領(lǐng)導(dǎo)=“領(lǐng)先”+“指導(dǎo)”

　　領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)組織賦予某些人權(quán)利，完成組織的目標(biāo)，一個(gè)人向其他人施加影響的過程。領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，對(duì)群體活動(dòng)組織，引導(dǎo)、行動(dòng)的行為過程。

　　領(lǐng)導(dǎo)，就是“領(lǐng)先”+“指導(dǎo)”。

　　宏觀決策思維的前瞻性

　　世界管理大師彼德-德魯克指出：“每當(dāng)你看見一個(gè)成功的企業(yè)，必定是有人做出過勇敢的決策。”而勇敢決策的前提是對(duì)未來趨勢(shì)的超前預(yù)見和清晰洞察。

　　這里有一個(gè)例子：

　　1983年，舒爾茨還是美國老星巴克的市場(chǎng)經(jīng)理，他被派到意大利米蘭去參加一個(gè)國際家居用品展。一天早晨，舒爾茨來到了賓館旁邊的濃縮咖啡吧，店員的微笑和招呼讓他感到親切自然，他發(fā)現(xiàn)意大利的店和美國星巴克不一樣，他們只向客人出售現(xiàn)做的新鮮咖啡。他看見咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進(jìn)濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。這引起了舒爾茨的極大興趣，經(jīng)過進(jìn)一步的了解，他發(fā)現(xiàn)意大利有20萬家咖啡店，僅米蘭一地就有1500家，幾乎每一條街道拐角處都有一家，所有的咖啡吧都很受歡迎。看到一間間充滿人文氣息的咖啡吧，舒爾茨感受從未有過的心靈震撼：咖啡是一種紐帶，咖啡館是人們情感交流和休憩聊天的絕好的“第三空間”!舒爾茨被自己的偉大發(fā)現(xiàn)驚呆了，他堅(jiān)信這種全新的咖啡文化必將成為休閑時(shí)代的潮流，也必將改變美國和全世界。

　　他抱著從本質(zhì)上改變星巴克的決心回到了美國，然而，老星巴克的創(chuàng)始人們卻死死地抱著他們“陽春白雪”的市場(chǎng)定位不放，舒爾茨無法說服他們將星巴克擴(kuò)展到“下里巴人”，他最終不得不離開了星巴克。

　　1986年4月8日，舒爾茨的第一家咖啡店開張，生意上路。到1987年就開了三家，每個(gè)店的銷售額都達(dá)到了年均50多萬美元。這年的3月，老星巴克創(chuàng)始人鮑德溫等人打算把星巴克賣掉，舒爾茨立即融到了400萬美元，1987年8月18日，新的星巴克誕生了。

　　在他偉大的夢(mèng)想支撐下，星巴克快速前進(jìn)。1992年已經(jīng)開店53家，短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個(gè)美國社會(huì)生活的一部分，“星巴克”已成為一種新的社會(huì)現(xiàn)象。

　　現(xiàn)在，美國人和世界上的很多人已經(jīng)無法想象沒有星巴克這個(gè)“第三空間”應(yīng)該如何生活。“我們?nèi)バ前涂耸浅鲇诮涣鞲星榈男枰?rdquo;，星巴克無疑給人們創(chuàng)造了一個(gè)工作和家庭之外的“第三空間”那是飽受現(xiàn)代文明騷擾的人們一個(gè)心靈棲息的家園。

　　進(jìn)入21世紀(jì)，霍華德-舒爾茨倡導(dǎo)的咖啡精神，已成為全球文化，星巴克咖啡店遍布世界每一個(gè)角落，總數(shù)已經(jīng)超過7500家，而且仍在增長，每周接待全球2500多萬名顧客。2004年?duì)I業(yè)額40億美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡郵購商。在過去的10年間，它的股價(jià)在經(jīng)歷了四次分拆之后攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大公司。

　　霍華德-舒爾茨憑著他對(duì)人們生活文化發(fā)展趨勢(shì)的深刻洞察與前瞻性的把握，在短短的20年時(shí)間里打造了一個(gè)遍布世界的咖啡王國。

　　一、領(lǐng)導(dǎo)者要具有大局觀念，戰(zhàn)略眼光，要有廣闊的胸懷

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要有所為，有所不為，要努力學(xué)習(xí)，綜觀世界企業(yè)風(fēng)云，要用戰(zhàn)略眼光去想問題，看問題，處理問題。新的競爭秩序使我們不能再醉心于財(cái)務(wù)報(bào)表，而必須著眼于遠(yuǎn)景規(guī)劃、價(jià)值觀念、商界網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)文化等軟技能。

　　中國有句古語：“有容乃大，無欲則剛”，“宰相肚里能撐船”，有多大的胸懷就能辦多大的事。因此每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要胸懷寬廣，立足公司，放眼未來。要學(xué)會(huì)寬容。寬容是一種美德，寬容不會(huì)失去什么，相反會(huì)真正得到，得到的不只是一個(gè)人，更會(huì)是得到人的心。

　　二、領(lǐng)導(dǎo)者要勇于承擔(dān)責(zé)任。

　　一個(gè)人有多重要，通常與他愿意擔(dān)負(fù)的責(zé)任多少成正比。老子曾說過“受國之垢，是謂社稷主;受國不詳，是為天下王”。他認(rèn)為，一個(gè)人愿意負(fù)載多大的責(zé)任，就會(huì)有多大成就。

　　身為領(lǐng)導(dǎo)者的第一心態(tài)就是負(fù)責(zé)任。一個(gè)公司的使命是什么?負(fù)責(zé)任!對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)行業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，對(duì)合作者負(fù)責(zé)，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)。可以說，一個(gè)企業(yè)愿意擔(dān)負(fù)的責(zé)任越大，它的成就也越大。

　　對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，如果你能將“負(fù)責(zé)任”成為企業(yè)文化的一部分，讓“負(fù)責(zé)任”成為一種共同語言，可以大大提高員工的工作積極性和工作滿意度，不斷提高工作效率。要成功地做到這一點(diǎn)，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行以負(fù)責(zé)任的心態(tài)對(duì)待所有的事。比如，如果你時(shí)常抱怨你的員工不愿意去負(fù)責(zé)的時(shí)候，你應(yīng)該想一想自己應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任。

　　三、信任下屬

　　信任是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)系的基石。作為領(lǐng)導(dǎo)者首要任務(wù)是要?jiǎng)?chuàng)造一種互相信任的關(guān)系，沒有信任就沒有領(lǐng)導(dǎo)。這種信任關(guān)系不是自然存在的，是靠領(lǐng)導(dǎo)去創(chuàng)造的。信任是一種互動(dòng)關(guān)系，需要領(lǐng)導(dǎo)者首先具備信任的能力和心態(tài)，相信對(duì)方是真誠的，相信對(duì)方能夠做到。因?yàn)樾湃问且环N最大的激勵(lì)，信任是一種力量。

　　信任不是放手不管，信任之后要跟進(jìn)，要引證，需要你在一邊激勵(lì)支持他，直到他能做到。信任的誤區(qū)是不負(fù)責(zé)任。

　　信任也是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自身能力的高度自信，正式基于這種自信，你才將自己的信任支持給自己的員工。這種信任將使員工樂于付出，相信企業(yè)的愿景并為之付出自己的責(zé)任和激情。

　　四、制度面前人人平等，領(lǐng)導(dǎo)要做執(zhí)行制度的帶頭人

　　每個(gè)企業(yè)都需要規(guī)章制度來指導(dǎo)其運(yùn)營，這些規(guī)章制度的制定和執(zhí)行是管理者的責(zé)任，自然公司和領(lǐng)導(dǎo)也希望員工遵守這些規(guī)章制度，這些規(guī)章制度應(yīng)當(dāng)有助于企業(yè)取得成果，有助于員工完成工作。要確保規(guī)章制度有效性，要能使規(guī)章制度有效地執(zhí)行。

　　制度是戰(zhàn)略的保證。俗話說：沒有規(guī)矩，不成方圓。紀(jì)律是執(zhí)行路線的保證，路線確定下來，領(lǐng)導(dǎo)是第一重要的。領(lǐng)導(dǎo)要帶頭遵守執(zhí)行好公司和你自己制定的制度，“己所不欲，勿施于人”。做領(lǐng)導(dǎo)的要兩手抓，兩手都要硬。一手抓戰(zhàn)略，一手抓管理，管理要細(xì)化。管理是對(duì)細(xì)微末節(jié)的管理，它是個(gè)苦差事，因?yàn)橐�深入到舉手投足、細(xì)微末節(jié)當(dāng)中去。有人總覺的領(lǐng)導(dǎo)者要管大事、要管全局，從組織分工的原則來講，這是對(duì)的，可從管理的手段與藝術(shù)上，你一定要深入到具體的細(xì)節(jié)，抓住細(xì)微的小事，這樣你才能不會(huì)與真實(shí)隔絕，才能管好大事，管好全局。隨著IT技術(shù)的發(fā)展，扁平化組織的結(jié)構(gòu)是趨勢(shì)、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該、也能夠管好細(xì)微末節(jié)。在抓管理時(shí)，切記不能隨心所欲，隨意表態(tài)。

　　五、公司的利益永遠(yuǎn)是第一位

　　我們一切的經(jīng)營活動(dòng)都是為了公司的發(fā)展，企業(yè)以獲得最大利潤為宗旨，這是我們創(chuàng)業(yè)發(fā)展壯大的最終目的，公司發(fā)展到今天，公司在壯大，難免產(chǎn)生宗派和無原則的糾紛。一把手的核心問題就是能否將企業(yè)的利益擺在第一位的問題，如果你主動(dòng)自律，嚴(yán)格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切問題放在桌面上來談，就可以對(duì)可能產(chǎn)生宗派的苗頭、有可能產(chǎn)生無原則糾紛的苗頭大膽批評(píng)。因此強(qiáng)調(diào)：

　　1、一把手要團(tuán)結(jié)班子成員及公司成員，尤其是公司下派人員。

　　2、千萬不要為了自己的小九九壞了公司的大事。各部門一把手不要越權(quán)，用好公司賦予給你的權(quán)力就行了，更不要為個(gè)人私利去伸手，或手伸的太長，這樣對(duì)你是沒有好處的。一定要帶頭保持公司的一個(gè)良好風(fēng)氣，建議公司要樹立一個(gè)天條，就是不許謀取額外利益。我想這也是大家共同疾恨的。對(duì)這類現(xiàn)象，公司除采取措施外，還保留追訴的權(quán)力，于己于公司都不好。

　　3、欲望是永無止境的，不要因?yàn)橐粫r(shí)貪念而飲恨終生。千里之堤，毀于蟻穴，當(dāng)一把手的切記不能因?yàn)檠矍暗南夘^小利和自己的小九九而損害公司的利益，損害公司的聲譽(yù)。各部門一把手一定要引起高度警覺，警鐘長鳴，不可松懈。

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