十二招提升員工績效

　　如何改善員工的績效，是每一個(gè)管理人員都面臨的問題，下面小編就給出一些體會(huì)和建議，希望對(duì)大家有所啟發(fā)!

　　十二招提升員工績效

　　一、用人所長

　　員工績效不好，經(jīng)理常常從員工身上找原因，其實(shí)，還應(yīng)該反省一下經(jīng)理自己在人員的使用上是不是存在問題，有沒有用其所長，發(fā)揮出員工的特長。如果用人不善，很難取得好的績效。要取得好績效，用人所長是第一。不要安排一條狗去爬樹，然后又去責(zé)怪它爬得不好，因?yàn)楣凡⒉簧瞄L爬樹，即便是一條優(yōu)秀的狗，也很難把樹爬得很好，而應(yīng)該檢討我們自己是否應(yīng)該安排一只普通的貓去爬樹。

　　二、加強(qiáng)培訓(xùn)

　　通過培訓(xùn)可以改善員工的績效，進(jìn)而改善部門和整個(gè)組織的績效。這里需要指出的是，并不是當(dāng)公司出現(xiàn)問題的時(shí)候才安排培訓(xùn)，也不是只對(duì)那些公司認(rèn)為有問題的員工實(shí)施培訓(xùn)。或者象有些公司那樣只對(duì)優(yōu)秀的員工才培訓(xùn)。其實(shí)，公司的培訓(xùn)應(yīng)該是依據(jù)企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計(jì)劃的進(jìn)行。

　　三、明確目標(biāo)

　　我們有沒有清楚地告訴員工，他們的工作應(yīng)該是銷量第一?還是服務(wù)第一?還是利潤優(yōu)先?或者是三者兼顧。如果員工沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會(huì)比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當(dāng)然工作效率會(huì)受到影響，同時(shí)，由于員工沒有得到明確的目標(biāo)指引，員工的努力方向同公司所希望達(dá)到的結(jié)果難免有所不同。

　　四、建立績效標(biāo)準(zhǔn)

　　清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達(dá)到或者超出了公司的要求，這種成就激勵(lì)的效果對(duì)層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯。清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個(gè)努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標(biāo)。注意：清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵(lì)的有效。

　　五、及時(shí)監(jiān)控績效考評(píng)

　　考評(píng)周期可以是一個(gè)月、一個(gè)季度或者一年。但是，監(jiān)控應(yīng)該是隨時(shí)隨地進(jìn)行的。監(jiān)控不及時(shí)，當(dāng)然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導(dǎo)致考評(píng)之前爭表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，考評(píng)不公平。

　　六、及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果

　　在績效考評(píng)剛剛出結(jié)果的時(shí)候，正是員工對(duì)績效問題最關(guān)心的時(shí)候，也是思考最多的時(shí)候。這個(gè)時(shí)候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對(duì)一些出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)改進(jìn)。如果過了這個(gè)時(shí)期，考評(píng)者和被考評(píng)者都已經(jīng)把考評(píng)的事放在一邊了，效率一定降低;同時(shí)，員工會(huì)對(duì)公司的考評(píng)產(chǎn)生不良印象，會(huì)認(rèn)為公司也不重視考評(píng)。由于其他工作已經(jīng)展開，考評(píng)反饋也會(huì)占用工作時(shí)間，對(duì)其他工作難免會(huì)帶來不良影響。

　　七、幫助下屬找到改進(jìn)績效的方法

　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)您的下屬的績效不好時(shí)，僅僅告訴他/她“你的績效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應(yīng)該要指出他/她績效不好的原因是什么?改進(jìn)的方法有哪些?

　　業(yè)績不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改進(jìn)。問自己的同事?lián)�心別人認(rèn)為自己無知、沒面子。請教經(jīng)理又害怕由于業(yè)績不好挨批評(píng)。

　　這時(shí)候，做經(jīng)理的應(yīng)該主動(dòng)找到他/她們，同他/她們分析業(yè)績不佳的原因，并且?guī)椭��?她們找到改善的方法，同時(shí)，如果有可能得話，最好提供相應(yīng)改善的機(jī)會(huì)和一定資源支持。經(jīng)理人能夠成功，重要的一點(diǎn)是他/她能指導(dǎo)下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎么服她呢?這種情況下，員工多半不會(huì)非常努力，業(yè)績自然不會(huì)好。

　　八、給出改進(jìn)的最后限制

　　對(duì)于長時(shí)間工作績效不佳的下屬或者來公司不久表現(xiàn)不佳的新員工，通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績效員工沒有錯(cuò)，不過，我們比較主張?jiān)谵o退之前再給他/她們一次機(jī)會(huì)。比如，明確告訴他/她，公司再給他/她一個(gè)月的時(shí)間，他/她的績效必須達(dá)到公司的要求，否則，請他/她另謀高就。

　　這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來的成本和風(fēng)險(xiǎn)(誰能夠保證重新招聘的人比他/她們更好)，還有另外兩個(gè)好處，一個(gè)是我們對(duì)辭退的員工做到了仁至義盡，他/她離開企業(yè)后也不會(huì)因?yàn)榻夤筒簧茖?dǎo)致詆毀公司等情況發(fā)生。另外，對(duì)留在企業(yè)的其他/她員工也是一個(gè)信號(hào)：公司對(duì)待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會(huì)失去工作。

　　有一個(gè)朋友是一家軟件公司的老板，今年3月份準(zhǔn)備辭退一名銷售經(jīng)理，但是覺得不太好談，問怎么辦。筆者建議朋友同他談一次，指出對(duì)他績效的不滿，同時(shí)告訴他，你準(zhǔn)備再給他一個(gè)月的改進(jìn)期限，到時(shí)候如果還沒有達(dá)到要求，將辭退他。結(jié)果，這位銷售經(jīng)理的績效在那個(gè)月超出公司所有的人，并且銷售冠軍的業(yè)績一直保持了好幾個(gè)月。

　　九、及時(shí)激勵(lì)

　　我們的經(jīng)理們往往很關(guān)注績效不好的情況，對(duì)績效不好的員工、部門很敏感，批評(píng)很及時(shí)。但是，對(duì)于員工工作中的亮點(diǎn)注意不夠。成功的管理者應(yīng)該以正面激勵(lì)為主。對(duì)員工工作中哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步也要及時(shí)肯定、贊揚(yáng)。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績效才會(huì)達(dá)到最佳。

　　另外，容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)不及時(shí)，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問題的時(shí)候，才想到是否激勵(lì)不夠;而當(dāng)看到員工的工作熱情很高時(shí)，就忘記了激勵(lì)。

　　正確的做法應(yīng)該在員工狀態(tài)很好時(shí)就激勵(lì)，等到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問題時(shí)才激勵(lì)效果不好，并且還會(huì)給員工一種錯(cuò)覺：鬧情緒能獲得好處。及時(shí)激勵(lì)并不意味著對(duì)員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)際上不可能對(duì)員工的任何出色表現(xiàn)都給與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。那樣做實(shí)際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應(yīng)該是，隨時(shí)隨地給予精神激勵(lì)—贊美、表揚(yáng)。

　　十、建立良好的人際關(guān)系

　　勿庸置疑，緊張的(惡劣的)人際關(guān)系，會(huì)消耗人的精力、降低人的智慧，影響員工之間的合作，肯定會(huì)降低工作績效。建立良好的人際關(guān)系通常會(huì)有利于提高工作績效。

　　但是，要注意不能為了搞好關(guān)系，對(duì)下屬的錯(cuò)誤視而不見，更不可以為了搞好人際關(guān)系而放棄原則甚至討好下屬。對(duì)于粗暴的指責(zé)，下屬會(huì)抗拒;但是下屬大多數(shù)能夠接受上司善意的批評(píng)。如果上司在指出下屬錯(cuò)誤的同時(shí)，又能夠幫助下屬分析錯(cuò)誤的原因以及今后改進(jìn)的方法，下屬不僅不會(huì)抗拒，還會(huì)感謝。這樣的上司會(huì)得到下屬的愛戴。

　　相反，討好下屬往往會(huì)助長員工的不良習(xí)慣，根本不可能改善關(guān)系，并且，這樣的上司會(huì)被下屬看低，對(duì)工作和人際關(guān)系都沒有好處。

　　十一、充分的溝通

　　從溝通的主體上來劃分可以分成：

　　1、自上而下的和自下而上的縱向溝通。

　　2、部門之間以及員工之間的橫向溝通。

　　3、同公司之外的關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)的溝通。

　　溝通可以分成正式的制度化的溝通和經(jīng)常性的非正式的溝通;正式的溝通包括公司的各個(gè)層次的例會(huì);各種樣式、不同內(nèi)容的書面計(jì)劃、通報(bào)、報(bào)告等等;公司的(電子)公告欄;制度化的電子郵件溝通系統(tǒng)等等都是正式的溝通。

　　溝通的方式還可以列舉出很多，各個(gè)公司可以依據(jù)自己的具體條件和溝通效果情況予以采用。什么方式有效，并且成本比較低就采用什么方式。溝通的效果主要看兩個(gè)方面，

　　1、是否快速送達(dá)。

　　2、接收者理解信息的意思同信息發(fā)送者要表達(dá)的意思是否一樣。為了提高溝通的效果，反饋、核實(shí)是必不可少的。

　　十二、給下屬適當(dāng)?shù)膲毫σ材芴岣呖冃?/strong>

　　這里所說的適當(dāng)?shù)膲毫Π�括�?/p>

　　1.批評(píng)

　　2.制定有一定難度的工作目標(biāo)

　　3.允許員工犯可以承受的錯(cuò)誤

　　4.合理、合法的解雇。

　　任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被贊揚(yáng)、欣賞，沒有哪個(gè)人喜歡挨批評(píng)。所以，我們比較主張以欣賞的心態(tài)看待他人。對(duì)他人的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步、成績、優(yōu)點(diǎn)等都應(yīng)該贊揚(yáng)、欣賞。這樣能夠起到激勵(lì)的效果，促使人們不斷的進(jìn)步。但是，人都是有缺點(diǎn)的，人也都會(huì)犯錯(cuò)誤。當(dāng)我們看到下屬犯了錯(cuò)誤的時(shí)候，如果我們不敢批評(píng)，視而不見甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應(yīng)該是予以批評(píng)，給他一定的壓力。這樣，對(duì)下屬能力、業(yè)績的提高都會(huì)有較大的益處。

　　但是應(yīng)當(dāng)注意的是

　　1.批評(píng)不等于指責(zé)，而是善意地指出該錯(cuò)誤(而不是人)給公司、他人帶來的損失和麻煩

　　2.要主動(dòng)的承擔(dān)作為上司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任

　　3.分析犯錯(cuò)誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導(dǎo)(而不是代替)下屬找到解決問題的方法，避免今后犯類似的錯(cuò)誤

　　4.如果下屬本人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，并且感到內(nèi)疚、自責(zé)。上司就不用批評(píng)了，而是直接做2、3兩點(diǎn)。

　　制定有一定難度的工作目標(biāo)能夠提高下屬的績效。容易實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)不僅僅會(huì)降低企業(yè)的收益，而且往往不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績效和能力的提高。同時(shí)，容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)還有可能導(dǎo)致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進(jìn)取。

　　提升績效必須改變員工的思維方式

　　企業(yè)通過改變員工的思維方式來改變員工的行為——用這種綜合計(jì)劃來改善績效并不是一項(xiàng)簡單明了的任務(wù)。沒有預(yù)先采取破壞力相對(duì)較小的備選方案來實(shí)現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)成果，就不應(yīng)該擅自嘗試使用這種綜合計(jì)劃。有時(shí)只需要戰(zhàn)術(shù)舉措就夠了；有時(shí)可以引進(jìn)新的做法，而不必徹底反思企業(yè)文化。但如果為了達(dá)到更高的績效水平，公司的唯一方法就是改變?nèi)藗兊乃伎己托袨榉绞�，則需要?jiǎng)?chuàng)造實(shí)現(xiàn)持續(xù)變革的四個(gè)條件。

　　利用超個(gè)人心理學(xué)的研討會(huì)可以加快文化變革，并使其更加持久。超個(gè)人心理學(xué)指出，與生俱來的發(fā)展和成長意愿能讓人充滿活力。如果員工只是理性地看待新行為對(duì)公司的重要性，就不會(huì)持續(xù)地為之付出努力；新行為必須對(duì)員工具有更深的意義，并且員工必須知道新行為將對(duì)個(gè)人成長造成影響。同時(shí)，必須加大績效管理流程力度。將等級(jí)引入了相同的群體，從而讓績效管理流程更具真實(shí)性。為了揭示員工真實(shí)的相對(duì)績效，確保具備改變商業(yè)做法和文化的相應(yīng)技能，應(yīng)在技能培訓(xùn)中心評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)能力（如輔導(dǎo)和決策能力），并且制定培養(yǎng)才能的個(gè)人計(jì)劃。在評(píng)估員工績效方面，公司不只看員工是否“達(dá)到了目標(biāo)”，還考察員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　基于對(duì)話的規(guī)劃能確保組織各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都同唱一個(gè)調(diào)，以激發(fā)員工改變自己的行為。讓員工深信，盡管變革耗時(shí)久遠(yuǎn)并困難重重，但要改善相關(guān)人員的生活的這份熱情是真心實(shí)意的。在此類大規(guī)模的行為變革中，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性與人格具有莫大的重要性。一旦員工對(duì)績效的關(guān)注大大增強(qiáng)，各職能部門的孤立局面將被打破，員工處理每項(xiàng)任務(wù)的速度也將大大加快，并與新行為產(chǎn)生情感聯(lián)系，就能促使他們轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)。從而讓變革對(duì)參與者具有個(gè)人意義，藉此幫助員工改變行為。當(dāng)大量管理者按小組順序在短期內(nèi)參加完此類轉(zhuǎn)換研討會(huì)后，在參加過研討會(huì)的人中，大部分都將樂于接受新的行為和文化，從而讓新的行為和文化更有可能持續(xù)下去。

　　擅長將成人學(xué)習(xí)和超個(gè)人心理學(xué)的原則應(yīng)用于企業(yè)的指導(dǎo)員，會(huì)運(yùn)用談話、角色扮演和沉思等方法來幫助參與者發(fā)掘?qū)ξ磥淼睦硇云谕�和潛在期望。這些期望可能與參與者的當(dāng)前工作相差甚遠(yuǎn)，無論工作內(nèi)容還是工作方式。這種對(duì)比差異可以釋放他們內(nèi)心深處對(duì)變革的需求。合理地說明人員發(fā)展對(duì)公司戰(zhàn)略和運(yùn)營的重要性很容易。但要在管理者和新的行為之間建立情感聯(lián)系可就不那么容易了。

　　讓個(gè)人對(duì)要求采用的新行為產(chǎn)生情感回應(yīng)，不足以說服他們長期采用這種行為。新行為還必須有助于滿足他們對(duì)成長的內(nèi)在渴望。當(dāng)他們從這個(gè)完全不同的角度來看待新行為的意義時(shí)不是滿足外部要求，而是滿足個(gè)人需求的一種方式，就不可能再放棄這一行為了。培養(yǎng)員工更能滿足公司的目標(biāo)。

　　最后，企業(yè)應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)列為工作中感受最強(qiáng)烈的第二種價(jià)值。如果公司僅僅在員工和行為轉(zhuǎn)變之間建立情感聯(lián)系，而沒有引入實(shí)現(xiàn)行為轉(zhuǎn)變所需的其他三個(gè)條件：相應(yīng)技能、支持體制和行為榜樣，新的價(jià)值觀念可能就無法長期扎根。

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