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快遞績效管理的三要點(diǎn)
快遞又名：速遞，是兼有郵遞功能的門對(duì)門物流活動(dòng)，即指快遞公司通過鐵路、公路、空運(yùn)和航運(yùn)等交通工具，對(duì)客戶貨物進(jìn)行快速投遞。在很多方面，快遞要優(yōu)于郵政的郵遞服務(wù)。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、快遞行業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
1.績效管理過于片面，僅強(qiáng)調(diào)績效評(píng)價(jià)。目前大多數(shù)快遞企業(yè)的績效管理還停留在績效評(píng)價(jià)的階段，即當(dāng)員工完成工作以后，才會(huì)對(duì)員工的工作態(tài)度及工作業(yè)績進(jìn)行衡量，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)懲;
2.沒有確定的績效考核指標(biāo)。很多快遞企業(yè)提取考核指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)相關(guān)理論模板或者同行業(yè)的績效指標(biāo)來設(shè)定本企業(yè)的績效指標(biāo);
3.隨意選擇考核工具。考核工具的選擇必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進(jìn)行合理的衡量和選擇;
4.考核對(duì)象過于單一，沒有全面考核。大部分快遞企業(yè)推行績效管理時(shí)，只關(guān)注員工績效的好壞，而忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的考核。這樣的績效管理只會(huì)引導(dǎo)員工習(xí)慣于“獨(dú)狼意識(shí)”，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系。
二、快遞行業(yè)績效問題原因分析
(一)高層管理者對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不足
很多企業(yè)高層認(rèn)為績效管理只是績效考核，沒有一個(gè)過程，其結(jié)果也僅僅只是應(yīng)用于員工的薪酬，這樣導(dǎo)致員工對(duì)績效管理的反感�？冃Ч芾聿⒉恢皇菄@實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的某個(gè)任務(wù)目標(biāo)來進(jìn)行，而是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)來管理員工的績效�？冃Ч芾聿恢匾暯Y(jié)果，管理者通過持續(xù)的溝通、輔導(dǎo)來確保員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也能促進(jìn)員工能力的提升。
(二)缺乏科學(xué)的績效管理體系，忽視管理過程
績效管理體系應(yīng)該包括：績效計(jì)劃，績效實(shí)施過程管理，績效面談，績效反饋與應(yīng)用，并與績效員工個(gè)人能力發(fā)展、綜合素質(zhì)提升、員工薪酬和激勵(lì)政策等建立聯(lián)系。但是很多快遞企業(yè)根本沒有建立起任何聯(lián)系，要么各自為營，要么壓根沒有考慮。成功的績效管理應(yīng)該需要組織的支持，尤其是需要企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部資源和一系列的配套設(shè)施，以體現(xiàn)公司對(duì)績效管理的重視。
(三)員工參與度不高，忽視基層員工
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效管理其實(shí)是一個(gè)PDCA的良性循環(huán)�？冃贤ㄊ菃T工表達(dá)自己想法的重要途徑，員工可以通過這種方式與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，在改正自己目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。員工積極參與績效管理，可以讓組織了解員工，讓員工了解組織，更好的體現(xiàn)員工對(duì)于組織的貢獻(xiàn)。
(四)績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于單一，僅以業(yè)績?yōu)榭己酥笜?biāo)
這樣的績效管理勢(shì)必會(huì)帶來組織的不和諧，因?yàn)閱为?dú)強(qiáng)調(diào)業(yè)績，組織的各個(gè)部門以及部門的員工會(huì)采取功利性的行為來完成業(yè)績指標(biāo)，這樣就很容易帶來員工之間的不和諧。雖然落后的唯業(yè)績論可以為企業(yè)在短期內(nèi)帶來很好的利潤，但是從長遠(yuǎn)利益考慮明顯是不合理的。
三、快遞行業(yè)推進(jìn)績效管理的方向
(一)從戰(zhàn)略高度重視績效管理
在確定企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略之后，企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略性績效管理工具將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的績效目標(biāo)，評(píng)價(jià)指標(biāo)和行動(dòng)方案，并按照組織協(xié)同的理念將其分解和落實(shí)到每一個(gè)員工。同時(shí)，要注意戰(zhàn)略管理，運(yùn)營管理和績效管理之間的有效連接和整合，將三者合為一體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體協(xié)調(diào)一致，以加強(qiáng)目標(biāo)聚焦，統(tǒng)一員工行動(dòng)和充分利用有限的組織資源。
(二)建立科學(xué)的戰(zhàn)略性績效管理體系
績效管理的成效取決于眾多的因素，其中體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性是基本要求。這主要是注意兩個(gè)方面的問題：其一是選擇科學(xué)適用的管理工具�，F(xiàn)有的戰(zhàn)略性績效管理工具主要是關(guān)鍵指標(biāo)與平衡計(jì)分卡，而二者相比較，平衡計(jì)分卡更勝一籌。以戰(zhàn)略性績效管理理論為指導(dǎo)，建立基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系是績效管理發(fā)展的未來趨勢(shì)。其二是保障體系設(shè)計(jì)的專業(yè)技術(shù)力量。
(三)強(qiáng)化和規(guī)范績效溝通與輔導(dǎo)
中國的文化情境對(duì)于強(qiáng)化和規(guī)范績效溝通和輔導(dǎo)較為不利。一方面，中國人注重等級(jí)觀念，管理者的權(quán)威意識(shí)較為濃厚，因此難以心平氣和、耐心、深入地開展績效溝通與輔導(dǎo);另一方面，中國人注重面子，存在報(bào)喜不報(bào)憂的心態(tài)，因此在員工的偏差行為控制和失敗原因分析上常常瞻前顧后或淺嘗輒止。
(四)激發(fā)各層次人員的參與意識(shí)
績效管理是企業(yè)全體員工的事情，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，下至基層員工，都應(yīng)該參與到績效管理的相應(yīng)工作中。高層管理團(tuán)隊(duì)必須站在最前端，堅(jiān)定地推動(dòng)績效管理體系的變革與運(yùn)行，給予績效管理工作有力的支持，并起到模范帶頭作用。人力資源管理者要樹立“大人力資源”的觀念，排除職能壁壘的障礙，從全局思考和組織績效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，為高層管理團(tuán)隊(duì)和其他部門提供專業(yè)的技術(shù)支持。
(五)建設(shè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化
企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)或組織在自身發(fā)展過程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠引導(dǎo)員工樹立與組織目標(biāo)保持一致的個(gè)人奮斗目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長與組織發(fā)展共贏;能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，對(duì)企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。
(六)加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理的配套制度建設(shè)
當(dāng)前我國企業(yè)的管理水平和制度建設(shè)還處于整體落后。推行績效管理要求組織具有較高的管理起點(diǎn)，尤其是人力資源管理要達(dá)到一定水平，才能確�？冃Ч芾眢w系在設(shè)計(jì)上是符合實(shí)際的。
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