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企業(yè)客戶關(guān)系管理的使命
客戶關(guān)系管理不僅僅可以為交易提供方便，節(jié)約交易成本，也可以為企業(yè)深入理解客戶的需求和交流雙方信息提供需度機會。yjbys小編下面為你整理了關(guān)于企業(yè)客戶關(guān)系管理使命的文章，希望對你有所幫助。
市場周期與客戶關(guān)系管理
由于客戶需求的變化，市場處于持續(xù)的演進之中。比如從留聲機，到卡式錄放機，到隨身聽，到MP3MP4MP5，到今天更為多樣、時尚的音像產(chǎn)品。
市場演進包括產(chǎn)品更新?lián)Q代和產(chǎn)品完善多種方式。與之相對應(yīng)，客戶關(guān)系管理也必須與時俱進。
市場周期各為分為微觀周期、中觀周期和宏觀周期。
微觀市場周期指的是產(chǎn)品品類的市場周期。
超越企業(yè)，從市場角度看，每種需求都對應(yīng)著不同的產(chǎn)品品類。市場可以無限細分。細分的目的是鎖定目標(biāo)客戶并采取具有針對性的滿足方式。所有滿足方式加總起來構(gòu)成的就是產(chǎn)品品類。
比如液晶電視。無論是知名的或者是不知名的，高檔的或者低檔的，長壽的或者短壽的，它們會在市場上共同形成一個整體的品類產(chǎn)品生命周期，有產(chǎn)生期、成長期、成熟期和衰退期。這個就是市場的微觀周期。
這個部分的客戶關(guān)系管理由兩個方面構(gòu)成：戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理(確定為誰服務(wù)、與誰競爭以及提供什么層次和特色的服務(wù))和戰(zhàn)術(shù)性客戶關(guān)系管理(確定以4P為核心的所謂營銷組合)。
上述問題解決后，最有用的管理手段就是產(chǎn)品生命周期這個管理工具。
導(dǎo)入期客戶關(guān)系管理。這個時期最重要的任務(wù)就是開發(fā)客戶。開發(fā)新客戶就不用多說了，在這個環(huán)節(jié)最具挑戰(zhàn)性的工作是如何讓老客戶認(rèn)可并使用新產(chǎn)品。許多企業(yè)天真地認(rèn)為自己的老客戶會“自然地”接受新產(chǎn)品。多年的經(jīng)驗告訴我們，這種認(rèn)識誤區(qū)，是新產(chǎn)品推廣失敗最主要的原因。
新客戶開發(fā)是從競爭對手那里搶客戶，或者是讓那些觀望中、潛在的客戶變成現(xiàn)實客戶。在現(xiàn)實中表現(xiàn)為客戶的絕對增加。這對企業(yè)當(dāng)然意義重大。
讓老客戶接受新產(chǎn)品，既是固化老客戶，防止被競爭對手搶走，同時也是管理或提升客戶價值的主要手段。其意義當(dāng)然更加重大。
上升期客戶關(guān)系管理。當(dāng)產(chǎn)品導(dǎo)入到一定程度，就會形成市場(轟動)效應(yīng)。此時，產(chǎn)品銷量就會進入一個快速提升階段。無論是客戶數(shù)量或者是銷售數(shù)量，就會迅猛增加。此時企業(yè)既面臨著一個更大發(fā)展的可能，也面臨著問題迅速積累的可能。此時客戶關(guān)系管理的核心任務(wù)就是“客戶異議管理”：迅猛增加的客戶對產(chǎn)品有什么負面感受?有什么個性的、合理的、建設(shè)性的要求?如何根據(jù)這些信息對產(chǎn)品進行最大限度的完善，以提升客戶滿意度就變成決定成敗的關(guān)系。在這個方面，蘋果、三星、華為都做出了典范性努力。
成熟期客戶關(guān)系管理。在產(chǎn)品成熟期，除了對營銷組合進行常規(guī)性管理外，客戶關(guān)系管理最核心的任務(wù)已經(jīng)不再僅僅是客戶對產(chǎn)品一般性問題反映的管理，而是客戶需求變化的管理。即在產(chǎn)品衰退期正式到來之前，就根據(jù)客戶需求變化，研發(fā)并推出新一代產(chǎn)品。在這個方面，從iphone1到iphone7產(chǎn)品創(chuàng)新過程就是最好的研究案例。
衰退期客戶關(guān)系管理。產(chǎn)品衰退期，是客戶滿意度出問題，并批量流失的高危時期。摩托羅拉、諾基亞就是沒有解決好這個問題才退出市場的。迄今為止，蘋果還沒有出問題的跡象，好像三星已經(jīng)出現(xiàn)了些許征兆。
當(dāng)一個暢銷產(chǎn)品業(yè)績出現(xiàn)下滑時，就是推出新產(chǎn)品的最后期限。許多企業(yè)一旦業(yè)績出現(xiàn)下滑，不是在產(chǎn)品更新上采取措施，而是在價格、渠道和促銷上做文章，這種行為無論多么努力，都是強弩之末。產(chǎn)品一旦落伍，再優(yōu)秀的補救措施都難以挽回敗局。諾基亞不是沒有產(chǎn)品研發(fā)的能力，而是在蘋果及其追隨者的強大市場攻勢面前，沒有挽回敗局的信心和能力。因為在蘋果最終擊敗它之前，它已經(jīng)蹉跎了很久。
由此也可以得出結(jié)論，產(chǎn)品生命周期管理的關(guān)鍵其實是對客戶需求的管理。在產(chǎn)品研發(fā)之前，是對新需求或者需求變化的管理，在產(chǎn)品推向市場之后，是對需求滿足程度的管理。滿足程度不高，是產(chǎn)品不夠完善。當(dāng)需求出現(xiàn)變化之后，產(chǎn)品就過時了，如果企業(yè)仍然在產(chǎn)品完善上做文章，就無濟于事了。
質(zhì)量管理的關(guān)鍵在產(chǎn)品生產(chǎn)之前或者生產(chǎn)過程中，客戶關(guān)系管理的關(guān)鍵也是在問題出現(xiàn)之前，而不是問題出現(xiàn)之后。日本電器、日美汽車的整體衰退都是發(fā)生在問題產(chǎn)品大量招回之后。再好的補救措施也改變不了對客戶信任造成的既成傷害。
中觀市場周期指的是行業(yè)性市場周期。
所有行業(yè)都處于周期性發(fā)展之中，決定行業(yè)周期的，是市場周期。所有產(chǎn)品對應(yīng)的是市場上的所有需求。它們構(gòu)成的就是中觀市場，或者行業(yè)性市場，比如電視市場、白酒市場、飲料市場等。
一個中觀市場周期，可以由眾多微觀市場周期構(gòu)成。比如電視市場的黑白電視市場周期、平面直遙彩色電視市場周期、純屏彩電市場周期、背投電視市場周期、等離子電視市場周期、液晶電視市場周期等。它們之間的關(guān)系或共存或者替代，共同支撐著市場，這其中還交織著每個類別的產(chǎn)品層次。
毫無疑問，由于需求和環(huán)境的變化，它們之間存在競爭和替代關(guān)系，但只要不出現(xiàn)同質(zhì)化，競爭者之間存在差異和優(yōu)勢，市場競爭就在周期內(nèi)展開，一旦由于創(chuàng)新乏力，出現(xiàn)行業(yè)性同質(zhì)化，那么，行業(yè)的任務(wù)或者競爭的焦點就會集中到啟動新周期上。否則，整個市場就會增長乏力，整個行業(yè)就會出現(xiàn)低迷。
當(dāng)微觀市場周期平穩(wěn)過渡的時候，中觀市場周期就可以無限長。中國的電視市場周期(中觀市場周期)就經(jīng)歷了從黑白電視到液晶電視的一個相對漫長的歷程�？梢哉f，這一個周期從中國的改革開放一直到新常態(tài)出現(xiàn)，長達35年以上。中國的家電企業(yè)雖然一紅就死，沒有把握好產(chǎn)品生命周期或者微觀市場周期，但挑戰(zhàn)者的風(fēng)起云涌，彌補了那些市場嗅覺遲鈍的領(lǐng)先者，推動了中國家電市場的長期繁榮。
行業(yè)產(chǎn)能過剩只是一種表象，根本原因在于行業(yè)創(chuàng)新乏力。否則，即使通過行政手段將過剩產(chǎn)能去掉，市場與行業(yè)仍然會低迷。因為繼之表現(xiàn)出來的就是在世界領(lǐng)域內(nèi)，你剩下的產(chǎn)能仍然是“過剩產(chǎn)能”。假如中國各行各業(yè)創(chuàng)新強勁，并成功實現(xiàn)國際范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢，那么，怎么可能會有什么產(chǎn)能過剩問題?其它國家的相應(yīng)產(chǎn)能，才是過剩產(chǎn)能。
宏觀市場周期指的整個國家所有行業(yè)共同的市場周期。
所有中觀市場總和構(gòu)成宏觀市場;所有中觀市場各自的演變及其相互作用，共同形成了宏觀市場周期。而宏觀市場周期對應(yīng)的就是一個國家的經(jīng)濟周期。
理解市場周期，無論是微觀、中觀或者宏觀市場周期，對所有人、所有企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)。由于中國市場足夠大、起點足夠低，在過去相當(dāng)長時期，企業(yè)家或者營銷人，根本就不需要研究和關(guān)注這些問題。而到了今天，就不得不研究和關(guān)注這些問題。
從哲學(xué)上，世界上萬事萬物，都是相互聯(lián)系的;而從經(jīng)濟上、營銷上看，各行各業(yè)也是相互聯(lián)系的。
中國經(jīng)濟所以低迷，原因就是微觀市場周期、中觀市場周期和宏觀市場周期，由于創(chuàng)新不足，一起進入了衰退期。此時盡管有創(chuàng)新因素，甚至運用創(chuàng)新產(chǎn)生了良好的市場效果，但由于規(guī)模和影響力還不足以推動微觀市場、中觀市場和宏觀市場進入一個新的發(fā)展周期，因此，只能發(fā)揮局部作用，沒有帶動行業(yè)和國民經(jīng)濟進入一個新的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
營銷的良性循環(huán)
導(dǎo)入市場演進及周期性變化概念后，我們會認(rèn)識到市場營銷是循環(huán)運行，周期性發(fā)展的。而實現(xiàn)營銷良性循環(huán)的關(guān)鍵則是對目標(biāo)客戶需求的研究及其滿足管理。在上一篇文章，我們把它歸結(jié)為“客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略過程”，而管理這個“戰(zhàn)略過程”的精髓就是對客戶需求及其解決方案的周期性、循環(huán)管理。產(chǎn)品完善解決周期內(nèi)問題，產(chǎn)品創(chuàng)新解決跨周期問題，由此形成營銷的良性循環(huán)。
任何業(yè)已成功的企業(yè)，只要關(guān)注并聚焦客戶及其需求，都可以形成良性的營銷循環(huán)。所以從成功走向失敗，最大的問題就是一旦成功，尤其巨大的、長期的成功，很容易反客為主，把自己的利益置于客戶需求及其變化之上。
企業(yè)的“我要怎樣”一點點都有不重要，客戶需要你怎樣才是最重要的。
企業(yè)的目的是盈利，但企業(yè)的使命卻是研究客戶需求，通過創(chuàng)新更好地滿足客戶需求，并持續(xù)地積累客戶。做不到這些，企業(yè)是賺不到錢的，或者即使一時能夠賺到錢，也難以長治久安。
無論企業(yè)的理想多么宏偉、多么遠大，都建立在既有業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)營銷的良性循環(huán)基礎(chǔ)之上，否則，都是無本之木。
近日張維迎先生與林毅夫先生進行了激烈的爭論。“經(jīng)濟學(xué)家”張維迎先生認(rèn)為，中國過去30多年在持續(xù)經(jīng)濟增長的同時，卻并沒有創(chuàng)造能對人類未來發(fā)展提供重要推動力的新技術(shù)。他說，英國產(chǎn)業(yè)革命期間創(chuàng)造蒸汽機，帶來了機械化;美國在南北戰(zhàn)爭之后30年里在電器以及汽車等方面取得突破性的進展。而中國什么突破也沒有實現(xiàn)，對人類進步?jīng)]有什么貢獻。他甚至氣急敗壞到有失斯文。
中國作為后發(fā)國家，毫無疑問會有后發(fā)優(yōu)勢，即可以建設(shè)性地利用迄今為止人類科技發(fā)展的成果。盡管是學(xué)習(xí)與模仿，但能夠建設(shè)性地發(fā)展經(jīng)濟，那就是創(chuàng)新，那怕僅僅是在中國國內(nèi)。很難想象沒有創(chuàng)新能夠把一個落后的國家發(fā)展成為世界第二大經(jīng)濟體，而且是第三名的兩倍以上。
一個國家，一個企業(yè)的創(chuàng)新能力都是逐步累積起來的。中國的航天工業(yè)、高鐵工業(yè)已經(jīng)成功步入創(chuàng)新軌道，已經(jīng)為取得突破性進展，其它行業(yè)的突破，只是時間問題。
張維迎先生既然相信市場的力量，那他就應(yīng)該明白，當(dāng)不創(chuàng)新就死的局面形成后，中國企業(yè)的創(chuàng)新壓力就一定會轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新行動。張維迎相信市場的力量，相信企業(yè)家的作用，但他與中國多數(shù)企業(yè)家一樣，并不真正知道應(yīng)該如何看待、對待客戶，應(yīng)該以什么樣的態(tài)度服務(wù)于客戶。
在一個既定的市場格局內(nèi)，客戶，只有客戶才是決定市場的力量，企業(yè)及企業(yè)家，無論多么強勢、多么智慧，都是客戶的奴仆，盡管企業(yè)和企業(yè)家掙了客戶的錢，掏了客戶的腰包。
這是鐵律：離客戶越近，企業(yè)和企業(yè)家越謙卑;離客戶越遠，企業(yè)和企業(yè)家越高傲。但高傲的企業(yè)和企業(yè)家總是會被競爭對手干掉。其真相終究是什么呢?是客戶借助競爭對手之手，干掉了那些高傲的企業(yè)和企業(yè)家。
客戶并非是企業(yè)和企業(yè)家的上帝，但客戶永遠是主導(dǎo)市場的上帝。所有失敗者，都是被客戶拋棄的結(jié)果。良性的營銷循環(huán)，歸根結(jié)蒂，就是把客戶關(guān)系管理置于良性的循環(huán)之中。兢兢業(yè)業(yè)服務(wù)于客戶，以創(chuàng)新為利器，永不偷懶，永不固步自封。
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