員，也要有精力充沛、干勁十足的成員，更要有年輕有為、潛力無限的成員。每個(gè)成員對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，不僅大小不同，形式也各有差異，衡量的過程中只有綜合考量，才能實(shí)現(xiàn)成員與角色的匹配。

　　三、強(qiáng)制執(zhí)行與主動參與

　　在績效管理實(shí)踐中，還存在另一個(gè)問題，就是如何鼓勵員工個(gè)體或團(tuán)隊(duì)主動參與績效管理。以往的績效管理通常以高層管理者或單獨(dú)的考評部門為主導(dǎo)。從績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、績效體系的建立到績效考評的實(shí)施，再到績效數(shù)據(jù)的獲取、分析與反饋，整個(gè)過程中作為被考評、被管理對象的員工及團(tuán)隊(duì)始終只是被動地接受者。這種缺乏主動性與參與性的績效管理，能否真實(shí)地衡量員工和團(tuán)隊(duì)對于組織的貢獻(xiàn)?績效管理體系實(shí)施的核心在于確定被考核者所做工作對組織的貢獻(xiàn)，而這在衡量的過程中存在兩大困難。

　　一是指標(biāo)體系的確定�？冃е笜�(biāo)分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)兩大類，定性指標(biāo)操作相對簡便，但易被主觀判斷影響，定量指標(biāo)客觀可視，但缺乏邏輯支持會喪失衡量意義。目前，我國的組織在指標(biāo)選擇與確定上，基于對以往完全定性分析的批駁，傾向于“絕對定量”。矯枉過正，并不能解決指標(biāo)體系不科學(xué)的問題。對待指標(biāo)體系的科學(xué)態(tài)度應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持定性與定量的適當(dāng)結(jié)合，既要以定性分析的方法確定紛繁復(fù)雜的因素中影響目標(biāo)達(dá)成的各項(xiàng)績效指標(biāo)，更要合理地剖析出各項(xiàng)指標(biāo)之間的相互影響關(guān)系，還要以細(xì)致的定量分析最終解析指標(biāo)間準(zhǔn)確的數(shù)量關(guān)系。這個(gè)涉及組織上下方方面面的浩大工程，尤其是定性分析的部分，高層的管理者不可能做到面面俱到。“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，沒有好的調(diào)查也沒有發(fā)言權(quán)”。只有鼓勵各個(gè)層級成員共同參與，才能實(shí)現(xiàn)對組織目標(biāo)細(xì)致的分解，才能充分審視成員個(gè)體自身發(fā)展、團(tuán)隊(duì)發(fā)展與組織發(fā)展的關(guān)系，才能建立以基層實(shí)踐為指導(dǎo)的指標(biāo)體系。只有強(qiáng)調(diào)員工的主動參與，才能建立一個(gè)得到被考評者本身認(rèn)可的指標(biāo)體系，才能更加合理地確定和分配團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)，才能準(zhǔn)確衡量成員個(gè)體在團(tuán)隊(duì)和組織內(nèi)部的真實(shí)地位與貢獻(xiàn)。

　　二是考核體系的建設(shè)�？己梭w系作為對員工勞動成果的評價(jià)，應(yīng)當(dāng)保證內(nèi)部公平性。既要整合一個(gè)統(tǒng)一的考核系統(tǒng)，也要保證適應(yīng)組織下屬團(tuán)隊(duì)的不同考核標(biāo)準(zhǔn)。組織事務(wù)的復(fù)雜化必然使組織內(nèi)部的分工復(fù)雜化，各部門團(tuán)隊(duì)之間往往存在相互牽制、相互支持的種種關(guān)系，不同的工作性質(zhì)、工作特點(diǎn)，勢必要求不同的考核思路。平衡相互的沖突，理順相互的糾結(jié)，應(yīng)當(dāng)是建立考核體系過程中重要的一環(huán)。例如，生產(chǎn)部門的產(chǎn)品質(zhì)量，既影響自己產(chǎn)出的數(shù)量，也影響銷售部門的業(yè)績，銷售部門業(yè)績下降可能正是緣于生產(chǎn)部門產(chǎn)品質(zhì)量存在問題，但無視產(chǎn)品質(zhì)量又可能提高產(chǎn)出數(shù)量，表現(xiàn)為生產(chǎn)部門業(yè)績上升;生產(chǎn)部門為追求產(chǎn)出和資源開發(fā)，可能希望原材料庫存維持在一個(gè)較低的水平，以體現(xiàn)自身的工作效率，而原材料采購部門則需要將庫存維持在一個(gè)較高的水平以備不時(shí)之需。在類似的下屬團(tuán)隊(duì)利益復(fù)雜的情況下，如果不能準(zhǔn)確地建立平衡的考核體系，勢必影響其中一些團(tuán)隊(duì)的工作熱情，造成績效的下降，最終損害組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　四、團(tuán)隊(duì)和諧與內(nèi)部競爭

　　此前的分析重點(diǎn)在于調(diào)和團(tuán)隊(duì)與個(gè)體的關(guān)系，以求建立組織內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的和諧氣氛，這種分析的指向一方面是針對我國現(xiàn)實(shí)生活中對團(tuán)隊(duì)概念的誤讀;另一方面則是針對我國現(xiàn)實(shí)生活中對競爭與沖突概念的誤讀。

　　相當(dāng)一部分組織管理者十分忌諱在組織內(nèi)部聽到競爭、沖突的存在，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作就是要堅(jiān)持內(nèi)部和諧，任何爭吵或者與團(tuán)隊(duì)意志不和諧的聲音都有害于團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，會影響團(tuán)隊(duì)凝聚力。一種可能是擔(dān)心組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)之間的競爭會影響組織對于團(tuán)隊(duì)的控制力，擔(dān)心競爭過程中發(fā)生的沖突會影響一些團(tuán)隊(duì)的士氣與積極性;另一種可能是擔(dān)心競爭過程相互的爭執(zhí)會消耗人力、物力、財(cái)力，降低組織決策執(zhí)行的效率。

　　前一種情況出現(xiàn)的根本原因，并不是團(tuán)隊(duì)之間的競爭，而是源于組織對于下屬團(tuán)隊(duì)目標(biāo)任務(wù)設(shè)置中的錯亂。團(tuán)隊(duì)合作的理念在根本上是要區(qū)分不同的工作任務(wù)，以合同協(xié)作為基本方法，組織下屬的各個(gè)團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)設(shè)置上應(yīng)當(dāng)是相互輔助的，而不應(yīng)當(dāng)是雷同或沖突的。只要能建立前文所說的指標(biāo)體系與考核體系，使下屬各個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效增長只涉及組織共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不會影響其他團(tuán)隊(duì)的績效，自然可以消除下屬團(tuán)隊(duì)相互競爭中的沖突。這時(shí)的競爭，不再是非此即彼的爭奪，而是通過績效的提高來體現(xiàn)自身對組織的作用。

　　后一種情況則是混淆了爭論與沖突，是對和諧的錯誤認(rèn)識。逃避和遮掩意見的分歧，并不能帶來真正的團(tuán)隊(duì)和諧，這種和諧只能稱之為無原則的和諧。這種措施會使掩蓋的問題日益惡化，嚴(yán)重地打擊團(tuán)隊(duì)成員的工作激情，喪失工作中積極主動的進(jìn)取精神，磨滅團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮個(gè)性與才智的創(chuàng)新精神，同時(shí)還會對團(tuán)隊(duì)成員的自我歸屬感造成壓力，最終只會瓦解團(tuán)隊(duì)奮斗的活力。真正的解決方法應(yīng)當(dāng)是建立一種良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，使團(tuán)隊(duì)成員在出現(xiàn)意見分歧時(shí)能平等地表達(dá)與討論，能夠理性地接納和思考不同的聲音，只有平和、直率而不失熱烈的討論，才能真正實(shí)現(xiàn)智慧的融合，體現(xiàn)群策群力的優(yōu)勢。內(nèi)部沒有任何意見分歧的組織能保證決策的科學(xué)性，是值得懷疑的。

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