常用績效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總

　　相對評價法是在某一團(tuán)體中確定一個基準(zhǔn)，將團(tuán)體中的個體與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，從而評出其在團(tuán)體中的相對位置的評價。下面是小編為你帶來的常用績效考核方法及其優(yōu)缺點(diǎn)匯總，希望對你有所幫助。

　　一、相對評價法

　　采用標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評價，實(shí)際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價是一種相對評價。例如，對某校統(tǒng)考成績的評價，通常是以該校所在市(縣)統(tǒng)考的平均水平作為評價的基準(zhǔn)，以該校成績在一個市(縣)中所屬的地位來判斷。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　適應(yīng)性強(qiáng)，應(yīng)用面廣，不管這個團(tuán)體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個體在集體中的相對位置;

　　用建立在對評價對象群體測評基礎(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，發(fā)現(xiàn)其個別差異，從而對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷;

　　有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。

　　缺點(diǎn)：

　　評選出來的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀標(biāo)準(zhǔn);

　　評價的結(jié)果所反映的只是評價對象在一定范圍內(nèi)的相對位置，不一定反映他們的實(shí)際水平;

　　易忽視教育目標(biāo)的完成情況;

　　易導(dǎo)致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。

　　具體方式：

　　(1)序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考核成績越好。

　　(2)相對比較法

　　相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　(3)強(qiáng)制比例法

　　強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

　　二、絕對評價法

　　絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標(biāo)準(zhǔn)，評價時把評價對象與客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定評價對象達(dá)到目標(biāo)基準(zhǔn)絕對位置的評價。例如，教學(xué)評價的標(biāo)準(zhǔn)，一般是教學(xué)計(jì)劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的具體評定指標(biāo)。

　　優(yōu)點(diǎn)：其標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，如果評價是準(zhǔn)確的，那么評價之后，每個被評價者都可以明確自己與客觀標(biāo)準(zhǔn)的差距，有利于發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。同時，運(yùn)用絕對評價法，可直接鑒別各教育目標(biāo)完成情況，明確今后工作的重點(diǎn)。

　　缺點(diǎn)：其客觀標(biāo)準(zhǔn)很難做到客觀，在制定和掌握評價標(biāo)準(zhǔn)時，容易受到評價者的教育價值取向和經(jīng)驗(yàn)的影響。評價對象由于欠缺橫向的比較，易產(chǎn)生自我滿足，不利于形成競爭氣氛。絕對評價在執(zhí)行時，具體的標(biāo)準(zhǔn)不易被共同認(rèn)同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實(shí)際運(yùn)用時，則常常與其他評價法一起綜合使用。

　　具體方式：

　　(1)目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

　　(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

　　(3)等級評估法

　　等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績便為該員工的考核成績。

　　(4)平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　三、描述法

　　描述法可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對將來人力資源的需求預(yù)測規(guī)劃。但是，這種方法對于長期的預(yù)測有一定的困難，因?yàn)闀r間跨度越長，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。

　　描述法的第一階段是認(rèn)真選取標(biāo)準(zhǔn)工作崗位。第一步應(yīng)采用評分法，將工作分為5~6個基本因素，再將這些因素一一分解為子因素，如下表：

　　為了便于評價每個崗位，這種方法把這些因素分為四個等級(一般的、好的、優(yōu)秀的、極出色的)。評定小組對全部標(biāo)準(zhǔn)工作按這四個等級打分，也就相當(dāng)于對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標(biāo)準(zhǔn)工作崗位的初步等級。通過這個過程，因素和等級的定義逐漸被確定下來。然后，再對測評因素給予權(quán)重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來決定權(quán)數(shù)的評分法的簡化。

　　特點(diǎn)：描述法的主要特點(diǎn)是用簡單的因素來評分，并且強(qiáng)調(diào)職工代表充分參與每個階段的重要性，極大的調(diào)動了廣大職工的積極性和參與意識。

　　具體方式：

　　(1)全視角考核法

　　全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　(2)重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

　　四、目標(biāo)績效考核法

　　目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任�？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

　　考核指標(biāo)的SMART原則

　　S：(Specific) ——明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);

　　M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

　　A：(Attainable)——可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

　　R：(Relevant) ——實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的�，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;

　　T：(Time bound)——有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

　　常見的指標(biāo)

　　銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)

　　采購成本(原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本)

　　管理成本(運(yùn)營成本節(jié)約率)

　　營銷成本(費(fèi)銷比)

　　人員工資成本(人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)

　　稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)

　　商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)

　　生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)

　　組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評估)

　　業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)

　　財(cái)務(wù)體系建設(shè)(財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)流程體系建設(shè)(運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)

　　績效考核方法的特征

　　縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸為以下八大共同特征：

　　(1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分;

　　(2)關(guān)系專一型：一個指標(biāo)一份錢，多個指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式;

　　(3)輕計(jì)劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈;

　　(4)強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化;

　　(5)指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由于量化困難而較少;

　　(6)指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行;

　　(7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析;

　　(8)激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大;

　　其中，輕計(jì)劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面;緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題。

　　績效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來。

　　績效考核的計(jì)分方法

　　常用的考核指標(biāo)的計(jì)分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。

　　1、層差法

　　層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。

　　例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工入職到位的時間段。

　　如果設(shè)定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：

　　A、25日以內(nèi)完成，得15分;

　　B、25～30日之間完成，得10分;

　　C、30日以后完成，得0分;

　　2、減分法

　　減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。

　　3、比率法

　　比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值(或標(biāo)準(zhǔn)值)，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。

　　計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。(A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值)

　　例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)

　　如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20

　　4、非此即彼法

　　非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。

　　例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級流程發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率。

　　假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財(cái)務(wù)部門也許只有7個流程，故信息部所統(tǒng)計(jì)的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。

　　假如是100%完成，得10分;

　　假如沒有100%完成，得0分;

　　5、說明法

　　說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計(jì)分方法。

　　例如：員工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說明法來計(jì)分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項(xiàng)分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項(xiàng)內(nèi)容分別打分，將六位老總對四項(xiàng)打分之和即為最后得分。

　　拓展相關(guān)：常用的績效考核方法

　　績效考核是現(xiàn)代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)在績效考核的過程中往往會出現(xiàn)責(zé)任不明互相推諉、考核不公允考核結(jié)果不被認(rèn)可、考核水分太大流于形式等諸多問題。導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)問題的原因是多方面的，例如：采取錯誤的考核方式，沒有提前將工作進(jìn)行細(xì)分，亦沒有進(jìn)行定崗定責(zé);績效考核方式采取負(fù)向激勵，使員工對績效怨聲載道;缺乏戰(zhàn)略高度的人力資源管理，以至于績效考核無法與公司實(shí)際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側(cè)重，分享給大家，希望對企業(yè)績效考核有所助益。

　　1、“PDCA閉環(huán)式”考核法

　　所謂PDCA，即計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、行動（Action），最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的。無論哪一項(xiàng)工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃、對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。對HR經(jīng)理來說，這是一個有效控制管理過程并考核工作質(zhì)量和績效的工具。目前，它已經(jīng)在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應(yīng)用。

　　以應(yīng)用PDCA最為有效的北森tita。com為例，在即將上線的北森tita。com新考核模塊中，基于tita。com平臺，企業(yè)老板或部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起部門下的績效考核活動，員工接到績效通知后創(chuàng)建考核目標(biāo)。在制作考核目標(biāo)的同時，可以打通tita。com所有的工作計(jì)劃和項(xiàng)目任務(wù)，一鍵導(dǎo)入所有計(jì)劃內(nèi)和計(jì)劃外的日常項(xiàng)目任務(wù)，同步所有工作狀態(tài)和評價結(jié)果，最直觀的反饋到員工考核表里。通過靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評環(huán)節(jié)，上級領(lǐng)導(dǎo)也可以直觀的根據(jù)日常執(zhí)行過程和任務(wù)結(jié)果給予綜合評分，最終匯總生成一份員工的考核結(jié)果。

　　北森tita。com通過PDCA閉環(huán)，更加強(qiáng)調(diào)績效過程，上下級匯報(bào)關(guān)系間可針對某項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)實(shí)時溝通、及時反饋，真正將績效提升落實(shí)在每項(xiàng)具體工作中。這樣的績效管理優(yōu)勢在于，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務(wù);四是達(dá)到自我管理。

　　2、360度績效反饋法

　　360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機(jī)會“公報(bào)私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗�有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險也較高。

　　3、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時，從每個崗位的考核指標(biāo)中選取3—5個與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行績效考核。關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。

　　操作難度指數(shù)： 風(fēng)險指數(shù)：

　　4、“德能勤績”考核法

　　這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機(jī)關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分�！暗�德能勤績”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會很高，考核結(jié)果與實(shí)際績效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險最高。

　　從以上分析中可以看出，每一種績效考核方法都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績效管理工具——適合的才是最有效的！

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