績效管理實戰(zhàn)訓(xùn)練見解分析
現(xiàn)代企業(yè)管理注重“以人為本”的人性化管理模式，也日趨體現(xiàn)在對人的管理策略上，作為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理者，應(yīng)以戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學(xué)考核激勵制度和先進的企業(yè)薪酬體系，以最大限度地激發(fā)人才潛能，來創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，并推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。為此感到重要而分享以下觀點。
一、明確績效管理目標
要了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標，了解崗位測評的相關(guān)知識，科學(xué)進行崗位測評；認識績效管理的重要性、并正確理解績效管理，1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；要以事實為基礎(chǔ)判斷為主，以感覺為基礎(chǔ)判斷為輔。關(guān)注長期考核的方向，短期考核只解決過渡性問題，重視長期利益和短期利益相結(jié)合使用，以成果為導(dǎo)向，找到關(guān)鍵業(yè)績考核指標，并與經(jīng)營戰(zhàn)略和公司年度經(jīng)營目標接口，取得進步成果或獲得附加值與獎金掛鉤。
2、經(jīng)理人與員工的認識對推行績效管理會有影響，傳統(tǒng)文化對績效管理有影響，人情面子重，造成不好意思考核，因此，需要利用ERP或OA提供采集數(shù)據(jù)，建立公開公正的考核制度來推行，推行績效管理的困難表現(xiàn)在以利益相關(guān)，要求嚴謹公正。
二、績效制度通常采用的考核方法
通常采用的考核方法有：模糊感覺判斷法、360°評估、強制分布法和關(guān)鍵業(yè)績指標考核，在此重點分享BSC+KPI兩者結(jié)合法。
平衡計分卡，平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門，在財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡。
BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。由于制定BSC時，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略的制訂和實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。在戰(zhàn)略實施階段，BSC主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。
將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務(wù)指標有著獨特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財務(wù)指標很難分解）。分解方式：第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標和衡量指標。第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。
KPI操作中的幾個基本問題，分清目標與指標，KPI指標的基本屬性與操作注意要點，如，為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標——可控性問題，為什么考核這些指標后適得其反——行為問題，因此，選擇KPI的維度，在公司建立KPI體系的思路，依據(jù)年度經(jīng)營計劃的經(jīng)營目標，以BSC維度分解成KPI，落實到部門當(dāng)中。實施步驟：1．定義遠景；2．設(shè)定長期目標（時間范圍為3年）；3．描述當(dāng)前的形勢；4．描述將要采取的戰(zhàn)略計劃；5．為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。
如何分解KPI。KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個KPI指標和好多部門都有關(guān)系，要考核主責(zé)部門，指標分解所需要解決團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾的問題，把握分解指標的兩種基本思想，按照驅(qū)動因素分解指標，按照責(zé)任人分解指標，按照驅(qū)動因素分解KPI指標，上級指標分解到下級指標，按照驅(qū)動因素分解的四種方法，一是按照指標的結(jié)構(gòu)分解法，OAM分解法；貢獻路徑圖法；流程關(guān)鍵控制點法；四種方法的優(yōu)缺點；企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法；
分解KPI指標的注意問題，權(quán)利對指標分解的影響，組織結(jié)構(gòu)的影響、職責(zé)劃分對指標分解的影響，硬件條件與軟件條件對指標分解的影響。
三、指標詞典的編制
指標找到了沒有萬事大吉，需要思考以下問題：1、為什么需要定義KPI，旨在指導(dǎo)圍繞公司經(jīng)營目標方向取得成果；2、財務(wù)指標定義時，需要注意的問題；可測量，能從第三方獲取數(shù)據(jù)，收入類指標需要注意同比增加值，成本指標考核需要注意同比下降比率，費用類指標需要注意控制達成率；3、非財務(wù)指標，定義時需要注意定性，分解成量化的階段性描述結(jié)果；4、要求第三方提供數(shù)據(jù)。
四、任務(wù)指標如何定義
職能部門的指標，有些無法量化，該如何定義？1、職能部門工作的特點，事務(wù)性較多，經(jīng)濟指標較少；2、什么是任務(wù)指標；例行的職能任務(wù)；3、難度不同的任務(wù)考核；利用KPA的方式進行，關(guān)鍵績效事件采取綜合評價；4、工作量不均衡如何處理？調(diào)整項目任務(wù)；5、誰來制定任務(wù)？部門負責(zé)人制定任務(wù)，形成年度績效計劃；6、臨時任務(wù)多如何處理？替代性強的崗位制定發(fā)展規(guī)劃，要么輪崗；7、任務(wù)指標的.定義模式，從部門管理目標中分解形成；8、不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核，優(yōu)化考核標準，綜合評價。
五、目標值的確定
找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？超過了目標應(yīng)該計多少分？沒有達到目標應(yīng)該得多少分？1、設(shè)定目標的痛苦；2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？先定目標在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？3、原點法定目標？還是突破法定目標？4、原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？5、突破法定目標需要注意的問題：預(yù)測的不準確，是否要修改目標？6、能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法，7、資源配置對目標設(shè)定的影響；8、淡季旺季，對目標設(shè)定的影響；9、制定目標的程序，10、目標沖突的處理。
六、KPI的計分方式
1、計分規(guī)則有哪些類別，比率法；層差法；說明法；2、計分規(guī)則設(shè)計要素，要不要封頂？如職能部門事務(wù)性工作，類似計件模式可以不封頂，難度不同怎么區(qū)分？采取系數(shù)確定難度等級，不要倒扣分，不同計分規(guī)則設(shè)計的要素。
七、權(quán)重的設(shè)計
1、考慮到BSC，采取指標的組合；2、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題，指標不要設(shè)計太多，要突出重點指標。
八、主基二元考核法
1、關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標，非關(guān)鍵業(yè)績指標怎么辦？KPI所無法解決的問題，采購KPA和ODK考核方式；2、不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標是否會出問題？主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系，列出部分到年鍍綜合績效計劃考核；3、如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標和非關(guān)鍵業(yè)績指標，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？在實踐中運用主基二元考核法，2080原則實行考核；
九、推行績效管理所遇到的問題與對策
推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；2、推行績效管理需要解決觀念問題；3、推行需要解決制度與技巧問題；4、推行需要解決心態(tài)問題。
十、績效溝通
績效管理成功，溝通很重要，做到四方面的溝通，1、計劃階段的績效溝通，2、輔導(dǎo)階段的溝通；3、考核階段的績效溝通；4、績效問題分析與改進——組織改進、領(lǐng)導(dǎo)改進、員工改進。
綜合上述，績效管理是企業(yè)管理的核心，管理的根本是圍繞成果展開，需要建立績效制度；制定指標體系設(shè)計流程，逐步完善績效合同的模式與樣板，使績效管理方法有機結(jié)合。
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