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績(jī)效管理應(yīng)避免的偏見(jiàn)
只要有人的地方，就會(huì)存在偏見(jiàn)。有研究表明：絕大多數(shù)人類決策都是基于偏見(jiàn)、信念和直覺(jué)，而不是事實(shí)或邏輯。以下是小編整理的績(jī)效管理應(yīng)避免的偏見(jiàn)，希望對(duì)大家有所幫助。
績(jī)效管理應(yīng)避免的偏見(jiàn)
在實(shí)際執(zhí)行評(píng)估績(jī)效時(shí)，最重要的就是掌握客觀的原則。筆者根據(jù)多年的人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)提醒各位主管，應(yīng)避免落入以下幾種主觀偏見(jiàn)：
1、暈輪效應(yīng)：
單憑員工在某方面表現(xiàn)優(yōu)異，就認(rèn)定他在所有方面都表現(xiàn)不錯(cuò)。這位員工通常能與客戶維持良好的關(guān)系，所以你想他在辦公室內(nèi)的人際關(guān)系必定也是不錯(cuò)。然而，事實(shí)可能并非如此。相反的情況便是所謂的號(hào)角效應(yīng)，員工在某方面表現(xiàn)不好，就認(rèn)為他在其它方面必定是表現(xiàn)不佳。
在評(píng)估不同的工作表現(xiàn)或是能力時(shí)，應(yīng)視為不同的問(wèn)題個(gè)別處理，彼此之間不應(yīng)具有因果關(guān)系。不應(yīng)依據(jù)員工某一方面的表現(xiàn)結(jié)果，判定他在其它方面的工作表現(xiàn)。
2、對(duì)比偏見(jiàn)：
主管在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，常常會(huì)相互比較不同員工之間的表現(xiàn)，判斷員工的表現(xiàn)是好是壞�；蚴窃谂c員工的討論過(guò)程中，提及某某人有不錯(cuò)的表現(xiàn)，希望員工也能達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)。
這同樣是誤解了績(jī)效管理的意義�？�(jī)效管理比較的是個(gè)人現(xiàn)在與過(guò)去之間的差異，而不是不同的個(gè)人之間的比較。主管要考慮的問(wèn)題應(yīng)該是：?jiǎn)T工是否符合或是超越自己的工作目標(biāo)?員工是否比過(guò)去有所進(jìn)步?
3、仁慈偏見(jiàn)：
盡管員工的表現(xiàn)并不怎么好，但是你還是給予不錯(cuò)的評(píng)價(jià)，稱贊員工的表現(xiàn)。你也許會(huì)這么想：這樣可以讓員工心里比較好過(guò)，更能達(dá)到鼓勵(lì)的效果。然而，過(guò)度的仁慈只是在掩飾問(wèn)題，結(jié)果可能適得其反。員工以為自己的表現(xiàn)已經(jīng)夠好了，也達(dá)到了主管的期望，沒(méi)有需要改進(jìn)的地方，當(dāng)然也就沒(méi)有必要做更多的努力。相反的情況便是過(guò)于嚴(yán)苛。員工表現(xiàn)得再好，你給予的分?jǐn)?shù)卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進(jìn)步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒(méi)有得到應(yīng)有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無(wú)論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費(fèi)力氣?我們不應(yīng)扭曲績(jī)效管理的功能�？�(jī)效管理是為了事實(shí)的呈現(xiàn)，讓員工清楚的了解自己的表現(xiàn)是好是壞，而不應(yīng)該成為滿足其它目的(例如，刺激員工追求更大的進(jìn)步)的一種手段。為了避免上述的偏見(jiàn)影響了員工的績(jī)效，君成咨詢建議在績(jī)效管理之后的一兩天，應(yīng)重新檢查所有的結(jié)論，再做出最后的定案。
4、同類人偏見(jiàn)：
當(dāng)主管在評(píng)價(jià)與自己屬于相同類型的人的時(shí)候，往往也會(huì)做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評(píng)價(jià)。我們大多數(shù)人都傾向于認(rèn)為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會(huì)假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績(jī)效管理時(shí)應(yīng)該注意的偏見(jiàn)。
另外，建議在績(jī)效管理的過(guò)程中，應(yīng)隨時(shí)做筆記，將重要信息紀(jì)錄下來(lái)，方便事后的檢討與參考�？�(jī)效管理的有效與否，其實(shí)就掌握在你的手里。無(wú)論公司現(xiàn)有的制度是什么，你都應(yīng)該仔細(xì)思考績(jī)效管理的目的是什么，掌握正確的做法。讓績(jī)效管理不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)、強(qiáng)化關(guān)系、傳遞組織策略的重要機(jī)會(huì)。
影響績(jī)效評(píng)估的10大偏見(jiàn)及預(yù)防策略。
新近偏差
定義：新近偏差是關(guān)注最近時(shí)間段而不是整個(gè)時(shí)間段的趨勢(shì)。
我們也稱之為“你最近為我做了什么？”。如果某人最近在演示文稿中表現(xiàn)不佳或交易失敗，那么最近的表現(xiàn)會(huì)在經(jīng)理的腦海中顯得更加重要。
為什么？因?yàn)楦菀子涀∽罱l(fā)生的事情。
案例：
假設(shè)有一個(gè)名叫張三的員工。年初，她為公司簽下了一筆大單，并因此獲得了大量的認(rèn)可。但在過(guò)去的兩個(gè)月里，她的表現(xiàn)有所下滑。
不幸的是，張三的經(jīng)理在他的績(jī)效評(píng)估期間只關(guān)注過(guò)去幾個(gè)月最近發(fā)生的事件，而沒(méi)有承認(rèn)張三在今年早些時(shí)候做出的難以置信的寶貴貢獻(xiàn)。
預(yù)防策略：
為了限制新近偏差對(duì)你的績(jī)效數(shù)據(jù)的影響，養(yǎng)成在全年不同時(shí)間點(diǎn)收集員工反饋的習(xí)慣。
有人剛剛完成了一個(gè)為期3個(gè)月的項(xiàng)目嗎？太好了，向他們的同行發(fā)送反饋請(qǐng)求，以便你可以獲得有關(guān)他們做得如何的一些數(shù)據(jù)。
有人剛剛完成內(nèi)部培訓(xùn)嗎？太棒了，請(qǐng)求教師反饋他們的參與。這樣，你可以在年底的整個(gè)時(shí)間段內(nèi)獲得更頻繁的數(shù)據(jù)點(diǎn)。
首要偏見(jiàn)
定義：首要偏見(jiàn)是一種傾向，強(qiáng)調(diào)早期學(xué)到的信息，而不是后來(lái)遇到的信息。
在績(jī)效評(píng)估中，當(dāng)管理者讓第一印象影響他們對(duì)學(xué)員的整體評(píng)估時(shí)，他們往往會(huì)陷入首要偏見(jiàn)。
案例：
如果我們第一次見(jiàn)面時(shí)我對(duì)你來(lái)說(shuō)是個(gè)混蛋，第二天我給你買了一杯咖啡來(lái)彌補(bǔ)它，你會(huì)認(rèn)為這個(gè)動(dòng)作是某種詭計(jì)策略，并認(rèn)為，“這個(gè)混蛋認(rèn)為他可以用咖啡收買我�！�
然而，如果我給你留下了很好的第一印象，并在第二天給你買杯咖啡，那么你很可能會(huì)認(rèn)為這是一種善意的行為，并心想：“哇，李四真是個(gè)好人�！�
預(yù)防策略：
防止首要偏見(jiàn)類似于防止新近偏見(jiàn)。通過(guò)將包含來(lái)自多個(gè)時(shí)間點(diǎn)的反饋的績(jī)效快照檔案放在一起，你可以抑制經(jīng)理過(guò)分權(quán)衡他們的第一印象的傾向。
光環(huán)效應(yīng)偏見(jiàn)
定義：光環(huán)效應(yīng)偏見(jiàn)是傾向于讓一個(gè)好的或壞的特征掩蓋其他特征。
這種偏見(jiàn)就是為什么有吸引力的人更有可能被評(píng)為值得信賴的原因。如果或當(dāng)有魅力的人未能達(dá)到那些更高的期望時(shí)，他們也會(huì)因沒(méi)有達(dá)到他人的假設(shè)而受到懲罰。
案例：
某位經(jīng)理可能對(duì)主動(dòng)、直言不諱的人情有獨(dú)鐘。如果他們的一名學(xué)員在會(huì)議期間傾向于沉默和退縮，即使學(xué)員提供其他有價(jià)值的品質(zhì)和貢獻(xiàn)，經(jīng)理最終可能會(huì)給該學(xué)員較低的分?jǐn)?shù)。
預(yù)防策略：
為了抑制光環(huán)偏差的影響，在績(jī)效的多個(gè)維度上評(píng)估績(jī)效，而不是讓它有待解釋。你是否對(duì)個(gè)人成就進(jìn)行評(píng)級(jí)，但沒(méi)有考慮人們?yōu)樗说某晒ψ龀鲐暙I(xiàn)的方式？這個(gè)人是否碰巧擁有一套特別受歡迎的技術(shù)技能，但沒(méi)有按時(shí)完成工作？
要獲得整體視圖，請(qǐng)確保評(píng)估至少2-3個(gè)不同方面的表現(xiàn)，以便一項(xiàng)出色或糟糕的特質(zhì)或技能不會(huì)掩蓋其他一切。
中心性偏差
定義：中心性偏差是指在評(píng)分量表中間對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分的趨勢(shì)。
雖然適度在大多數(shù)情況下都很好，但績(jī)效評(píng)估等高風(fēng)險(xiǎn)情況通常需要表明立場(chǎng)。當(dāng)每個(gè)人都得到相同的評(píng)分時(shí)，很難區(qū)分表現(xiàn)不佳的員工和表現(xiàn)最好的員工。
案例：
一位經(jīng)理上交了他的年度績(jī)效評(píng)估，但他的團(tuán)隊(duì)中幾乎每個(gè)人的得分都在中間。如果公司采用5分制評(píng)分量表，這意味著大多數(shù)員工獲得3分。這是很常見(jiàn)的情況，因?yàn)樵S多經(jīng)理不喜歡在他們的評(píng)論中表現(xiàn)得過(guò)于極端和趨于溫和。
預(yù)防策略：
可以通過(guò)對(duì)量表的設(shè)計(jì)方式采取靈活的方法來(lái)克服中心性偏差。最簡(jiǎn)單的方法是從評(píng)分量表中剔除中性選項(xiàng)，例如從5點(diǎn)量表切換到4點(diǎn)量表。這樣，評(píng)估者必須以一種或另一種方式做出選擇。
寬大偏見(jiàn)
定義：當(dāng)經(jīng)理給予有利的評(píng)級(jí)時(shí)，即使他們的員工有顯著的改進(jìn)空間，也會(huì)出現(xiàn)寬大偏差。
與許多偏見(jiàn)一樣，寬大偏見(jiàn)會(huì)削弱數(shù)據(jù)的客觀性。事實(shí)是，有些員工的表現(xiàn)確實(shí)優(yōu)于其他員工。在5分制評(píng)分量表中給每個(gè)人4分，這使得區(qū)分誰(shuí)是真正表現(xiàn)最佳的員工變得具有挑戰(zhàn)性。
最重要的是，很難確定誰(shuí)應(yīng)該升職或加薪，這會(huì)讓你的頂尖人才感到不滿。
案例：
李雷和韓梅梅都由同一個(gè)人管理。李雷始終如一地產(chǎn)出中等質(zhì)量的作品，雖然還不錯(cuò)，但很少超越對(duì)他的要求。
另一方面，韓梅梅一直是表現(xiàn)最好的員工之一，她在項(xiàng)目上加倍努力，總是主動(dòng)承擔(dān)更多的責(zé)任，并取得出色的成果。
盡管存在這些差異，他們的經(jīng)理在他們的績(jī)效評(píng)估中給了他們“高于平均水平”的相同評(píng)級(jí)，以避免傷害任何人的感情。
結(jié)果，李雷和韓梅梅保持著相似的職業(yè)軌跡——讓李雷知道是否有人注意到她的辛勤工作。
預(yù)防策略：
不要將“高于平均水平”作為最高評(píng)級(jí)，而是嘗試使用反映人們實(shí)際談?wù)摵退伎紙F(tuán)隊(duì)成員方式的評(píng)級(jí)量表。
與我相似的偏見(jiàn)
定義：與我相似的偏見(jiàn)是傾向于給予進(jìn)行評(píng)級(jí)的人具有相似興趣、技能和背景的人更高的評(píng)級(jí)。
簡(jiǎn)而言之，我們傾向于喜歡和我們一樣的人。除了使績(jī)效評(píng)估變得棘手之外，與我相似的偏見(jiàn)還會(huì)使你的工作場(chǎng)所感覺(jué)不那么具有包容性，甚至可能影響組織的整體構(gòu)成的多樣性。
案例：
想象一下，有一位經(jīng)理就讀于他們喜歡的一流學(xué)校。在對(duì)上過(guò)同一所一流學(xué)校的人進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，經(jīng)理可能會(huì)給他們更高的評(píng)價(jià)，因?yàn)樗麄儗?duì)這所學(xué)校和畢業(yè)于該學(xué)校的人的印象過(guò)于夸大。
預(yù)防策略：
通過(guò)要求經(jīng)理評(píng)估的特殊性來(lái)減少與我相似的偏見(jiàn)的影響。
在三項(xiàng)獨(dú)立的研究中，耶魯大學(xué)的研究人員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你首先同意評(píng)估中使用的標(biāo)準(zhǔn)，然后再進(jìn)行評(píng)估時(shí)，你不太可能依賴刻板印象，你的評(píng)估也更少有偏見(jiàn)。
特殊的評(píng)估者偏見(jiàn)
定義：當(dāng)管理者高度評(píng)價(jià)他們不擅長(zhǎng)的技能時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)特殊的評(píng)估者偏見(jiàn)。
相反，他們對(duì)他人擅長(zhǎng)的技能的評(píng)價(jià)較低。換句話說(shuō)，經(jīng)理們會(huì)根據(jù)自己的個(gè)人怪癖來(lái)衡量他們的績(jī)效評(píng)估。
事實(shí)上，一項(xiàng)最大規(guī)模的反饋研究發(fā)現(xiàn)，與評(píng)分相關(guān)的一半以上的差異更多地與評(píng)分者的怪癖有關(guān)，而不是被評(píng)分者的怪癖。
評(píng)分者偏差是最大的預(yù)測(cè)因素，比實(shí)際表現(xiàn)、評(píng)分的表現(xiàn)維度、評(píng)分者的觀點(diǎn)，甚至測(cè)量誤差更重要。
案例：
為什么？因?yàn)榻?jīng)理擅長(zhǎng)項(xiàng)目管理，她更有可能對(duì)這項(xiàng)技能有更高的標(biāo)準(zhǔn)，并將員工與自己進(jìn)行比較。
另一方面，由于她不熟悉計(jì)算機(jī)編程，因此對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不太熟悉，更可能是寬容的。換句話說(shuō)，她的反饋更多地反映了她自己的技能而不是員工的技能。
預(yù)防策略：
人們很難根據(jù)“橫向和戰(zhàn)略思維”等事情來(lái)評(píng)價(jià)他人。正如一位研究人員所說(shuō)：“人們可能不是他人的可靠評(píng)估者，但他們是自己意圖的可靠評(píng)估者�！币虼�，請(qǐng)考慮重寫你的一些績(jī)效問(wèn)題，以反映你團(tuán)隊(duì)的實(shí)際決策和意圖。
確認(rèn)偏差
定義：以確認(rèn)一個(gè)人先前存在的信念的方式搜索或解釋新信息的傾向，確認(rèn)偏見(jiàn)與首要偏見(jiàn)非常相似，但往往更深入。
一方面，確認(rèn)偏見(jiàn)使人們更容易相信在特定事實(shí)、信念或立場(chǎng)上與你一致的人，這也是為什么你更有可能對(duì)不同意你的人持懷疑態(tài)度。
雖然這是人類的正常傾向，但它可能會(huì)扭曲對(duì)有價(jià)值的績(jī)效數(shù)據(jù)的解釋。
案例：
一位工作效率高、技術(shù)嫻熟且樂(lè)于合作的員工，該員工的經(jīng)理可能會(huì)收到支持這些信念的反饋，他們會(huì)相信這些信念。但是，當(dāng)該經(jīng)理收到與他們對(duì)員工的看法相反的反饋時(shí)，他們可能會(huì)忽略甚至忽略這些有價(jià)值的信息。
預(yù)防策略：
要克服確認(rèn)偏見(jiàn)，請(qǐng)像科學(xué)家一樣思考。當(dāng)研究人員提出問(wèn)題時(shí)，他們?cè)噲D形成他們的假設(shè)，試圖否定而不是確認(rèn)他們最初的信念。
每次你對(duì)某人有印象時(shí)，出去尋找證據(jù)證明他們與你懷疑的相反或完全不同，在收集他人的反饋時(shí)，請(qǐng)密切注意與你的信念背道而馳的反饋。
性別偏見(jiàn)
定義：在提供反饋時(shí)，個(gè)人傾向于更多地關(guān)注女性和女性化個(gè)體的個(gè)性和態(tài)度。相反，他們更關(guān)注男性和男性化個(gè)人的行為和成就。
案例：
李華和李林準(zhǔn)備升職，他們都是高素質(zhì)的，擁有相似的多年經(jīng)驗(yàn)，并獲得了許多積極的贊譽(yù)。他們還從他們的經(jīng)理那里收到了建設(shè)性反饋，這些反饋需要在晉升時(shí)考慮在內(nèi)：
“李華可以利用他的技術(shù)專長(zhǎng)�！薄芭c李林一起工作很有挑戰(zhàn)性�！�
如你所見(jiàn)，李華的反饋基于他的技能組合，通過(guò)正確的指導(dǎo)和培訓(xùn)可以輕松改進(jìn)。另一方面，李林的反饋基于她的工作風(fēng)格，這不僅讓人對(duì)她的性格產(chǎn)生懷疑，而且似乎是無(wú)法“修復(fù)”的東西。
由于這個(gè)反饋，李華得到了提升，而李林沒(méi)有。這種情況太普遍了，并加劇了女性經(jīng)歷的性別薪酬差距和不平等的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
預(yù)防策略：
有時(shí)，非結(jié)構(gòu)化的反饋會(huì)滋生偏見(jiàn)。如果沒(méi)有設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，人們很可能會(huì)根據(jù)自己的形象重塑成功的標(biāo)準(zhǔn)。正如斯坦福大學(xué)的研究人員所說(shuō)，最大的收獲是反饋表上的開(kāi)放框使反饋容易產(chǎn)生偏見(jiàn)。
通過(guò)給他們一個(gè)格式，然后讓他們填寫空白來(lái)幫助評(píng)估者。此外，鼓勵(lì)經(jīng)理專門談?wù)撉闆r、行為和影響，而不是個(gè)性或風(fēng)格。
快速但重要的提醒：
性別偏見(jiàn)會(huì)對(duì)非二元和/跨性別人士的經(jīng)歷和評(píng)估產(chǎn)生巨大影響。盡管這些偏見(jiàn)可能以略有不同的方式表現(xiàn)出來(lái)，但保持警惕并睜大眼睛很重要。
小數(shù)偏差定律
定義：小數(shù)偏差定律是一種錯(cuò)誤的信念，即認(rèn)為小樣本與基礎(chǔ)總體的屬性密切相關(guān)。
案例：
一支由頂級(jí)表現(xiàn)者組成的一流團(tuán)隊(duì)，一個(gè)人做其他四個(gè)人的工作。自然地，你對(duì)那個(gè)人的評(píng)價(jià)高于其他人，而其他人則低一些。然而，事實(shí)證明，即使是你團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最差的人，也是整個(gè)公司中表現(xiàn)最好的。因此，當(dāng)需要查看公司范圍內(nèi)的績(jī)效時(shí)，即使他們都很出色，你的團(tuán)隊(duì)似乎也處于平均水平。
預(yù)防策略：
人才校準(zhǔn)是克服這種偏見(jiàn)的關(guān)鍵。校準(zhǔn)是從整體上查看所有評(píng)論和評(píng)級(jí)，以確保你對(duì)“高于平均水平”的定義與其他人對(duì)“高于平均水平”的定義相似，這有助于確保組織中的人員在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)使用相同的語(yǔ)言并使用相同的術(shù)語(yǔ)。
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