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績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別與聯(lián)系
績(jī)效管理與績(jī)效考核這兩個(gè)詞語(yǔ)很相似。你知道績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別與聯(lián)系嗎？下面是小編為大家?guī)?lái)的績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別與聯(lián)系的知識(shí)，歡迎閱讀。
一、績(jī)效、績(jī)效考核和績(jī)效管理的含義
(一)績(jī)效的含義
績(jī)效具有豐富的內(nèi)涵。Bates和Holton指出“績(jī)效一種多維建構(gòu)，測(cè)量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同”。因此，要想測(cè)量和管理績(jī)效，必須先對(duì)其進(jìn)行概念的界定。
Campbell, Mccloy和Oppler等將工作績(jī)效定義為員工所控制的與組織目標(biāo)有關(guān)的行為這一定義有三層含義：第一，績(jī)效是一個(gè)多維度概念。即不存在單一的績(jī)效變量，在多數(shù)情境中，與組織目標(biāo)有關(guān)的行為是多種多樣的。第二，績(jī)效是行為不一定直指結(jié)果。第三，這種行為是員工所能控制的。對(duì)績(jī)效的正確認(rèn)識(shí)是進(jìn)一步進(jìn)行績(jī)效考核與績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)建立高效績(jī)效系統(tǒng)的前提條件。
(二)績(jī)效考核和績(jī)效管理的含義
績(jī)效考核是指對(duì)員工擔(dān)任職務(wù)職責(zé)的履行程度以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評(píng)價(jià)過(guò)程。由于績(jī)效考核中評(píng)估者與被評(píng)估者處于分離狀態(tài)，雙方對(duì)評(píng)估的項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和目的沒(méi)有形成統(tǒng)一的理解，不利于組織的發(fā)展和績(jī)效的改善。因此，從績(jī)效考核發(fā)展為績(jī)效管理是人力資源管理中的必然轉(zhuǎn)變。美國(guó)學(xué)者羅伯特巴克沃認(rèn)為，績(jī)效管理是指通過(guò)持續(xù)開放的監(jiān)督和溝通過(guò)程來(lái)開發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的潛能，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益、產(chǎn)出的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，績(jī)效管理的三大特征：
第一，績(jī)效管理著眼于企業(yè)整體戰(zhàn)略
第二，績(jī)效管理是一個(gè)雙向式互動(dòng)行為
第三，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的動(dòng)態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。
二、績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別
績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效考核相比，其區(qū)別主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
(一)兩個(gè)過(guò)程的人性觀不同
傳統(tǒng)的績(jī)效考核的出發(fā)點(diǎn)是把人單純當(dāng)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，其基本的人性假設(shè)是性惡論，認(rèn)為只有通過(guò)不斷地考核才能鞭策和防止員工的懶惰與懈怠。而績(jī)效管理的人性觀是現(xiàn)代的以人為本的人性理念。而所謂的以人為本就是相信每個(gè)人都有自我完善和自我實(shí)現(xiàn)的潛能。只要給予足夠的信任與激勵(lì)，每位員工都能夠自覺(jué)地發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性。
(二)兩個(gè)過(guò)程的側(cè)重點(diǎn)不同
績(jī)效考核側(cè)重于考核過(guò)程的執(zhí)行和考核結(jié)果的判斷，考核過(guò)程往往是單向命令式。而現(xiàn)代績(jī)效管理側(cè)重于持續(xù)的溝通與結(jié)果信息的反饋，尤其強(qiáng)調(diào)雙向互動(dòng)溝通。一方面，管理人員需要了解員工的工作進(jìn)展情況，并及時(shí)溝通實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，獲取反饋信息;另一方面，員工也需要不斷了解績(jī)效信息，以便更好地提高工作效率。
(三)兩個(gè)過(guò)程的參與方式不同
傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，員工認(rèn)為考核只是人力資源管理部門的工作，自己僅是一個(gè)該流程中的被動(dòng)參與者――員工不對(duì)設(shè)定的目標(biāo)承擔(dān)任何責(zé)任，對(duì)主管部門的期望不了解，不清楚自己的工作過(guò)程和工作結(jié)果如何被考核。而在現(xiàn)代績(jī)效管理的過(guò)程中，員工可以親自參與績(jī)效管理的各個(gè)過(guò)程――制定指標(biāo)、績(jī)效溝通和信息反饋等，充分體現(xiàn)了員工的主動(dòng)性，對(duì)員工的近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都具有主要意義。
(四)兩個(gè)過(guò)程的主要目的不同
績(jī)效考核的目的就是通過(guò)考核得到一個(gè)關(guān)于員工工作情況和工作效果的結(jié)論，主要用于對(duì)員工薪資水平上的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。在現(xiàn)代績(jī)效管理中考核的主要目的不是獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，其最重要的用途是用于員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
三、績(jī)效考核與績(jī)效管理的聯(lián)系
績(jī)效考核和績(jī)效管理是具有緊密聯(lián)系的兩個(gè)概念�？�(jī)效管理概念的提出本身就是源自于績(jī)效考核的片面性和孤立性，從一種孤立的手段發(fā)展到了系統(tǒng)的管理過(guò)程。因此，績(jī)效考核始終是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)十分重要的環(huán)節(jié)，也是代表著績(jī)效管理水平的核心技術(shù)。當(dāng)然，績(jī)效考核的成功與否不僅取決于評(píng)估本身，在很大程度上還依賴于與評(píng)估相關(guān)的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。因此，二者是相互依存、相輔相成的關(guān)系。
四、績(jī)效管理過(guò)程的幾點(diǎn)建議
(一)緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，符合企業(yè)文化
績(jī)效管理不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，還在于它為統(tǒng)一員工的價(jià)值觀提供了最好的契機(jī)。即，在績(jī)效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)其航向的指明燈，企業(yè)文化是凝聚其運(yùn)行的黏合劑。這二者相輔相成，互為補(bǔ)充。因此績(jī)效管理一定不能缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，缺少這兩大基礎(chǔ)，績(jī)效管理這個(gè)本該環(huán)環(huán)相扣的管理體系就會(huì)因缺乏必要的凝聚力和向心力而變成了一盤散沙。
(二)明確職位分析，考核過(guò)程制度化
一個(gè)好的績(jī)效管理系統(tǒng)不僅能夠促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效上升，而且能夠幫助員工改進(jìn)個(gè)人的技能，其關(guān)鍵就在于績(jī)效管理是與職位分析和員工勝任素質(zhì)分析密不可分的。如果職位分析不到位，績(jī)效考核僅僅是跟著“感覺(jué)”走，必然會(huì)產(chǎn)生評(píng)估的偏差，為企業(yè)埋下禍根。
(三)選擇恰當(dāng)?shù)目己耸侄危屑擅つ孔非笾笜?biāo)量化
隨著績(jī)效考核手段的多樣化、考核工具的不斷翻新，一些考核者以為通過(guò)各種形式的“記分”、“算分”就可以實(shí)現(xiàn)公平公正的績(jī)效考核。但實(shí)際上，企業(yè)管理者應(yīng)著眼于企業(yè)的現(xiàn)狀，選擇最合適的考核手段。割裂、片面地追求績(jī)效管理的量化程序，只會(huì)讓績(jī)效管理偏離其主要目的，妨礙企業(yè)管理發(fā)展。
(四)健全反饋體制，奏響心理共鳴曲
績(jī)效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡(jiǎn)單考核，關(guān)鍵就在于它引入了雙向溝通機(jī)制。因此在績(jī)效管理中，要注重考核結(jié)果的及時(shí)反饋，發(fā)揮員工的主動(dòng)參與性，引發(fā)員工心靈上的共鳴，增加參與績(jī)效考核的熱情與信心。
拓展內(nèi)容：績(jī)效特點(diǎn)
1、 明確績(jī)效管理的目的是為了提升個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效，促進(jìn)人員或團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長(zhǎng)
2、 幫助低績(jī)效者找到真正影響績(jī)效的問(wèn)題并加以改善
3、 企業(yè)與員工雙贏，提升員工積極性
4、 建立持續(xù)改進(jìn)型績(jī)效體系，績(jī)效分析改善為主績(jī)效考核為輔
5、績(jī)效考核的方向與企業(yè)戰(zhàn)略方向一致，指導(dǎo)著員工向目標(biāo)邁進(jìn)
6、 通過(guò)績(jī)效管理推動(dòng)企業(yè)全面管理提升
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