員工績效管理的基礎(chǔ)

　　“績效管理的基礎(chǔ)就是目標(biāo)管理”，我們要想做好績效管理，就必須做好這兩項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，一項(xiàng)是目標(biāo)管理，另一項(xiàng)是工作設(shè)計(jì)和任務(wù)劃分�？冃Ч芾硎敲恳患移髽I(yè)都需要重視的，今天呢，小編就為大家推薦員工績效管理的基礎(chǔ)，希望能幫到大家哦~

　　員工績效管理的基礎(chǔ) 篇1

　　當(dāng)前，企業(yè)之間的競爭是核心競爭力的競爭。我國企業(yè)要想提升核心競爭力，就必須向內(nèi)部管理要效益，加強(qiáng)績效管理。因?yàn)樵谄髽I(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中，績效管理是難度最大，同時(shí)又是最重要的一個子系統(tǒng)。

　　績效是指經(jīng)過評價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，未經(jīng)過評價(jià)的不成為績效。西方國家對績效管理(PM)進(jìn)行過深入研究，特別是上世紀(jì)80年代后期和90年代，績效管理的含義出現(xiàn)了許多不同的觀點(diǎn)。從廣義看，主要有三種觀點(diǎn)：一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng);二是績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng);三是績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。

　　績效管理的運(yùn)用是作為一個整合過程出現(xiàn)的，它使人力資源管理行為與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)相互配合。阿姆斯拉尼指出，績效管理是通過在員工與管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、群體和個人取得較好工作結(jié)果的一種管理過程。在這個基礎(chǔ)上，績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。也就是說，績效管理是一種綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)。

　　在績效管理系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理與員工通過溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)理的職責(zé)、管理方式和員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，通過設(shè)定績效目標(biāo)、定期進(jìn)行績效評估、過程持續(xù)改進(jìn)等方式，推動績效管理體系不斷循環(huán)發(fā)展。在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工共同完成績效目標(biāo)。而員工通過承擔(dān)上級分配的任務(wù)指標(biāo)與本崗位的工作要求，不斷提升績效，再通過必要的`績效激勵配套制度的支撐，從而實(shí)現(xiàn)了員工績效與組織績效“雙贏”的目的，為實(shí)現(xiàn)組織遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

　　績效管理是一個完整的系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實(shí)踐中，都會遇到一個誤區(qū)：績效管理=績效考核，績效管理就是制定績效考核表。所以許多企業(yè)在實(shí)行績效管理時(shí)，往往誤認(rèn)為績效管理就是績效考核，制定了績效考核表，量化了考核指標(biāo)，年終實(shí)施了考核，就是績效管理。這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)，省略了極為重要的制定目標(biāo)、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧，在實(shí)施績效管理中遇到了很多困難和障礙，致使績效管理水平在低層次徘徊。

　　員工績效管理的基礎(chǔ) 篇2

　　績效管理的核心在于不斷提升組織和員工績效。績效管理由制定績效計(jì)劃、持續(xù)不斷地溝通、收集信息并做文檔記錄、績效評估、績效診斷和提高五個部分組成，并形成一個閉循環(huán)過程。從組織層面說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計(jì)劃、實(shí)施、輔導(dǎo)、檢查、報(bào)酬來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)和提升組織績效水平;從個人層面講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和主管共同參與、績效輔導(dǎo)和檢查等環(huán)節(jié)，提升員工的技能和績效。

　　1.制定績效計(jì)劃

　　績效計(jì)劃是績效管理的開始，也是實(shí)施績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，確定組織的績效目標(biāo)，現(xiàn)在常用的方式是利用戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡工具，確定組織的年度經(jīng)營目標(biāo);其次，采用自上而下的考核模式，通過提煉組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并根據(jù)現(xiàn)有水平設(shè)定年度評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將績效指標(biāo)逐級分解，落實(shí)到每個部門的每個員工，責(zé)任到人。制定績效計(jì)劃的方法是：

　　(1)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和補(bǔ)充性指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)，是以企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，由人力資源專業(yè)績效管理人員運(yùn)用戰(zhàn)略地圖工具對整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)各部門的工作職責(zé)，在溝通、商議的基礎(chǔ)上建立各部門的績效計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。企業(yè)績效考核的頻次按照年度、季度進(jìn)行，員工績效考核的頻次按照年度、月度進(jìn)行。年度目標(biāo)要在季度、月度體現(xiàn)，互為支撐。另外，一些雖非年度戰(zhàn)略重點(diǎn)，但需要進(jìn)行階段性重點(diǎn)關(guān)注的，或突發(fā)性、臨時(shí)性的重點(diǎn)工作任務(wù)設(shè)定的考核指標(biāo)，采取補(bǔ)充性指標(biāo)的方式在季度、月度考核中體現(xiàn)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的有益補(bǔ)充。同時(shí)，篩選指標(biāo)要關(guān)注財(cái)務(wù)層面、客戶層面的業(yè)績貢獻(xiàn)，關(guān)注提升顧客滿意度、提高組織效率、持續(xù)經(jīng)營創(chuàng)新三條主線。

　　(2)確定指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。每年年初，要統(tǒng)一組織、召集相關(guān)參與考核人員，設(shè)定年度績效計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)重按照100%計(jì)算(指標(biāo)權(quán)重可按照5%的.整數(shù)倍設(shè)定)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)視企業(yè)業(yè)務(wù)的現(xiàn)有經(jīng)營水平和提升目標(biāo)情況設(shè)定，采取等級評定法進(jìn)行�，F(xiàn)以五檔分類法介紹評分等級：A等級，代表該項(xiàng)指標(biāo)完成情況大大超過預(yù)期，效果令考核者非常滿意;B等級，代表該項(xiàng)指標(biāo)完成情況在一定程度上超過預(yù)期，完成效果令考核者比較滿意;C等級，代表該項(xiàng)指標(biāo)的完成情況在預(yù)期范圍內(nèi)，完成效果令考核者滿意;D等級，代表該項(xiàng)指標(biāo)完成情況未達(dá)到預(yù)期，完成效果令考核者不滿意;E等級，代表該項(xiàng)指標(biāo)完成情況遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，完成效果令考核者非常不滿意。在這個階段，通過上述工作的開展、管理者和員工通過溝通，主要明確：員工的主要工作任務(wù)是什么?如何衡量員工的工作(標(biāo)準(zhǔn))?每項(xiàng)工作的時(shí)間期限?員工的權(quán)限?員工需要的支持幫助?經(jīng)理如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?其他相關(guān)問題，如技能、知識、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等。

　　2.持續(xù)不斷地溝通

　　溝通是管理必不可少的重要手段，只有持續(xù)不斷地加強(qiáng)績效溝通，才能明確各級人員的工作指標(biāo)，促進(jìn)員工與企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上逐步統(tǒng)一思想、達(dá)成共識，取得上下一致的良性互動效果。溝通應(yīng)遵循的原則是：溝通應(yīng)真誠;溝通應(yīng)及時(shí);溝通應(yīng)具體;溝通應(yīng)定期;溝通應(yīng)具有建設(shè)性。

　　通過開展溝通工作，對于績效考核過程中出現(xiàn)的問題，屬于重大工作變動或非員工自身原因?qū)е碌牟荒鼙ＷC完成業(yè)績指標(biāo)的，上級考核人員要調(diào)整績效目標(biāo)，這樣做是因?yàn)榭冃Э己说暮诵哪康氖翘岣呖冃�，而不是單純的考�?是調(diào)動員工的積極性，而不是控制員工。

　　3.收集信息并做文檔記錄

　　由于績效目標(biāo)最終要通過績效評估來衡量，因此收集員工績效的信息資料特別重要。在這個環(huán)節(jié)，根據(jù)績效考核業(yè)務(wù)量及覆蓋范圍，可由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，對被考核者的階段完成情況采取每月或每周一次業(yè)績通報(bào)的方式進(jìn)行考核，比照評估標(biāo)準(zhǔn)由考核人推動持續(xù)改進(jìn)。

　　經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn)，并做記錄，同時(shí)還要保留與員工溝通的記錄，必要時(shí)讓員工簽字認(rèn)可，避免在年終考評時(shí)出現(xiàn)意見分歧。做文檔的一個最大的好處是，在評估績效時(shí)不出現(xiàn)意外，評估結(jié)果有據(jù)可查，以體現(xiàn)公平、公正。

　　4.績效評估

　　績效評估一般在年中或年末進(jìn)行。員工績效目標(biāo)完成得怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效評估可一目了然。

　　績效評估應(yīng)圍繞組織績效和員工績效評估工作進(jìn)行。組織績效評估結(jié)果可通過正態(tài)分布法和員工績效評估結(jié)果實(shí)現(xiàn)互動，組織績效優(yōu)秀，員工獲得優(yōu)秀等級的人數(shù)就多;組織績效差，員工獲得優(yōu)秀等級的人數(shù)就少。企業(yè)應(yīng)通過績效評估的結(jié)果，尋找出現(xiàn)問題的原因并采取改進(jìn)措施，提高企業(yè)績效管理的水平，從而達(dá)到為積極的員工傳遞動力，為消極的員工傳遞壓力的目的。同時(shí)，績效評估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、開展培訓(xùn)等管理活動的重要依據(jù)。

　　5.績效的診斷和提高

　　隨著績效管理工作的開展，會不斷出現(xiàn)一些問題，如業(yè)務(wù)流程不斷優(yōu)化導(dǎo)致的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源變化、統(tǒng)計(jì)方法的科學(xué)性與合理性及外界因素致使工作計(jì)劃不能按期推進(jìn)，都會影響考核工作的順利推行。沒有健全的績效管理體系，任何績效管理都不會提高。因此，應(yīng)在績效評估結(jié)束后，全面審視企業(yè)績效管理的策略、方法、手段并對其他細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，不斷提高企業(yè)的績效管理水平。

　　員工績效管理的基礎(chǔ) 篇3

　　在現(xiàn)代社會中，一個組織里最具有活力的生產(chǎn)要素莫過于人，對人的管理也向來是最復(fù)雜、最困難的工作之一。在我國，隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷深入人心，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立和完善，企業(yè)傳統(tǒng)的勞動人事管理也開始向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變，人的問題在企業(yè)中已經(jīng)逐步提升到了一個新的戰(zhàn)略高度。我國一位著名的企業(yè)家曾經(jīng)說過：做企業(yè)就是做人的工作。組織中的一切活動都要靠人去進(jìn)行，只有把最具能動性和創(chuàng)造性，同時(shí)也最具有不確定性的人的問題處理好了，其他的工作才能水到渠成，事半功倍。

　　自上世紀(jì)90年代，從我國南方開始，許多企業(yè)單位都將原有的從事勞動人事工作的部門更名為人力資源管理部門，這種改變不僅是適應(yīng)市場和企業(yè)發(fā)展的需要，也是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理的需要。但同時(shí)它又不應(yīng)該僅僅是名稱上的變化，更應(yīng)該是轉(zhuǎn)變?nèi)肆�資源管理理念，優(yōu)化人力資源管理方法，規(guī)范人力資源管理程序，健全人力資源管理體系的一個契機(jī)。

　　任何企業(yè)都是為實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)而形成的有一定結(jié)構(gòu)形態(tài)的組織，不同的企業(yè)有不同的為規(guī)范員工行為而制定的基本理念和方針，這種基本理念和方針又在很大程度上影響著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但要想把這種理念和方針深入到每一個員工的日常行為，并要求員工按照各自的職責(zé)和任務(wù)去加以實(shí)踐，并不是一件簡單容易的事情。為此，企業(yè)必須要建立和完善某種制度或體系，來指明員工在組織中應(yīng)具有何種能力，應(yīng)以何種態(tài)度和方式去完成何種工作、創(chuàng)造何種業(yè)績，以及由此可以獲得何種待遇、地位和榮譽(yù)。這種制度就是員工績效考核與評價(jià)制度。它通過營造公開公平的員工管理環(huán)境來體現(xiàn)企業(yè)人力資源管理理念，從而規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為符合組織的要求，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。它不僅是人力資源管理活動的重要組成部分，還是其他一切人力資源管理活動的核心和基礎(chǔ)。

　　當(dāng)企業(yè)要晉升一名員工時(shí)，如何知道他是最合適的人選？當(dāng)員工的績效降低時(shí)，怎么知道是工作本身出了問題還是該對員工進(jìn)行培訓(xùn)？培訓(xùn)的內(nèi)容又是什么？當(dāng)企業(yè)要提高某些員工的待遇時(shí)，評價(jià)和衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么不是另外一些人？當(dāng)企業(yè)處罰員工時(shí)，如何做到客觀公正，避免質(zhì)疑和不滿？以上所有的人力資源管理決定，是依賴監(jiān)督者的主觀印象，還是通過制度化的績效考核與評價(jià)，答案是不言自明的。

　　我們都知道大禹治水的故事，據(jù)《史記·夏本紀(jì)》記載，在遠(yuǎn)古的堯、舜時(shí)期，洪水泛濫成災(zāi)。堯派鯀治理洪水，鯀采用堵塞圍截的方法，九年不能成功，而被舜處死在羽山。鯀死后，舜聽從大家的推薦，起用鯀的兒子禹繼續(xù)治水。禹吸取前人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改用疏導(dǎo)的方法，“決九川、距四�！�，歷經(jīng)十三年，終于降伏了滔天水患，使得百川歸海。作為身處激烈變革中的企業(yè)管理工作者，不僅要學(xué)習(xí)大禹鍥而不舍、堅(jiān)韌不拔的治水精神，大禹治水的故事還應(yīng)給予我們更深層次的'啟迪。

　　一個設(shè)計(jì)和實(shí)施良好的員工績效考核與評價(jià)系統(tǒng)的價(jià)值正在于通過考核評價(jià)系統(tǒng)的宣講和運(yùn)作，使員工知道企業(yè)對他們的期待是什么，自身發(fā)展和努力的方向是什么，通過努力可以得到什么，從而把員工的行為和積極性引導(dǎo)進(jìn)適當(dāng)?shù)姆较�，使員工集中注意力于企業(yè)整體經(jīng)營計(jì)劃中屬于員工各自份內(nèi)的工作內(nèi)容。這和大禹采用的“疏導(dǎo)”治水法有著異曲同工的原理。同時(shí)，績效考核與評價(jià)系統(tǒng)還可以監(jiān)督和糾正員工行為，為員工的聘用、調(diào)薪、升職、流動、培訓(xùn)、解雇等決策提供信息，避免員工士氣和效率的降低，能夠有助于提高員工業(yè)績和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，并在許多人力資源職能領(lǐng)域的應(yīng)用中發(fā)揮著核心的作用。

　　員工績效管理的基礎(chǔ) 篇4

　　對員工的績效考核與評價(jià)，應(yīng)以對人力資源的有效利用為原則，根據(jù)不同的人員類型和考核目的，制定不同的考核評價(jià)方法、形式和內(nèi)容。從人力資源管理的角度來看，在對員工的薪酬、培訓(xùn)、調(diào)配和晉升等日常管理中，都需要有對員工的考核與評價(jià)作為基礎(chǔ)，離開了科學(xué)系統(tǒng)的員工考核與評價(jià)，一切都將無從談起。而要做好員工的考核與評價(jià)工作，應(yīng)首先處理好以下幾個方面的問題。

　　一、通過宣傳或培訓(xùn)等方式使企業(yè)管理者尤其是中層管理者對員工績效考核與評價(jià)的意義和作用得以充分認(rèn)識和重視

　　任何一名企業(yè)的管理人員首先都應(yīng)該是一名人力資源的管理者，其中尤以中層管理者的作用最為突出，因?yàn)樗麄兤鹬�承上啟下的銜接作用。只有他們真正認(rèn)識到此項(xiàng)工作的深刻意義和長遠(yuǎn)影響，并給予有效的支持，此項(xiàng)工作才可能真正的落實(shí)和推廣，而不會流于形式或增加阻力。

　　二、不斷提高各級人力資源管理工作者的專業(yè)知識和職業(yè)素質(zhì)

　　各級人力資源管理工作者，是企業(yè)人力資源政策制度的制定者、執(zhí)行者和維護(hù)者，是各單位、部門、乃至員工的合作者與服務(wù)者，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者和推進(jìn)者，在對員工績效考核與評價(jià)中處在非常重要的地位。首先，人力資源管理工作者要對制度的實(shí)施進(jìn)行解釋和培訓(xùn)；其次，要協(xié)助各級單位開展考核與評價(jià)，并提供相應(yīng)的考核工具和技巧，是考核工作的實(shí)際參與者；同時(shí)，還要在考核與評價(jià)中注意搜集或接收反饋信息，及時(shí)加以分析和判斷，結(jié)合實(shí)際對考核制度加以調(diào)整或修訂，使之總能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展；最后，要對考核與評價(jià)的結(jié)果進(jìn)行匯總分析，為不同的人力資源管理決策提供依據(jù)。所以，只有不斷提高各級人力資源管理工作者的綜合工作能力，尤其是發(fā)現(xiàn)和處理問題，以及協(xié)調(diào)和創(chuàng)新的能力，才能穩(wěn)步推進(jìn)此項(xiàng)工作的開展和實(shí)施的有效性。

　　三、健全員工績效考核與評價(jià)的基礎(chǔ)工作

　　對員工績效考核與評價(jià)的難點(diǎn)在于考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)的制定上，而考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)以考核目標(biāo)和崗位分析、崗位評價(jià)為依據(jù)，以工作說明書為準(zhǔn)則。只有充實(shí)和健全了崗位分析、崗位評價(jià)等基礎(chǔ)工作，對每個崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)都給予明確和固化，考核工作才不至于變?yōu)闊o源之水、無本之木。

　　四、統(tǒng)一的制度、完善的`體系

　　對員工績效的考核與評價(jià)應(yīng)該是全局統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的制度，是考核類別、層次分明的完善的考核體系。前期可以以綜合考核為主，逐步積累和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，待條件成熟時(shí)再予以分類細(xì)化，但不應(yīng)由基層單位各自為政，自行其事，以避免最后考核結(jié)果的偏差，造成人不能盡其才、才不能盡其用的現(xiàn)象發(fā)生，從而影響士氣的穩(wěn)定和人力資源的異動。

　　五、考核的實(shí)效性

　　對員工績效的考核與評價(jià)，無論是在內(nèi)容、程序和方法上都要緊扣考核目的這一主題，以考核的實(shí)際效果和效率作為追求目標(biāo)�？己藘�(nèi)容不應(yīng)空洞籠統(tǒng)、面面俱到，而應(yīng)具體明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜復(fù)雜，要便于操作，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)決不能省略；同時(shí)還要注意考核成本的問題。

　　六、避免人為因素的影響

　　對員工績效考核與評價(jià)，必須要做到全體職工積極主動的參與。因此在宣傳方面一定要深入人心，前期可以多花一些時(shí)間做準(zhǔn)備，以便員工理解、接受和配合。對考核人要進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使他們掌握基本的方法和技巧。同時(shí)，還要對考核人、考核過程和考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和評判，以避免各種人為因素的影響。

　　大范圍的員工績效考核與評價(jià)是一項(xiàng)極其復(fù)雜的工作，涉及到形形色色的問題和方方面面的利益，應(yīng)該充分認(rèn)識到其中的難度甚至阻力，但是又不能因此而畏縮不前。即使在實(shí)施中有什么偏差和失誤，那也是應(yīng)該付出的代價(jià)，因?yàn)槭袌龊推髽I(yè)的發(fā)展已經(jīng)不允許我們停滯不前。為了職工隊(duì)伍的建設(shè)、為了人力資源的合理配置、為了員工流動渠道的暢通，我們必須對員工的績效考核與評價(jià)給予投入。

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